Составляющие сетевой организации: рынок, добавленная стоимость, технологии, коммуникации 2 страница
- определить точку соприкосновения такого взаимодействия (фиксируется уникальность, точность, своевременность и пространственное расположение такого общения);
- превзойти ожидания потребителя (это создает инерцию роста спроса).
Рик Баррер отмечает: «Если ваша цель – непоколебимая приверженность, то умение давать преувеличенные обещания и превосходить ожидания должно стать методом вашей работы». [8] Баррера Р. Превосходя ожидания: бизнес на грани возможного / Р. Баррера; (пер. с англ.). М.: Эксмо, 2007. – С. 14.
Важную роль в установлении сетевого взаимодействия между агентами сети являются «точки соприкосновения». Прежде всего речь идет об отношениях поставщик-потребитель. «Точки соприкосновения с продуктом – это момент, когда потребитель вступает в контакт с товарами (услугами), которые вы предлагаете, чтобы привлечь его интерес и деньги».[9] Баррера Р. Превосходя ожидания: бизнес на грани возможного / Р. Баррера; (пер. с англ.). М.: Эксмо, 2007. – С. 122
В точках соприкосновения сетевые отношения постоянно воспроизводятся. В них создается не только особая атмосфера многостороннего контакта, но и формируются новые потребности и их динамика. Точка соприкосновения включает в себя информацию о продукте, способы отгрузки, виды оплаты, гарантийные условия, наличие запасных частей, сервисное обслуживание, политику возврата, возможность повторной переработки. [10] Баррера Р. Превосходя ожидания: бизнес на грани возможного / Р. Баррера; (пер. с англ.). М.: Эксмо, 2007. – С.123.
В инновационных сетях в точках соприкосновения технологии передаются покупателю, который обучается, при необходимости обретаются необходимые знания и навыки. С точки зрения сетевых инновационных отношений с потребителем (соответственно, компаний – по Booz & Company) можно выделить три их группы.
- Сетевые интеграционные инновационные отношения с потребителем, ориентирующиеся на еще не удовлетворенные потребности - Apple, Procter & Gamble, лидеры IT и потребительского рынка;
- Сетевые отношения периодических, циклических взаимодействий, пошаговых инновационных улучшений в рамках длинных технологических циклов - Hyundai Caterpillar;
- Сетевые отношения, сориентированные на технологии, но не на потребителя - Google, Bosch (характеризуются высокими коммерческими рисками).
Аксиома. Экономическая интеграция строится на взаимозависимости, зависимости и интеграции потребностей участников интеграционного процесса. Спрос на продукты новых цепочек высокой добавленной стоимости вытягивает спрос на продукты нижележащих цепочек. Такая зависимость формирует основу для горизонтальных сетевых связей.
Аксиома. В зависимости от уровня генератора потребностей и уровня элементов операционного ядра различают различные формы интеграционных горизонтальных процессов.
Аксиома. Интеграционные отношения с потребителем предполагают экстравертную ориентацию основных показателей компании-поставщика на потребителя (кастомизация показателей).
Аксиома. Экстравертная ориентация бизнес-процессов предполагает налаживание прямых контактов с потребителем всех функциональных отделов организации и непрерывное развитие этого процесса.
Аксиома. Кастомизация основных показателей компании требует особых технологий и экспертных оценок, исходящих из интересов потребителя. Данный процесс должен как учитывать, так и влиять на основные ценности организации.
Аксиома. В условиях кастомизации рынка потребительское партнерство децентрализует внутреннюю структуру компании, нацеливая сотрудников на индивидуальную работу с потребителем. Решение проблем своевременной и качественной реакции на потребительские запросы предполагает формирование мобильных межфункциональных групп. Разнообразие потребительских запросов и проблем предполагает отход от стереотипных подходов. Формирование организационного разнообразия в этом плане возможно только на основе самоорганизации, развития организационной демократии.
Аксиома. Установление устойчивой петли активной обратной связи с потребителем на долговременной основе предполагает вхождение в мир мотивации покупателей. Здесь возможно несколько вариантов. Во-первых, многомерная реакция на моногомерную систему мотивации потребителя. Во-вторых, прослеживание динамики мотивации и предугадывание новых мотивационных процессов. В-третьих, участие производителя в развитии мотивации потребителя.
Аксиома. Усиление роли внешних связей сетевой организации создает благоприятные условия для развития организационной демократии.
Аксиома. Сетевая организация мезоуровня развивается в процессе как обрастания базовых потребностей производными, так и интеграции базовых потребностей. Сеть представлена портфелем взаимосвязанных потребностей.
