Глава 17. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

- Понятие организационной культуры

- Функции организационной культуры

- Классификация организационных культур

17.1. Понятие организационной культуры

Организации как сложные социально-экономические системы характеризуются разнообразными свойствами и явлениями. Одним из явлений, формирующих уникальный облик организации, является ее культура.

Примечание. Организационная культура - это система общепринятых в организации ценностей, традиций, стандартов поведения и форм отношений, которые отличают данную организацию от других.

Известный специалист в области исследований организационной культуры и организационного развития Эдгар Шайн (Edgar H. Schein) предложил следующее определение: "Организационная культура - это модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать ее ценной и передавать новым членам группы в качестве единой системы восприятия".

При этом ученый подчеркивает, что истинные представления, демонстрирующие, чем на самом деле руководствуется организация, не так-то легко выявить. Зачастую они не ясны и самим членам группы, в том числе и их лидеру. Доступные наблюдению внешние проявления, такие как поведение людей, провозглашаемые ими ценности и результаты их деятельности, часто дают представление только о том, какой организация хочет казаться.

Таким образом, организационная культура - это сложное и многогранное явление, система, состоящая из большого количества взаимосвязанных и влияющих друг на друга элементов.

К основным элементам организационной культуры относятся: артефакты и провозглашаемые ценности.

Примечание. Артефакт культуры - искусственно созданный объект, имеющий знаковое или символическое содержание. Артефактами культуры могут быть созданные людьми предметы, вещи, а также феномены духовной жизни общества: научные теории, суеверия, произведения искусства и фольклор.

К основным составляющим организационной культуры относят:

- сложившийся в организации стиль управления;

- исторические особенности создания и развития организации, ее традиции;

- принятие сотрудниками целей организации;

- понимание возможности развития организации;

- реальные ценности организации;

- интерес сотрудников к работе;

- условия труда;

- отношения в коллективе;

- коммуникации между сотрудниками и подразделениями.

Для каждой организации характерно свое уникальное соотношение значимости каждой из этих составляющих организационной культуры и их влияния на организацию (рис. 17.1).

Вариант соотношения значимости составляющих

организационной культуры (условный пример)

Рис. 17.1

Условный пример распределения значимости тех или иных элементов организационной культуры (рис. 17.1) демонстрирует, что для данной организации наибольшую важность представляют отношения в коллективе, условия труда и коммуникации.

Организационная культура может включать как формальные (как правило, оформленные в виде документов) элементы - история организации, церемонии в ходе проведения официальных мероприятий, корпоративный кодекс и пр., так и неформальные - не зафиксированные официально, но принимаемые всеми сотрудниками: ценности, убеждения, особенности общения и т.п. Рассмотрим наиболее распространенные элементы организационной культуры.

Поверья и убеждения - это устойчивые мнения и принципы, не требующие доказательства и проверки. Как правило, поверья и убеждения сотрудников организации распространяются на собственников (главных акционеров) компании, облик "среднестатистического" клиента, конкурентов, партнеров, менеджеров, стандарты качества и т.п.

Нормы и правила поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер, как коммуникации, процесс работы, использование рабочего времени, отчетность, обслуживание клиентов и т.п. Например, в некоторых организациях неофициальной "нормой" считается пассивная и безынициативная работа, в других - такое поведение порицается не только руководством, но и рядовыми сотрудниками.

Нормы и правила поведения могут быть как формальными, так и неформальными. Формальные правила регламентируют действия каждого сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Неформальные правила определяются и принимаются всеми сотрудниками или отдельными группами самостоятельно. Часто неформальные правила очень похожи на официальные нормы. И наоборот, формальные, контролируемые руководством правила иногда можно принять за неформальное проявление характера сотрудника. Так, например, вежливая улыбка кассира ресторана "Макдональдс" на самом деле является строгим формальным правилом поведения по отношению к любому клиенту.

Традиции (от лат. traditio, tradere - передавать) - это представления, обычаи и привычки в деятельности сотрудников, передаваемые из поколения в поколение. Традиции в организациях часто выступают в роли регулятора межличностных отношений. Простейшей традицией, формируемой уже на начальном этапе становления организации, может стать, например, совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Необоснованные попытки руководителей ликвидировать или кардинально изменить традиции, как правило, вызывают сильное сопротивление со стороны персонала. В то же время большинство традиций не только не наносят организации вреда, но и развивают командный дух и лояльность сотрудников.

