Тема № 21 Показатели рейтинга.
Рейтинг это - Сводный отчет оценки работы магазина по объективным показателям. Система оценки - бальная.
Оцениваются следующие показатели:
Выполнение плана по производству
Статистика работы касс.
Выполнение норматива потерь.
Комплектация линейного персонала без учета администрации.
Текучесть персонала
Нормативы по рейтингу:
Выполнение плана по производству.
- На каждую группу по производству устанавливают план по товарообороту.
- План устанавливают на каждый месяц в квартале.
- План по производству включает в себя следующие группы товаров:
ü Мясо
ü Кура (без учета куры - тушки)
ü Гриль
- Расчет выполнения плана производится по следующей схеме:
Складывается товарооборот по каждой группе товаров и делится на суммарный результат плана и умножается на 100.
Например: План по производству установили 884421,56 рублей. Фактический товарооборот по группам (мясо, кура, гриль) составил 802600,27 рублей.
802600,27/884421,56*100 = 90,75% - план по производству выполнен на 90,75%, т.е.
По рейтингу мы не получаем баллов, так как наш показатель ниже критической нормы.
Статистика работы касс.
Стандарт Компании – 3 покупателя в кассе – считается очередью. При скоплении покупателей в кассовой зоне в магазине должны работать все кассы.
- Отчет позволяющий произвести аналитику по следующим параметрам:
ü В какой промежуток времени наибольшее количество покупателей
ü В какой промежуток времени в магазине есть очереди на кассах.
- Стандарт распространяется на все магазины Компании.
- Учитывается количество рабочих касс, и количество покупателей каждые 15 минут, количество покупателей не более 12.
- В отчете красным цветом выделяют нарушения.
- Допустимое количество нарушений 6 в день.
- Средний показатель высчитывается следующим образом:
Общее количество нарушений за период делится на количество дней в этом периоде,
получаем среднее значение.
Текучесть персонала.
- Текучесть - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
- Процент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период.
-
Процент текучести в наших магазинах считается по следующему примеру: в текущем месяце в магазине фактически работало 17 человек, включая Административный состав (не путать со штатным расписанием магазина), один сотрудник уволился, расчет % текучести следующий 1/17*100 =5,8
- Причины появления текучести персонала:
ü Ошибка при наборе
ü Заработная плата
ü График работы
ü Условия труда
ü Психологический климат в коллективе
ü Отсутствие профессионального и карьерного роста
ü Отсутствие обучения и адаптации персонала
ü Личные обстоятельства
ü Качество администрирования
- Последствия текучести персонала:
- Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
- Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности, такие как:
ü повышение нагрузки на работающий персонал (физической, психологической)
ü снижение мотивации и лояльности работающих сотрудников
ü ухудшение морального состояния оставшихся сотрудников
ü снижение качества выполняемых задач не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать
ü снижение уровня сервиса в магазине: новички еще не обладают необходимыми навыками, и опытный сотрудник тратит свое рабочее время на бесперебойное обучение новых сотрудников, при этом возможно снижение качества выполнения им основных обязанностей
ü снижение уровня товарооборота
ü рост потерь и, как следствие, снижение заработной платы
ü снижение привлекательности магазина, как для покупателей, так и для потенциальных будущих сотрудников магазина
ü увеличение затрат магазина и Компании в целом (поиск и подготовка новых сотрудников и т.д.)
ü падение имиджа КомпанииКонец формы
·
- Мероприятия по снижению текучести.
ü Качественный отбор кандидатов:
Собеседование
коллегиальное решение по кандидату.
ü Заработная плата:
контроль правильности начисления ЗП
на постоянной основе доводить информацию до сотрудников: сколько начислено, какие премии, какие удержания и.т.д.
ü График работы:
контроль за соблюдением графика
равномерно распределять нагрузку на всех сотрудников магазина
своевременно закрывать вакансии
ü Условия труда
поддержание нормативных санитарно-бытовых условий в магазине
обеспечение возможности приема пищи
своевременное инициирование ремонта
ü Психологический климат:
регулярное информирование коллектива о задачах, которые стоят перед магазином, о результатах, об успехах и неудачах магазина, о планируемых мероприятиях, о нововведениях в работе (ежедневные пятиминутки, собрания).