Аксиома. Сетевая организация может быть создана в процессе формирования потребностей на основе технологических инноваций, создающих принципиально новые продукты. Цепная реакция образования новых продуктовых потоков создает основу для формирования новых сетевых экосистем.
Сетевая инновационная экономика рождает новые движущие силы технологического развития. Реализация новых идей, оживляет разнообразие связей конкурентной среды. Конкуренты ориентируются на особый инновационный технологический вектор и готовы быстро реагировать на новые технологические продукты или создавать инновационные «шумы». «Новаторам все сложнее быть услышанными среди шумового фона, созданного конкурирующими источниками; похоже, что изменить ситуацию можно только благодаря навыкам общения, овладеть которыми не так просто». [11] Чакраворти Баскар. Продвигаем инновации на рынок: новые правила // Искусство управления. №6. 2004. – С.103
Инновационная сеть как самосовершенствующаяся система настроена на эффективное движение инновационных продуктов, их коммерциализацию. Последнее вызывает разную реакцию компаний, конкурирующих с данным продуктом и поддерживающих его. Новатор выстраивает сетевые отношения в трех направлениях, учитывая интересы и ожидания:
- игроков, способными повысить эффективность инновации;
- тех, кто помогает инновации дойти до потребителя;
- потребителей.
Сетевые отношения формируются в соответствии с ожиданиями данных групп игроков. Сети имеют разный масштаб от сетей малого бизнеса до ТНК.
Сети разнообразны. Данное разнообразие определяется субстанцией современной сети – проектной группой, командой. Если команда построена по иерархическому признаку, это ограничивает многообразие альтернатив развития сети. Если субстанция связана с разнообразным сетевом лидерством в проектной группе, СБЕ, количество альтернатив резко возрастает. В этом случае переменное лидерство предполагает переход лидерских позиций от одного сотрудника к другому. Временное лидерство является наиболее развитой формой организационной демократии. Такие СО могут работать на границе хаоса, с высокими рисками и неопределенностью. Практика показывает высокую результативность такой организации.
Многообразие сетевых отношений имеет отраслевой аспект. Сети получили широкое распространение в промышленности, финансах, торговле, туризме, страховании, образовании, транспорте и т.д. Поскольку потоки информации в условиях кастомизации экономики отрасли децентрализуются, усложняются, вопросом выживаемости становится установление сетевых отношений с потребителем. Так, страховой бизнес связан с обработкой больших взаимосвязанных массивов данных, здесь применена информационно-сетевая модель принятия и реализации управленческих решений. Информационно-сетевая модель экономической организации в сфере страхования показала свою эффективность. Расширение филиальной сети страхования, установление сетевых связей с клиентами, использование сетевого менеджмента и т.д. – свидетельствует о многомерности сетевых отношений даже на микроуровне. Скорость изменения масштаба сетевой организации зависит от качества конкурентных преимуществ, которые совершают свое движение по сетевым коммуникациям. В сети открываются возможности движения более совершенных страховых продуктов, услуг. Использование сетевых подходов в финансовой области позволяет участникам сети сформировать эффективную систему управления инвестиционным портфелем и вывести инвестиционный поток на новый уровень (количественный, качественный).
Установление горизонтальных сетевых связей между туристскими операторами – одно из направлений развития сетевого информационного управления в туристическом бизнесе. Другая плоскость сети - установление горизонтального информационно-финансового взаимодействия операторов с клиентами - позволяет установить новые их потребности и возможности. В этих условиях необходима перестройка системы образования. Новой парадигме развития соответствуют сетевые корпоративные университеты, переходящие от обучения сотрудников к формированию их умений встраивать свои знания и компетенции в сетевое развитие бизнеса.
Интернет-экономика по своей природе является сетевой. Yahoo!, OAL, Amazon заключили тысячи сетевых соглашений. Без этого невозможно создать трафик и предложить уникальные программные продукты, ИТ и информационные услуги.
О.М. Хотяшева выделяет такие типы сетевых партнерских отношений, как:
- сервисные союзы (консорциумы);
- союзы, создаваемые с целью доступа к ресурсам или преимуществам партнера и выражающиеся в создании совместных предприятий;
- союзы заинтересованных групп (поставщики, потребители). [12] Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд.- СПб.: Питер, 2006. – С.190.
Широкое распространение получили франчайзинговые сети (товарные, производственные, деловые).