Ритуалы и церемонии - это, как правило, специально разработанные, повторяющиеся с определенной периодичностью формы поведения сотрудников в рамках каких-либо официальных мероприятий. Руководство организации может использовать ритуалы и церемонии для демонстрации провозглашенных ими ценностей. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к организации и иногда даже повышают ее имидж в общении с партнерами и клиентами. К ритуалам относятся церемонии награждения лучших сотрудников, объявления о служебном повышении, юбилеи, проводы на пенсию и т.п.

Легенды (от лат. legenda - чтение, читаемое) - одна из разновидностей организационного фольклора. Как правило, легенды в организациях представляют собой неподтвержденные документально истории, в которых описывается "ценностное" поведение сотрудников прежних лет. Такие истории живут среди сотрудников и передаются новичкам. Во многих организациях легенды целенаправленно сохраняются и активно используются в целях формирования положительного имиджа. Часто они относятся к периоду зарождения и становления организации и в несколько романтизированной форме повествуют о ее основателях и развиваемых ими ценностях, достижениях известных сотрудников или руководителей.

Герои - это лица, которые работают или работали в организации и своим примером продемонстрировали поведение, ориентированное на укрепление ее основных ценностей. Героями могут считаться мастера, перевыполнявшие план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшей ценностью для компании признается максимизация продаж), менеджеры, которые служат образцом профессиональных и культурных норм организации.

Этические кодексы - своды правил и норм поведения, которые разделяют сотрудники организации. Кодекс задает единые стандарты взаимоотношений и определенные модели поведения сотрудников. К одному из первых этических кодексов можно отнести, например, заповеди Ветхого Завета, позже появились кодексы, определяющие поведение отдельных социальных групп общества, например кодекс японских самураев "Бусидо".

Пример.

Лес Пол - герой-легенда компании Gibson

Американская компания Gibson ("Гибсон"), производящая электрогитары и другие музыкальные инструменты, была основана в 1902 г. Орвиллом Гибсоном. С 1952 г. компания производит одну из известнейших моделей электрогитары за всю историю электромузыкальных инструментов - Gibson Les Paul. Этот легендарный инструмент является плодом совместного творчества компании Gibson и музыканта Лестера Уильяма Полсфуса (Lester William Polsfuss), более известного как Лес Пол.

Заявление о том, что электрогитара Gibson Les Paul является в некотором смысле олицетворением всей гитарной музыки с начала 50-х гг. XX в. и по сегодняшний день, не будет большим преувеличением. Подавляющее большинство известных гитаристов современности в обязательном порядке имеют в своем арсенале один или несколько этих инструментов, а начинающие музыканты мечтают о такой гитаре.

Лестер Полсфус родился 15 июня 1915 г. в г. Уокеш, штат Висконсин. Он начал свою профессиональную карьеру талантливым гитаристом-подростком: в 17 лет он уже выступал в передачах местных радиостанций, играя под именем Рубарб Рэд кантри, а позже добавив в свой репертуар ритм-н-блюз и джаз.

Скоро стало ясно, что его амбиции не будут ограничиваться исключительно музыкой. Лестер имел прирожденные технические способности, которые он применял не только в музыке, но также и в изготовлении своих собственных музыкальных и электронных приспособлений.

В середине 1930-х гг. ведущие американские производители музыкальных инструментов были увлечены идеей усиления гитарного звука. Молодой гитарист и неординарный мастер Лес Пол (к тому времени он окончательно принял сокращенный вариант своего имени) тоже задумывался о модернизации своего собственного инструмента. Задолго до презентации первого звукоснимателя фирмой "Риккенбаккер" Лес Пол пытался воплощать в жизнь свои собственные гитарные идеи, связанные с трансляцией звука через внешнее оборудование.

Несколько позже, в середине сороковых, Лес Пол предложил компании Gibson свой первый самостоятельно собранный вариант электрогитары. Но взаимопонимания между производителем и музыкантом в этот раз не возникло. Как и следовало ожидать, босс Gibson указал Лесу Полу на дверь. "Они смеялись над моей гитарой..." - вспоминает мастер.

Но уже в 1951 г. президент компании Gibson Тед Маккарти со стороны компании и Лес Пол подписали договор о сотрудничестве в производстве новых электрогитар. Причем в рекламных целях на головке грифа гитары появилось имя Леса Пола, который в то время был уже достаточно известным исполнителем в мире музыки, и его имя, по замыслу Маккарти, должно было привлечь массовое внимание к цельнокорпусным "Гибсонам".