инициирование и поддержание традиций внутри коллектива- поздравление сотрудников с Днем рождения; проведение конкурсов «Лучший кассир», «Лучший отдел» и т.д.
инициирование проведения тренинга на сплочение команды в случае смены 50% персонала.
создание и культивирование открытых рабочих отношений внутри коллектива, поддерживать ровные отношения внутри коллектива, давать объективную оценку действиям сотрудников, соблюдать правила подачи обратной связи (хвалить при всех, порицать — наедине), решать конфликтные ситуации между сотрудниками, а в идеале предупреждать подобные ситуации и т.д.
отслеживать и анализировать психологический климат в магазине (опрос по удовлетворенности трудом и заработной платой, проводимый сотрудниками отдела персонала). Возможно проведение регулярных опросов силами Администрации магазина. Данные опросы позволяют измерять степень мотивированности и лояльности персонала магазина и определять влияющие на это факторы.
ü Профессиональный и карьерный рост.
информирование сотрудников об открытых вакансиях разного уровня внутри Компании
инициирование выдвижения сотрудников в КР, знание Администрацией магазина Регламента по работе с внутренним Кадровым резервом
информирование сотрудников о возможности проявить себя в конкурсах, проектах
предоставление возможности персоналу получать новый опыт, повышать квалификацию (делегирование, кураторство)...
ü Обучение и адаптация персонала
личное участие в подготовке стажера (знакомство с коллективом магазина, закрепление за куратором).
Инициирование обучения сотрудника в УК, обратная связь по результатам работы с первого дня, соблюдение стандартов стажировки, помощь в понимание стажером требований компании (ответы на вопросы стажера, демонстрация стандартов)
контроль качества изучения документов стажерами, выданных на самостоятельное изучение;
контроль по качеству стажировки новичка куратором,
запрос обратной связи от кураторов по результатам работы стажеров
ü Личные обстоятельства
личная беседа с кандидатом на этапе его отбора в качестве нового сотрудника магазина (для выяснения возможности возникновения различных обстоятельств)
поддержание интереса к сотруднику на протяжении всей его работы (чем живет семья, как успехи детей, какие планы и т.д.)
помощь в понимании личных целей сотрудника- (к чему стремится сотрудник? Что для этого необходимо? Как этого достичь? и т.д.)
личная беседа при увольнении для анализа причин увольнения...
ü Качество администрирования
знание технологий работы любого сотрудника магазина
планирование своей работы и работы коллектива (краткосрочное, долгосрочное)
грамотная постановка задач
своевременный контроль выполнения поставленных задач
обратная связь по результатам выполнения задач
использование всех способов материальной и нематериальной мотивации сотрудников
отслеживание и анализ показателей работы магазина (рейтинг магазина, жалобы покупателей и т.д.)
инициирование и повышение профессионального уровня в обучающих программах компании (доп. Занятия, семинары, тренинги)
запрос обратной связи у подчиненных, у руководителей для выявления «минусов» в стиле управления...
личные проблемы и плохое настроение руководитель должен оставлять за пределами магазина, т.к. его настроение напрямую влияет на позитивный настрой в работе.
руководитель должен служить примером во всем, начиная от внешнего вида, заканчивая грамотно поставленной речью.
умение говорить сотрудникам комплименты, любой сотрудник оценит, то, что вы обратили внимание на новую прическу или макияж.
умение аргументировано отвечать на вопросы. Руководитель не может себе позволить сказать «потому - что». Особенно данная проблема касается начисления ЗП. Зачастую Администрация магазином, ссылается на бухгалтерию, но даже не попытаются выяснить, почему сотруднику не доплатили, предлагая это сделать самому сотруднику.
Комплектация персонала
- Комплектация –это соотношение фактически работающих сотрудников с количеством сотрудников, согласно штатному расписанию.