+Сети и аутсорсинг
+Закономерность. Сеть, активно проникая в различные области экономики, по мере укрепления индивидуальных связей с внешним потребителем, вытесняет из его внутренней структуры те компоненты, на которых она специализируется. Это переформатирует структуру компании-потребителя, делает ее компактной. То, что для сети является инсорсингом, для потребителя - аутсорсинг. Формирование новой экономики, в которой доминирует сетевая тенденция, взаимосвязано с доминирование инсорсинга-аутсорсинга как инструментов оптимизации организационной структуры.
+Данные инструменты по мере повышения скорости их использования создают особую открытость компании. Последняя некоторое время сохраняет связи с отделившимся звеном, а приобретая новый элемент, входит в новый мир партнерских отношений. По мере такого обновления структуры и процессов, компания постепенно утрачивает четки границы с внешней средой.
+Аутсорсинг подчинен стратегическим сетевым процессам организации. В зависимости от стратегии он может как усиливать, так и ослаблять операционное ядро. В первом случае он превращает последнее в атом, дискретную часть сети. Такие компании «…способны объединяться в сети стоимости, или молекулы, отличающиеся мощью, быстротой и невероятной гибкостью в то же время достаточно управляемые, чтобы быт в состоянии удовлетворит ожидания клиентов». [13] Камрас Роджер, Фарекомб Мартин. Алхимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня. – М. ИД «Секрет фирмы», 2005. – С. 38.
Во втором – позволяет организации переключиться на более сложные виды деятельности, развить новые компетенции, укрепить определенные стратегические активы. Операционное ядро, отправившееся в самостоятельное плавание, составляет важную часть внешней сетевой экосистемы. Данная связность получает контрактную форму. Как отметил Генри Минцберг, «…организация, работая по контрактам с другими компаниями, может полностью отказаться от операционного ядра». [14] минцберг СК. – С. 442.
Это подтверждает тенденцию развития организации в направлении усиления роли вспомогательного, что развивает свойства организации как органической системы и обеспечивает более гибкую и многомерную реакцию на динамику внешней среды.
+Автоматизация операционного ядра радикально перестраивает структуру, функции и бизнес-процессы организации, институт лидерства. Административное сопровождение операционного ярда полностью исчезает. Функциональные и вспомогательные системы не подлежат нормированию и прямому контролю. Они могут быть эффективными только будучи встроенными в самоорганизующиеся проектные группы. Такая децентрализация и укрощение функций – важный шаг к сетевой организации, выдвижению на первый план инновационного взаимодействия. Инновационная ориентация развития предполагает подчиненность структуры конкретным проектам. Переход к новым проектам вызывает отделение одних звеньев и включение других. Часть инновационных ячеек, не вписанных в стратегические процессы, продается.
+Другой вид аутсорсинга связан с отделением от компаний подразделений операционной производственной деятельности, с которым устанавливаются сетевые отношения. Базовые функции и проектные группы, моделирующие новые продукты или модернизирующие старые, на первых этапах остаются. Но и они со временем передаются во вне. Устойчивые позиции в сетевых компаниях занимают подразделения НИОКР и стратегический менеджмент. Так, японская компания Casio производственную деятельность передала подрядчикам, сконцентрировавшись на маркетинге и НИОКР. И подобных примеров множество.
+Закономерность. Механистическая структура передает на аутсорсинг звенья операционной системы в целях снижения издержек производства. Стратегия лидерства связана с выстраиванием внешних цепочек добавленной стоимости на основе аутсорсинга. Такая сетевая организация включает цепочку бизнес-процессов вертикальной интеграции как единый гибкий, динамичный самоперестраивающийся процесс. Органическая связность приходит извне.
+Закономерность. Органическая структура, склонная к автоматизации операционного ядра, превращению его в гибкую модульную структуру, передает на аутсорсинг часть функциональных звеньев, настраивая вспомогательный персонал на перекресток бизнес-процессов. Организация связности базовых бизнес-процессов вовлекает организацию в вертикальную интеграцию изнутри. Внешняя сеть приобретает свойства многомерности, позволяя вспомогательному персоналу многомерно реагировать на всплески информационного и инновационного пространства.
++Аксиома. По мере развития сети происходит вывод через аутсорсинг функциональных звеньев компаний и концентрация их в отдельных сетевых звеньях, настроенных не на компании, а на различных стратегические бизнес-единицы и проектные группы (процесс сетевой функциональной кастомизации).