В 2006 г. Лес Пол получил две награды "Грэмми" за свой альбом 2005 г. American Made World Played. Умер Лес Пол 12 августа 2009 г. в возрасте 94 лет.

Источник: по материалам http://guitarism.ru.

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов - профессиональные и корпоративные. Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества. Как правило, они формируются внутри тех профессиональных групп, где наиболее выражена значимость профессиональной этики. Профессиональные этические кодексы регламентируют поведение специалистов в различных, в том числе неординарных, ситуациях, характерных для данной профессии. Они формируют статус профессионального сообщества и повышают доверие общества к представителям данной профессии. Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа - кодекс врачей. Известны также этические кодексы адвокатов, офицеров, журналистов и т.п.

Пример.

Кодекс профессиональной этики российского журналиста

(Фрагмент)

Журналист всегда обязан действовать исходя из принципов профессиональной этики, зафиксированных в настоящем Кодексе, принятие, одобрение и соблюдение которого является непременным условием для его членства в Союзе журналистов России...

Журналист распространяет и комментирует только ту информацию, в достоверности которой он убежден и источник которой ему хорошо известен. Он прилагает все силы к тому, чтобы избежать нанесения ущерба кому бы то ни было ее неполнотой или неточностью, намеренным сокрытием общественно значимой информации или распространением заведомо ложных сведений.

Журналист обязан четко проводить в своих сообщениях различие между фактами, о которых рассказывает, и тем, что составляет мнения, версии или предположения, в то же время в своей профессиональной деятельности он не обязан быть нейтральным.

При выполнении своих профессиональных обязанностей журналист не прибегает к незаконным и недостойным способам получения информации. Журналист признает и уважает право физических и юридических лиц не предоставлять информацию и не отвечать на задаваемые им вопросы, за исключением случаев, когда обязанность предоставлять информацию оговорена законом.

Журналист рассматривает как тяжкие профессиональные преступления злонамеренное искажение фактов, клевету, получение при любых обстоятельствах платы за распространение ложной или сокрытие истинной информации; журналист вообще не должен принимать ни прямо, ни косвенно никаких вознаграждений или гонораров от третьих лиц за публикации материалов и мнений любого характера...

Журналист отвечает собственным именем и репутацией за достоверность всякого сообщения и справедливость всякого суждения, распространенных за его подписью, под его псевдонимом или анонимно, но с его ведома и согласия. Никто не вправе запретить ему снять свою подпись под сообщением или суждением, которое было хотя бы частично искажено против его воли...

Журналист уважает честь и достоинство людей, которые становятся объектами его профессионального внимания. Он воздерживается от любых пренебрежительных намеков или комментариев в отношении расы, национальности, цвета кожи, религии, социального происхождения или пола, а также в отношении физического недостатка или болезни человека. Он воздерживается от публикации таких сведений, за исключением случаев, когда эти обстоятельства напрямую связаны с содержанием публикующегося сообщения. Журналист обязан безусловно избегать употребления оскорбительных выражений, могущих нанести вред моральному и физическому здоровью людей...

Только защита интересов общества может оправдать журналистское расследование, предполагающее вмешательство в частную жизнь человека. Такие ограничения вмешательства неукоснительно выполняются, если речь идет о людях, помещенных в медицинские и подобные учреждения...

Журналист сознает, что его профессиональная деятельность прекращается в тот момент, когда он берет в руки оружие...

Журналист отказывается от задания, если выполнение его связано с нарушением одного из упомянутых выше принципов.

Кодекс одобрен Конгрессом журналистов России

23 июня 1994 г., г. Москва

Источник: официальный сайт Союза журналистов России (www.ruj.ru).

Корпоративные кодексы регламентируют деятельность сотрудников конкретной организации по вопросам взаимоотношений сотрудников с клиентами, менеджеров с наемными работниками, акционеров с менеджерами и др.

Пример.

Кодекс корпоративной этики ОАО "РусГидро" (фрагмент)

Внешние отношения. Наши отношения с деловыми партнерами и представителями органов государственной и муниципальной власти строятся на принципах добросовестности, профессионализма, партнерства, взаимного доверия и уважения, нерушимости обязательств, полноты раскрытия необходимой информации, приоритета переговоров перед судебным разбирательством...

