Выбор и реализация инновационной стратегии

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменившиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия непосредственно направляется на решение определенных проблем производства.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как: капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль над рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы внешней среды – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции. Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

- оценить текущую стратегию конкурентов;

- исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

- попытаться собрать сведения о НТР соперников, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволяет лучше продумать стратегию конкурентной борьбы. Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители связали себя со стратегией использования нововведений.

Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

Рис. 5.3. Фазы стратегического планирования

Выделяют систему стратегий развития предприятия.

Предпринимательские стратегии:

- удовлетворение потребностей;

- рост потенциала;

- НТР;

- маркетинговые;

- конкуренции и кооперации в создании нововведения;

- конкуренции на рынке.

Организационные стратегии:

- организация управления на предприятии;

- структуры оценки результатов деятельности предприятия.

Трудовые стратегии:

- мотивации труда;

- влияния НТР на потребность в трудовых ресурсах.

Особо выделяется стратегия научно технического развития (НТР). Стратегия НТР направлена на реализацию стратегических целей предприятия и остается на длительный период. Она оказывает влияние:

- на отношения между потребностями (цели технического развития);

- на активность реакции на происходящие технологические сдвиги;

- на направления воздействия новой технологии на труд и структуру трудовых ресурсов.

Предприятие, формируя свою стратегию развития, отбирает из числа альтернатив конкретные стратегии, соответствующие выбранным им ориентирам управления и конкретизирует их применительно к своим особенностям.

Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии.

Основу формирования инновационной стратегии составляеттеория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая научно-техническая политика. Рамки стратегии определяются общественными потребностями.

Основными параметрами выбора стратегии являются:

- технологический уровень;

- заимствования технологий;

- продуктивность;

- оригинальность продукта и его воздействия на ценообразование и прибыль.

Выделяют три типа инновационной стратегии:

1. Наступательная характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предметной конкуренции.

2. Оборонительная направлена на удержание конкурентных позиций.

3. Имитационнаяиспользуется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Основные направления инновационной стратегии формируются следующим образом:

- целесообразное и рациональное использование наиболее доступных результатов инновационной деятельности для выполнения генеральной цели предприятия: удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставления определенных видов услуг;

- обеспечение и экономическое использование ресурсов в ходе освоения продуктов инноваций;

- использование творческой инициативы инновационной активности персонала предприятия, а также передового опыта и потенциала специалистов из сторонних организаций, являющихся разработчиками инноваций.

Систему финансовой поддержки составляют источники формирования финансовых ресурсов, механизмы аккумуляции, контроля и возвратности инвестированных средств.

Источниками финансовых ресурсов могут выступать:

- субсидии и субвенции из федерального или регионального бюджетов;

- целевые средства местных бюджетов;

- отчисления государственных внебюджетных фондов;

- отчисления специальных фондов поддержки и развития малого инновационного предпринимательства (в размере 2-5%);

- доходы от реализации региональных программ и проектов;

- доходы от фондовых операций с акциями субъектов инновационной деятельности, от выпуска и реализации региональных ценных бумаг;

- иностранные инвестиции.

Инновационная стратегия помимо финансовых ресурсов располагает и трудовыми, информационными, материальными, ресурсами. В зависимости от специфики происходит их перераспределение в пропорциональной зависимости.

Следует отметить сложность взаимосвязи функций и ресурсов: так трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функции, в том числе и для функций управления, но для реализации этого вида ресурсов необходимы функции управления. Поэтому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материальных – технических, трудовых и информационных, принимаются в расчет организационная структура, технология процессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области.

Отметим что, распределение ресурсов при инновационной стратегии, происходит между проектами, в то время как корпоративная стратегия предполагает распределение ресурсов между сферами управления (маркетингом, производством, НИКОР).

При формулировке стратегии НИОКР учитываются следующие факторы:

- прогнозирование экономической обстановки (внешние факторы: экономика, социальная сфера, политические риски и т.п.);

- сравнительная эффективность затрат на новую технику (сопоставление при альтернативных вариантах);

- риск против окупаемости;

- анализ потенциала (конкурентные преимущества, инновационный потенциал предприятия).

Все инновационные стратегии можно свести к основным видам:

1. Наступательная.

2. Защитная.

3. Промежуточная.

4. Лицензионная.

5. Пионерская.

Наступательная стратегия характеризуется высоким риском, высокой окупаемостью в случае успеха, и используется фирмами, стремящимися быть лидерами в продвижении нового продукта на рынок. Такое стремление требует от фирмы определенной квалификации в осуществлении нововведений, наличия значительных ресурсов, способность видеть перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах.

Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для некоторой части продукции. Наступательная стратегия оправдана только в случаях выбора соответствующего перспективного вида продукции, на котором корпорация концентрирует свои силы и ресурсы. Рыночный лидер в отрасли, где доминируют несколько производителей, очень уязвим, поскольку позиции могут быть подорваны в результате внедрения конкурентом более совершенного продукта. Такое поведение конкурентов, основывается на осуществлении так называемой умеренной наступательной стратегии или позиции «вице-лидера».

Эта стратегия используется предприятиями, производящими качественную продукцию широкого ассортимента. Предусмотрительность поведения заключается в том, что предприятие, уступая позицию лидерства, избегает острого конфликта с конкурентами, но не совершает ошибок лидера при продвижении им товара на рынок нового продукта. Большая прибыль за счет массовой продажи является девизом такого предприятия. Такая стратегия не является свидетельством технологической отсталости или игнорирования нововведений со стороны избравшей ее фирмы.

Защитная стратегия, предполагающая существенно невысокий риск, используется предприятиями, способными получить прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка.

Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации-продукты и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений, полученных другими фирмами. Порою, даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они предполагают проводить сбалансированное распределение ресурсов между проведением собственных исследований и разработок и приобретением лицензий. С другой стороны продажи лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии.

Альтернативой приобретению технологий конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо «всей команды проекта». Возможность такого поведения, может быть обусловлена, нежеланием конкурента продолжать работы по исследовательскому проекту или сокращением расходов на него. Такое значение возможных изменений в политики конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт и умение за минимальную цену.

Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции, и стремлении удерживать преимущества по максимальной доле маленького рынка. Это стремление, обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В тоже время в учете специальных запросов потребителя преимущество на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток; преимущество же получают мелкие и средние фирмы.

Пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товара или услуг, а крайне рискованном (но и весьма выгодном) в поиске радикальных решений.

Главный источник силы таких фирм связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Эта фирма стремиться к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. В чистом виде наблюдать пионерскую стратегию крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Но именно этот тип стоит у источников практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной западной экономике. Высокий творческий потенциал фирмы и дух предпринимательства определяют, по сути, использование наступательной стратегии.

Подобная стратегия неразрывно связана со стратегией приобретения компаний, которая заключается в поглощении или слиянии одной компании (мелкой) с другой (крупной).

Это связано с переключением внимания крупной корпорации на новый сегмент рынка, созданный мелкой фирмой в результате радикального нововведения. При этом непривычные к конкурентной борьбе фирмы- пионеры оказываются вынужденными противостоять неизмеримо более мощному сопернику в области массового производства. Поскольку даже в самом удачном случае мелкая фирма должна решать для себя новую задачу: удержания своей доли на рынке и обеспечения своей доходности, т.е. должна изменить свою стратегию.

В первом случае есть для нее смысл соединить свой высокий научно-технический потенциал с финансовыми возможностями крупной фирмы.

Во втором случае, более редком, она должна либо сформировать четкую специализацию и найти свою нишу на рынке либо изыскать возможности для осуществления масштабных инвестиций в производство, управлении и сбытовую сеть и самой стать крупной корпорацией.

При всей важности НТП для современной экономики, необходимо отметить, что фирмы- пионеры (новаторы) имеют распространение и в сфере маркетинга, финансов, коммерческой деятельности.

Таким образом, из факторов влияющих на выбор инновационной стратегии наиболее значимыми являются:

1. Информация о поведении конкурентов при экономических изменениях.

2. Склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации.

3. Тенденции и перспективы развития отрасли.

Вопросы и задания

Контрольные вопросы:

1. Что входит в процесс управления инновациями на предприятиях?

2. Какие критерии выделяют в процессе оценки инновационного проекта?

3. Какие инновационные стратегии наиболее применимы для сферы В2В?

4. Как факторы потребительского поведения влияют на формирование инновационного замысла?

Тесты

Задание для самостоятельной работы

1.Сформулируйте и впишите задачи для каждой службы предприятия

Практический пример

«Обоснования доходности инновационного проекта»

В связи с изменениями экологических нормативов органы государственной автоинспекции ввели более жесткие ПДК примесей в выхлопных газах автотранспортных средств. На малом предприятии «Импульс» разработана универсальная насадка на глушитель, улавливающая вредных примесей. Для организации производства был разработан бизнес-план, основные экономические характеристики которого представлены в таблице 1. Поставка оборудования осуществлена в 2003 году.

Определить:

1. поток реальных денег;

2. коэффициент дисконтирования проекта;

3. чистый дисконтированный доход проекта;

4. чистую текущую стоимость по годам реализации проекта;

5. индекс доходности;

6. внутреннюю норму доходности проекта;

7. срок окупаемости проекта;

8. точку безубыточности проекта.

• ⇐ Назад
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 21
• 222324
• 25
• 26
• Далее ⇒