++Аксиома. В процессе передачи на аутсорсинг ряда звеньев, уходящих к поставщикам и потребителям, появляются виртуальные корпорации, управляющие сетевыми трансакционными издержками.
++Аксиома. Массовое использование и высокое качество аутсорсинга способствует развитию вертикальных форм сетевой интеграции. Виртуальная корпорация берет на себя функцию координации сетевых агентов.
++Аксиома. Виртуальная корпорация-координатор выстраивает сеть, пока воспроизводит архитектуру компетенций действующих лиц соответствующей цепочки ДС. В противном случае она превращается в пустотелую компанию, постепенно утрачивающую статус сетевого координатора.
++Аксиома. Архитектурные и координационные компетенции находятся в тесной связности. Координация в среде сложных нематериальных активов предполагает их понимание и участие в их движении.
Сети и эффект масштаба
+ Развитие сетевых отношений перестраивает структуры и процессы как индустриального, так и инновационного уровней. Э.Тофлер предсказал еще в 1960-е годы, что чтобы сохраниться огромные структур демонтируются, затем собираются в новые формы и демонтируются; отделы и подразделения появляются, чтобы выполнить свою миссию и исчезнуть в последующих перестройках. Чтобы данный процесс был менее болезнен, необходимо разукрупнение.
+ Информационная насыщенность взаимоотношений внутри структуры приводит к ее упрощению и параллельной атомизации. Тенденция к разукрупнению и децентрализации в экономике тесно связаны. Об этом отмечают ведущие исследователи в области менеджмента. Так, Дэвид Хасс отмечает, что происходит переход к меньшим по размеру и более гибким организациям. «Гибкость остается единственным ключевым фактором выживания и развития». [15] Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л. А. Трофимовой. – СПб.: Питер, 2001. –С. 15.
+ Альтернативной атомизации является гигантомания. Чем крупнее организация, тем большую роль играет бюрократия, тем выше бюрократизация ее структуры и формализация поведения ее сотрудников.
+Закономерность. Переход от механистической к органической системы управления предполагает разукрупнение, демонтаж гигантских бюрократических структур, усиление тенденции к атомизации. Последняя начинается с «укрощением» инерционности функциональных звеньев организации. Последнее связано как с отделением их на основе аутсорсинга, так и разукрупнением, выделением отдельных звеньев, интегрирующихся с проектными подразделениями. В результате функциональные структуры не тормозят проектные инициативы, а поощряют их.
+Аксиома. Механистические структуры подавляют атомизацию как внутренней организационной среды, так и внешней. Органические структуры создают благоприятную внутреннюю и внешнюю среду для атомизации.
++Аксиома. По мере автоматизации операционного ядра стандарты используются для механизмов, высвобождая живой труд для творчества. Переход стандартов как важнейшего источника эффекта масштаба на второй план способствует компактизации производства.
+Рост масштаба организации входит в противоречие с нарастанием сложности задач. Последнее усложняет организационную структуру, формирует множество передаточных устройств, дополнительных функций, соответствующее бюрократическое сопровождение, схемы формализации. В результате растет количество подцелей организации и в геометрической прогрессии – показателей (несколько сотен). Показатели неизбежно входят в противоречие друг с другом, создавая массу искусственных конфликтов. В этих условиях контрольная функция менеджмента становится реакционной, демотивирующей.
+Аксиома. Избыточность показателей организации порождает организационный хаос и искусственные конфликты, делает организацию неуправляемой. Формирует информационный разрыв (асимметрию) между уровнями организациями.
+Структурные звенья организации реально используют ограниченное число показателей (не более десяти). Таким образом, появляется потребность в ограничении масштаба организационных элементов уже в гигантских структурах. Компактные звенья стремятся выйти за пределы гигантских организационных систем. Носители фундаментальных компетенций, лидеры определенных технологических направлений уходят из компаний вместе со своими командами. Поскольку бюрократические организации зависимы от них, они вынуждены встраиваться в новые сетевые экологические системы.
+Современные корпорации формируют компактные структурные единицы повышенной децентрализации, которые обладают настолько высоким уровнем самостоятельности, что функционируют как изолированные инкубаторы. Это позволяет нейтрализовать бюрократический прессинг корпорации при необходимой ресурсной поддержке и самостоятельно выстраивать отношения с внешней средой.
+Сетевая организация связана с партнерскими взаимоотношениями, которые устанавливают отдельные сотрудники, а не корпоративные структуры. именно это закладывает основу атомизации. Последняя связана с кооперацией и интеграцией инновационных компетенций. Соответствующие взаимосвязи являются взаимообогащающими, имеющими неисчислимое множество петель усиления по мере установление неформальных и нестанадартных контактов.