Отношения с инвесторами, деловыми партнерами. Мы всегда выполняем свои обязательства и ожидаем выполнения обязательств от своих партнеров.

Мы заинтересованы в устойчивом развитии нашего бизнеса и бизнеса наших партнеров.

Мы стремимся к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству и считаем, что отношения с деловыми партнерами, основанные на уважении, доверии, честности и справедливости, первостепенны для нашего успеха.

Мы дорожим своей репутацией, строго соблюдаем нормы и правила деловой этики и права.

Мы предполагаем, что наши деловые партнеры также поддерживают высокие стандарты этики. Если это возможно, мы содействуем принятию наших ценностей и принципов компаниями, в которые мы инвестируем свои средства.

Мы ведем бизнес с теми деловыми партнерами, которые имеют хорошую репутацию и занимаются законной предпринимательской деятельностью. Устанавливая отношения с новым деловым партнером, мы проводим соответствующую проверку, чтобы убедиться в его соответствии указанным критериям...

Отношения с конкурентами. Мы конкурируем честно. Взаимоотношения с конкурентами компании строятся на принципах честности и взаимного уважения.

Мы не используем неэтичные или несправедливые способы воздействия на наших партнеров или конкурентов, равно как не прибегаем к угрозам их использования.

В случае возникновения разногласий и споров в конкурентной борьбе приоритет отдается переговорам и поиску компромисса...

Отношения с обществом. Мы рассматриваем социальное инвестирование как важнейший элемент устойчивого развития регионов, в которых ведется наша производственная деятельность. Диалог с местными сообществами - обязательный элемент социальной деятельности компании на всех ее этапах.

Мы развиваем и поддерживаем местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия компании.

Мы приветствуем участие работников и членов их семей в социальных инициативах Компании и создаем для этого необходимые условия.

Мы поддерживаем стремления работников к созданию крепкой семьи, надлежащему воспитанию детей, заботе о своих родителях.

Мы предоставляем равные возможности участия в наших социальных программах. Информация о наших социальных программах открыта для каждого участника...

Внутренние взаимоотношения. Компания ценит работников - именно их деятельность является залогом ее успеха - и ожидает от них высоких стандартов делового поведения и профессиональных достижений.

Компания строит отношения с работниками на принципах долгосрочного сотрудничества и взаимного уважения и неукоснительного исполнения взаимных обязательств.

Компания не допускает по отношению к работникам каких-либо проявлений дискриминации по половым, политическим, религиозным и национальным мотивам при приеме на работу, оплате труда, продвижении по службе...

Эффективность и прибыльность. Компания достигнет своей цели только при условии, что каждый работник будет трудиться эффективно.

Каждый работник ставит перед собой амбициозные цели и делает все, чтобы их превзойти.

Каждый работник участвует в определении целей собственной деятельности в соответствии с интересами компании, непосредственные руководители участвуют в определении целей деятельности своих подчиненных.

Каждому работнику необходимо отчетливо понимать свои цели и их взаимосвязь с целями своего подразделения и всей компании.

Мы всегда готовы к переменам и новым требованиям внешней среды.

Мы постоянно совершенствуем процессы и методы нашей работы, боремся с необоснованной бюрократией, повышая производительность и эффективность.

Мы стремимся к последовательности в своих решениях и действиях...

Приложение к протоколу заседания Совета директоров

ОАО "РусГидро" от 5 октября 2009 г. N 85

Источник: официальный сайт ОАО "РусГидро" (www.rushydro.ru).

17.2. Функции организационной культуры

Организационная культура любой организации, как правило, выполняет целый ряд специфических функций (рис. 17.2):

- охранная функция - создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

- интегрирующая функция - сплочение сотрудников организации, обеспечивающее усиление ее социальной стабильности;

- регулирующая функция - формирование и контроль форм поведения, целесообразных с точки зрения данной организации;

- адаптивная функция - обеспечение приспособляемости культуры к новым целям, задачам и условиям;

- ориентирующая функция - выбор направления деятельности организации и ее участников;

- мотивационная функция - усиление вовлеченности сотрудников в работу организации;

- функция имиджа - формирование определенного облика организации, отличающего ее от других организаций;

- замещающая функция - сильная организационная культура позволяет замещать формальные механизмы отношения и управления на неформальные;

- функция управления качеством - от качества организационной культуры зависит качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Влияние культуры на организацию

┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐

│ Регуляция├┐ │ Адаптация│ │Ориентация│ │ Мотивация│ ┌┤ Имидж │

└──────────┘│ └─────┬────┘ └─────┬────┘ └─────┬────┘ │└──────────┘

┌──────────┐└──────┐ │ │ │ ┌─────┘┌──────────┐

│Интеграция├─────┐ │ └──────────┐ │ ┌───────────┘ │┌─────┤ Замещение│

└──────────┘ │ │ \│/ \│/ \│/ ││ └──────────┘

┌──────────┐ └─┼──────────>┌─┴────┴───┴┐<───────────┼┘ ┌──────────┐

│ Охрана ├───────┼──────────>│Организация│<───────────┼──────┤ Качество │

└──────────┘ └──────────>└───────────┘<───────────┘ └──────────┘

Рис. 17.2

Кроме того, для организационной культуры характерны такие функции, как:

- воспроизводство - сохранение лучших элементов культуры, а также производство и накопление новых ценностей;

- оценочная функция - выстраивание системы стандартов поведения, по которым оценивается деятельность каждого сотрудника;

- познавательная функция - создание условий для освоения каждым членом коллектива основополагающих норм, традиций и требований;

- коммуникационная функция - обеспечивающая взаимопонимание и взаимодействие работников за счет освоения ими "внутриорганизационного языка", включающего в себя термины, сленг, метафоры, притчи и т.п.;

- функция коллективной памяти - сохранение и накопление организационного опыта и ценностей;

- рекреативная функция - поддержание, восстановление и развитие духовных сил работников в процессе культурной деятельности организации.

В большинстве случаев представление менеджмента организации об особенностях ее организационной культуры сводится к трем требованиям: организационная культура должна быть сильной, единой и соответствующей стратегическим целям организации.

Раскроем эти требования.

1. Организационная культура признается сильной, если сотрудники чувствуют свою принадлежность к организации, гордятся своей причастностью к организации и работают на общее дело с полной отдачей. Сильная культура, как правило, уникальна и имеет ярко выраженные характерные черты (например, особые исторические корни организации, уникальный стиль управления и коммуникаций и т.п.).

2. Организационная культура считается единой, если, во-первых, все сотрудники "говорят на одном языке" и между ними нет коммуникационных барьеров; во-вторых, все подразделения имеют единые ценности, нормы и цели и ориентированы на совместную, а не разрозненную работу. Например, сотрудники департамента маркетинга понимают, о чем говорят производственные специалисты, а те, в свою очередь, готовы прислушиваться к мнению и доводам экономистов и т.п.

3. Организационная культура соответствует стратегическим целям организации, если доминирующие ценности, нормы поведения и традиции не противоречат новым целям и методам их достижения; культура организации не тормозит инициативы руководства, а способствует их осмыслению и развитию; ее охранная функция не препятствует привлечению в организацию новых людей, способных осуществлять изменения.

Процесс формирования и трансформации организационной культуры может иметь достаточно сложный, не всегда целенаправленно управляемый характер. Реально сформировавшаяся система ценностей и норм поведения может в большей или меньшей степени соответствовать целям деятельности организации. Поэтому одной из важнейших задач менеджмента является целенаправленное построение наиболее рациональной организационной культуры организации. Этот процесс можно представить следующей схемой (рис. 17.3).

Процесс формирования (управления изменениями)

организационной культуры

Корректировка видения

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

\│/

┌────────────────┐ ┌────────┴───────┐ │

│ Формулировка │ │Видение желаемой│

│ стратегической ├──┬─>│ организационной├──┐ │

│цели организации│ │ культуры │ │

└────────────────┘ │ └────────────────┘ \│/ │

┌────────┴──────┐ ┌─────────┴─────────┐

│ │ Сопоставление │ │Программа изменений│

Программа │организационных├──>│ организационной ├─>

(параметры)│ │ культур │ │ культуры │

анализа └────────┬──────┘ └───────────────────┘

│ ┌────────────────┐ /│\

│ Анализ │ │

└─>│ существующей ├──┘

│ культуры │

└────────────────┘

Рис. 17.3

Как видно из схемы, одним из наиболее ответственных этапов процесса формирования (изменения) организационной культуры является анализ (диагностика) существующей культуры организации. Этот этап включает в себя следующие задачи:

- оценка степени соответствия существующей организационной культуры новым стратегическим целям организации;

- оценка силы организационной культуры;

- оценка эффективности взаимодействия подразделений организации;

- оценка "мотивационного профиля" сотрудников - комплекса факторов, которые мотивируют сотрудников на эффективную работу;

- диагностика "болевых точек" - проблемных зон организации (неэффективных коммуникаций, низкого мотивационного уровня и т.п.).