- Для расчета рейтинга используется 2 варианта комплектации:
ü Комплектация персонала, без учета администрации – показатель распространяется только на магазин
ü Комплектация персонала с учетом администрации – показатель распространяется только на РД.
- Расчет комплектации производится по следующей формуле (без учета администрации): фактическое количество сотрудников линейного персонала – делится на количество линейного персонала согласно штатному расписанию и умножается на 100%
- В Рейтинге отражаются данные по комплектации – из табеля.
Например: количество сотрудников линейного персонала нашего магазина 19 человек, согласно штатному расписанию 22 человека.
19/20*100 = 86,36 таким образом комплектация линейного персонал на текущий момент 86,36% - что значительно ниже нормативного показателя (95%)
Расчет комплектации с учетом администрации производится аналогичным способом, только за основу берут фактическое количество всех сотрудников магазина и делят на количество всех сотрудников согласно штатному расписанию
Например: количество всех сотрудников персонала нашего магазина 23 человек, согласно штатному расписанию 26 человека.
23/26*100= 88,46%
- Также можно произвести расчет комплектации по каждой должности сотрудников.
Например: в нашем магазине работает 3 специалиста – грузчика, согласно штатному расписанию специалистов – грузчиков должно быть 4.
3/4*100 = 75% таким образом комплектация специалистов – грузчиков на текущий момент составляет 75%
Потери.
· В Компании существует разделение потерь на – прямые и списание.
· Норматив на прямые потери и списание устанавливается на каждый квартал.
· На летний период времени прямые потери составляют 0,3% от товарооборота магазина.
· На зимний период времени прямые потери составляют 0,4% от товарооборота магазина.
· На списание устанавливается индивидуальный процент для каждого магазина и на каждую ключевую группу товаров.
· Также Компания предоставляет 0,15 % от товарооборота на списание остальных товаров (за исключением ключевых групп товаров)
· Для магазинов работающих по системе Кросс – Докинг списание на остальные группы товаров (за исключением ключевых) 0,3% от товарооборота.
- Расчет потерь для рейтинга производится по следующей схеме:
ü Все потери за квартал делятся на товарооборот за квартал, получившийся результат умножается на 100
Например:
Товарооборот за квартал составил 30296260
Сумма всех потерь в 1 инвентаризацию в квартале составила 273600 рублей
Сумма всех потерь во 2 инвентаризацию в квартале составила 292000 рублей
Итого: Сумма потерь за квартал составила 565600 рублей
565600/30296260×100=1,87%
План товарооборота на квартал составил 33064306
План на потери за квартал 479452
Норматив потерь для данного магазина составляет 1,45%
Таким образом, норматив на потери был превышен на 0,42% - в расчете рейтинга магазин не получит 4 балла, т.к. превышение норматива более, чем на 0,2 %
Удержание за превышение потерь:
G Если магазин уложился в норматив по потерям, удержание не производится.
G Норматив на все потери это сумма норматива на списание по ключевым группам и производству, плюс норматив на прямые потери.
G В случае превышения норматива на списание и норматива на прямые потери, производится удержание на сумму превышения прямых потерь и списания по каждой группе отдельно, на которую установлен норматив.
Например: Норматив на потери установлен 1,45%, магазин провел инвентаризацию с показателем 1,68%.
Расчет на удержание будет производиться по схеме: Списание + прямые потери по каждой группе, на которую установлен норматив.
Предположим, что потери по группе гастроном молочный составили - 32391,59, допустимая сумма на потери по данной группе товаров (0,4 от Т.О. данной группы) - 12061,80; сумма списания превышена на 4908. Таким образом, сумма удержаний по данной группе составит: 25237,79.
(32391,59 – 12061,80) + 4908 = 25237,79
G Удержание за превышение норматива по группам мясо и мясные п/ф производится с администрации магазина и сотрудников данного отдела.
G Удержание за превышение норматива по группе выпечка собственного производства, производится с администрации магазина и сотрудников данного отдела.
G Превышение норматива по группе фрукты/овощи – персональная ответственность администрации магазина.