+Организации сетевой экосистемы разрабатывают стержневые стратегии, моделирующие устойчивые конкурентные преимущества. В компактной организации стержневые стратегии имеют более эффективную проекцию на операционную деятельность, чем в крупных структурах. К тому же инновационная деятельность по своей природе является камерным процессом.
+Закономерность. Инновационная организация, включающая атомистичные звенья, характеризуется доминированием неформального поведения. И наоборот, как отметил Генри Минцберг, «чем крупнее организации, тем более формализовано ее поведение». [16] Г.Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2001 –С. 268.
+Инновационная структура, наращивающая масштаб своих звеньев, склонна постепенно превращаться в формализованную структуру.
+Аксиома. Атомизация системы и рост разнообразия отношений, связей, потребностей, организационных процессов тесно взаимосвязаны. Процесс атомизации проникает не только в экосистемы, но и отдельные организационные структуры и процессы.
+Аксиома. Разукрупнение, компактизация структуры и дальнейшая ее атомизация возвышают лидеранад менеджером, интегрирует лидерские и менеджерские функции.
+Аксиома. Разукрупнение структуры и, в конечном счете, атомизация, возвышая лидера, противостоящего любой бюрократической машине, разрушают бюрократические барьеры, стоящие на пути интеграции компетенций и функций.
+Атомизация позволяете вовлекать в инновационные сети не только проектные группы, но и отдельных исследователей и инноваторов.
+Закономерность. Матричная структура часто отвергает инновационный индивидуализм, используя в качестве организационной субстанции проектные группы. Сетевая организация способна привлекать тех, кто может лучше функционировать самостоятельно.
+Это позволяет ей более полно и многосторонне формировать инновационный ресурс, выводить на новый масштаб деятельность изобретателей-одиночек, создающих прорывные инновации.
+Закономерность. Атомизация инновационного масштаба связана с тем, что новые двигатели огромных экономических систем сконцентрированы в малых инновационных формах-аттракторах. Небольшие изменения здесь могут иметь мезо- и макроэкономические последствия. Вследствие высокой степени неопределенности данного процесса поддерживать его можно только в портфельных формах, используя венчурные формы финансирования.
+Аксиома. Развитие инновационных процессов порождает «расцвет относительно небольших объединений людей, являющихся по отношению ко всему обществу меньшинствами». [17] И. Розинский Играть в большинстве // Эксперт. 2014. - №9. 24 февраля – 2 марта. – С. 64.
+ Разнообразные противоречия и конфликты интересов соответствуют новым движущим силам инновационного характера. По мнению американского социолога Фрэнсиса Фукуяма, современные люди, желая стать уникальными, стремятся к противоречащим другу другу ценностям. Леонид Ионин считает, что мир развивается по пути дробления, атомизации, превращения «больших» меньшинств во все меньшие. [18] Ионин Леонид. Восстание меньшинств. – М., СПб.: Университетская книга, 2013.- 240 с.
Мейнстримом является минитюаризация общества, его превращение в матрицу небольших самоорганизующихся сообществ, основанных на единстве мировоззрения.
+Закономерность. Сети могут генерировать как неблагоприятные петли и петли ограничений, так и петли взаимного усиления. В зависимости от этого сеть будет или увеличивать свой масштаб или уменьшать. К тому же сами сети могут попадать в более масштабные такого рода петли.
++Эффект масштаба: международный аспект
++Аксиома. Атомистичные звенья сети способны добиваться глобальных преимуществ и быть глобальным лидером. В этом случае сеть приобретает глобальный масштаб.
++Аксиома. Современные инновационные сети встраиваются в петли взаимного усиления в глобальной инновационной среде. В этом случае глобальные стратегии сетевых игроков достигают успеха.
++Аксиома. Масштаб сети определяется характером трансфера конкурентных преимуществ, разрушающим государственные экономические границы.
++После второй мировой войны по сетям американских многонациональных корпораций (GM, Ford, Coca-Cоla, Caterpillar, Procter & Gamble и др.) совершался трансфер американских стратегических ресурсов: капитала, новой продукции, технологических процессов, управленческих способностей и систем менеджмента. Это сделало мир иным. ++В 1970-1980-е годы японские МНК (Honda, Toyota, Matsushita, NEC, YKK и др.) создали глобальные сети, по которым совершался трансфер результатов передовых НИОКР и операционных бизнес-процессов. Вначале сети транслировали конкурентные преимущества национальных родительских фирм, затем перешли к дисперсии производства и НИОКР (вследствие протекционизма и разницы валютных курсов). ++Следующий этап сетевой трансционализации связан с трансфером инноваций, исходящим из инновационных кластеров.