В общем случае возможны различные варианты соответствия организационной культуры стратегическим целям организации (рис. 17.4).

Варианты соответствия организационной культуры

стратегическим целям организации

а - полное соответствие (идеальный вариант);

б - частичное соответствие;

в - фрагментарное соответствие - разрозненность организационных культур различных подразделений (ОК1... ОК5)

Рис. 17.4

17.3. Классификация организационных культур

До сих пор, говоря об организационных культурах, мы не использовали понятие "тип культуры", указывающее на устойчивые специфические особенности культуры той или иной организации. Существует несколько методологических подходов к классификации организационных культур, позволяющих выделить устойчивые типы, иначе говоря, модели организационных культур. Наиболее известным подходом к классификации организационных культур является типология, предложенная американскими учеными Кимом Камероном (Kim S. Cameron) и Робертом Куинном (Robert E. Quinn). Эта методика была опубликована в их книге "Диагностика и изменение организационной культуры" ("Diagnosing and Changing Organizational Culture").

В основе классификации К. Камерона и Р. Куинна лежит модель "конкурирующих ценностей" (Competing Values Framework). В данной модели на основе так называемой рамочной конструкции конкурирующих ценностей выделяются четыре доминирующих типа корпоративной культуры. К. Камерон и Р. Куинн исследовали показатели эффективности крупных организаций по двум измерениям - конкурирующим ценностям:

- в рамках первого измерения одни организации считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;

- второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

по К. Камерону и Р. Куинну

Гибкость и индивидуальность

┌──────────────────┐ /│\ ┌──────────────────┐

│ Клан │ │ │ Адхократия │

Внутренний └──────────────────┘ │ └──────────────────┘ Внешнее

контроль <─────────────────────┼─────────────────────> позиционирование

и интеграция ┌──────────────────┐ │ ┌──────────────────┐ и дифференциация

│ Иерархия │ │ │ Рынок │

└──────────────────┘ \│/ └──────────────────┘

Контроль и стабильность

Рис. 17.5

Эти два измерения образуют четыре квадранта координатного поля, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры (рис. 7.5):

- клан;

- иерархия (бюрократия);

- рынок;

- адхократия.

Рассмотрим каждый тип организационной культуры (табл. 17.1).

Таблица. 17.1

Сравнение моделей организационных культур

(по К. Камерону и Р. Куинну)

Клановая организационная культура. В организациях с клановым типом организационной культуры главными ценностями и критериями успеха считаются сплоченность коллектива, благоприятный моральный климат и планомерное развитие человеческих ресурсов. Внутренний контроль и интеграция сочетаются с гибкостью решений и индивидуальным подходом к каждому сотруднику с учетом его характера, навыков и целей. Клановая организационная культура направлена на создание условий для эффективного наделения сотрудников полномочиями, необходимыми для решения поставленных перед ними задач, рациональной департаментализации, вовлечения каждого сотрудника в общую коллективную деятельность и обеспечение открытости. Целью социокультурных инициатив признается своевременный и адекватный отклик на нужды работников. При этом лидер берет на себя обязанности помощника, защитника, воспитателя и поборника интересов работников. Однако клановая культура предполагает также и достаточно серьезную ответственность каждого сотрудника перед всем коллективом за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей.

Иерархическая организационная культура. В организациях, для которых характерен иерархический (бюрократический) тип организационной культуры, особое внимание уделяется вопросам поддержания стабильности отношений и контроля за деятельностью сотрудников. При этом внутренний контроль и иерархия лежат в основе интеграции. Основными критериями успеха в организации признаются рентабельность, своевременность, устойчивость функционирования и рационализация производственных, коммерческих процессов и процессов управления. Иерархическая культура направлена на создание условий для эффективного контроля и измерения процессов, рационального принятия управленческих решений. Помимо контроля одним из механизмов поддержания устойчивого функционирования организации является рациональная критика исполнения. Цель всех социокультурных инициатив состоит в создании и поддержании эффективной системы администрирования. Лидер в рамках иерархической организационной культуры играет роль координатора, наставников, организатора и высококвалифицированного специалиста-администратора.

Рыночная организационная культура формируется в организациях, ориентированных на внешнее позиционирование, дифференциацию, контроль и стабильность. Критериями успеха в таких организациях признаются рыночная доля, достижение внешних целей, поражение конкурентов. Оценка эффективности работы сотрудников осуществляется по конечному результату (например, по доли прибыли, принесенной данным сотрудником, количеству заключенных сделок за контрольный период и т.п.). Рыночная организационная культура ориентирована на клиента (потребителя), повышение продуктивности, рентабельности, конкурентоспособности организации, а также на вовлечение потребителей и партнеров в процессы повышения рыночной эффективности компании. Организационная культура такого типа направлена на создание условий для эффективного контроля деятельности каждого сотрудника, высокой производительности труда, внутреннее соперничество. Лидеры в организациях с рыночной культурой выступают в роли надсмотрщика, соперника и стратега.

Адхократическая <1> организационная культура формируется в организациях, ориентированных на гибкость, индивидуальность, внешнее позиционирование и дифференциацию. Критериями успеха в таких организациях считаются: достижение результатов в передовых и инновационных сферах и направлениях деятельности, творческий рост сотрудников и постоянное организационное обновление. Адхократическая культура направлена на вовлечение сотрудников в творческий процесс, привлечение новаций, создание новых стандартов, предвидение потребностей клиентов и постоянное совершенствование. Поэтому цель всех социокультурных инициатив в адхократических организациях состоит в создании наиболее благоприятных условий для организационных изменений и преобразований. Лидерами в таких организациях, как правило, становятся специалисты, компетентные в осуществлении организационных изменений, способные дать консультацию по любому вопросу и оказать помощь коллегам в творческом процессе. В адхократических организациях социокультурный процесс открыт и демократичен. Однако адхократическим организациям часто не хватает определенности, поскольку творческие инициативы иногда становятся самоцелью организации, подчиняя себе все стороны ее жизни.

--------------------------------

<1> См. "Адхократия", параграф 16.4 "Основные организационные конфигурации".

Как видно, клановая и иерархическая культура в большей степени ориентированы на внутреннюю, а не на внешнюю среду, поэтому для них характерна высокая внутренняя интеграция сотрудников. При этом клановая культура является более гибкой и в большей степени учитывает индивидуальность работника. Однако иерархия обеспечивает большую стабильность, предсказуемость и контроль.

Рыночная культура также гарантирует эффективный контроль и стабильность, высокую управляемость организации и прогнозируемость развития событий. Она создает обстановку конкуренции внутри организации. При этом она ориентирована на внешнюю среду, поэтому организация такого типа больше зависит от ее изменений. Не менее зависима от внешней среды и адхократическая культура, но благодаря своей высокой адаптивности она создает условия для развития творческого потенциала работников.

Пример. В ИТ-компании "Информзащита", занимающейся консалтингом, проектированием и внедрением систем информационной безопасности, возникла проблема. Доход менеджеров по продажам зависел от выручки, а доход инженеров и менеджеров проектов - от отработанных нормо-часов. С годами у сотрудников накопилось много претензий друг к другу.

"Проектники" утверждали, что продавцы не понимают сущности продаваемых клиентам систем информационной безопасности, а поэтому не учитывают риски проектов и нередко продают их по заниженным ценам. Кроме того, инженеров и менеджеров проектов часто приглашали на предварительное обсуждение с заказчиком его требований, отвлекая их от текущей работы.

Продавцы, в свою очередь, жаловались, что каждый год уже к 15 января все "проектники" были на 100% загружены работой. Поэтому после заключения новых контрактов менеджеры по продажам с трудом отыскивали тех, кто их будет выполнять. Нередко качество работ по контрактам оставляло желать лучшего, но у продавцов не было возможности повлиять на него.

Взаимодействие между "проектниками" и продавцами, по словам генерального директора компании, строилось по принципу "склада": первые размещали на "складе" товары - проекты, а вторые должны были "взять" их оттуда и реализовать на площадке заказчика. При этом линейные руководители проектных подразделений играли роль "менеджера склада". Пока проектов было мало, такая схема работала, но когда их число увеличилось, менеджеры перестали справляться.

Генеральный директор принял решение преобразовать административный подход к организации работы в рыночный. Для чего между сотрудниками были установлены товарно-денежные отношения.