++Аксиома. Международные инновационные альянсы являются важнейшей формой инновационной сети, выстраивающей петли взаимного усиления. В данном процессе принимают участие конкурирующие компании, которые за пределами данной сети стремятся выстраивать петли ограничения друг для друга. Создание инновационных сетевых петель взаимного усиления – это вопрос поддержания устойчивых конкурентных преимуществ (выживаемости).
++Аксиома. Глобализация экономики предполагает ее регионализацию. Региональный эффект масштаба сети имеет динамический характер и связан с ее вхождением в один из кластерных контуров. Глобализация прежде всего – это процесс выстраивания межкластерных сетей.
++Глобализация предполагает доступ глобальных игроков на местные рынки. Особым капиталом становится знание местного рынка, преодоление местных ограничений и барьеров на пути движения товарных потоков и капиталов. Без подключения местных игроков такие знание получить невозможно. Агрессивное движение здесь приводит к утрате части знания. Выстраивание отношений с местным сообществом происходит в рамках сетевых, партнерских отношений.
+Отсутствие петель взаимного усиления стратегических региональных процессов приводит к стратегическим разрывам.
+Сети – это высшая форма органической модели управления, живая, мыслящая система. Если иерархические структуры основаны на стандартах, профессионализме и исполнительности, сети – на таланте инновационности. Здесь же поощряется скрупулезная точность управленческих решений, широкий спектр многообразных взаимодействий. Охват контролем, т.е. количество подчиненных одного руководителя в инновационной организации минимален. Чем более высокий уровень креативности системы, тем меньше охват контролем. Примеров этого множество, в частности, Стив Джобс и Стив Возняк создали небольшую инновационную группу с минимальным охватом контроля, создавшую прорывную инновацию. Связи в таких группах не воспроизводятся, а постоянно меняются, на первых этапах их развития усложняются. На эффект масштаба влияет увеличение в геометрической прогрессии количество связей, находящихся под контролем руководителя по мере роста количества инновационного персонала.
+Доминирование сетевых процессов как проявление высшей формы органической структуры оказывает воздействие на рыночные механизмы, конкурентные и партнерские отношения. Современная сеть как сложная система связности рыночных агентов расширяет возможности партнерства как способа утверждения на рынке. В рамках масштабного сетевого возможно как создание отдельными сетевыми игроками как совместных предприятий с некрупными узкоспециализированными игроками, так и создание совместных многомерных структур в рамках крупных компаний (внутрифирменное сетевое интрапренерство).
+Партнерские отношения в сети позволяют сохранять организационную культуру ее игроков. Формирование гигантских структур, выстраивающих кооперацию в процессе слияний и поглощений, как правило, разрушают организационную культуру поглощаемых организаций. В этих условиях вместо партнерских отношений создаются отношения принуждения, насилия, что вызывает внутренне сопротивление и разрушительные конфликты. Вот почему большинство слияний и поглощений являются убыточными. Это является большой проблемой российской экономике, где слияния и поглощения превратились в зловещий инструмент тотального огосударствления и грабежа, в инструмент социального напряжения и демотивации.
+Решение данной проблемы процесса слияния и поглощения предполагает выстраивания партнерских отношений в новой структуре, управление процессов развития организационной культуры новой влившейся структуры.
+Закономерность. Охват контроля в сетевой форме организацииминимален, поскольку здесь преобладают неформальные креативные связи. Последними невозможно управлять в рамках модели «объект – субъект управления». Эффективны косвенные способы воздействия на основе партнерских связей. Современные организации используют самоорганизующиеся схемы неформальных связей для активизации многообразных инновационных процессов.
+Аксиома. Неформальные отношения интегрируют способности, знания и умения менеджеров, сотрудников, позволяя создать неформальный способ координации через совместное понимание проблемы.
+Аксиома. Неформальные отношения в сети выравнивают компетенции, расширяют пространство интерспецифического ресурса.
+Сети конкурируют между собой. Конкурентные преимущества сети связаны не только с тем, что предполагают сетевые лидеры, но и с многообразием сетевых реакций проектных лидеров, имеющих совместное видение перспектив развития. Чтобы такое разнообразие не превратилось в хаос, необходимы определенные правила, документально фиксированные.