Теперь результаты работы обоих подразделений стали измеряться в сопоставимых единицах. Для продавцов такой единицей стала маржа - разница между выручкой и затратами на выполнение проекта. Для "проектников" ввели условную внутреннюю валюту - биллинг.

Теперь по новым правилам каждый сотрудник, чтобы получить зарплату, должен заработать для компании определенное количество маржинальных или биллинговых рублей. У продавцов формула пересчета внутренней валюты в реальные рубли учитывает объемы продаж оборудования, проектов и услуг. "Проектникам", для того чтобы получить один рубль реальной зарплаты, нужно заработать 4 биллинговых рубля. Каким образом это происходит?

Работа каждого сотрудника, в зависимости от его роли в проекте, оценивается определенным количеством биллинговых рублей. Причем допускается совмещение нескольких ролей одним сотрудником. Так, например, аккаунт-менеджер, работающий с клиентами и приносящий деньги в компанию, получает себе в зачет 3/4 маржи от каждого проданного проекта. Но он также имеет возможность извлечь для себя дополнительный доход из каждого контракта.

Предположим, что менеджер по продажам планирует продать заказчику проект за 2 млн руб. (такой же будет и его внутренняя стоимость - 2 млн руб. биллинга). Для этого менеджеру придется "нанять" исполнителей - команду проекта, и в первую очередь - руководителя проекта. Очевидно, что менеджер по продажам заинтересован в том, чтобы внутри компании "продать" проект дешевле, чем за 2 млн биллинговых руб., так как разница пойдет в его личный зачет. Например, если потенциального руководителя проекта устраивает 1,7 млн биллинговых рублей, то менеджер по продажам заработает дополнительно 300 тыс. руб. биллинга.

Что же дальше? Руководитель проекта, согласившийся работать за оговоренную сумму, набирает себе команду. При этом он нанимает технического архитектора и "торгуется" с другими профильными специалистами. Если, например, команду исполнителей устраивает сумма в 1,2 млн руб. биллинга, то руководитель проекта и архитектор делят между собой разницу пропорционально своему участию.

Главным условием такого найма является то, что все финансовые вопросы должны быть решены до заключения контракта с заказчиком. Если руководителю не удается в срок найти команду на проект, значит, в проекте что-то не так: либо недооценены риски, либо установлены нереальные сроки, либо такая работа должна больше стоить. В этом случае менеджеру по продажам приходится искать причины и решать проблему.

Однако продавцы, в свою очередь, получили возможность влиять на качество исполнения проекта: менеджер по продажам может поменять руководителя проекта или архитектора, а также изменить договоренности по оплате труда, если кто-то не выполняет своих обязательств. Каждый участник проекта оценивается по его завершении по 10-балльной шкале. Итоговая оценка может уменьшить или увеличить вознаграждение.

Как же в результате оплачивается работа сотрудника? Для того чтобы окупить свою зарплату, сотрудник с окладом 60 тыс. руб. должен принести компании за месяц 240 тыс. руб. биллинга (60 тыс., умноженные на коэффициент 4), а за квартал (три месяца), соответственно, 720 тыс. руб. биллинга. Предположим, что за квартал он заработал 880 тыс. биллинговых руб., а значит, перевыполнил план на 160 тыс., за что ему выплачивается квартальная премия - 40 тыс. реальных рублей (160 тыс. руб. биллинга, деленные на 4).

Таким образом, сотрудники компании "Информзащита" теперь связаны друг с другом отношениями купли-продажи. Результаты появились практически сразу после введения новой системы. Выяснилось, что в компании есть люди, привыкшие вместо реальных дел рассуждать, почему работа невыполнима. С двумя такими сотрудниками компания сразу же рассталась. Нашлись и те, кто не захотел работать в новых условиях, по этой причине компанию покинули восемь "проектников".

Если в начале нововведений лишь 30% сотрудников устойчиво превышали порог по биллингу, то по состоянию на ноябрь 2010 г. их было уже более 80%. По словам гендиректора компании, отношения между людьми стали прозрачнее. Однако тех, кто не справляется, система "выдавливает": в 2010 г. ушли еще трое "проектников" и двое были уволены.

В 2009 г. выручка компании выросла на 30% по сравнению с 2008 г. В 2010 г. выручка (по прогнозам, сделанным на момент опубликования статьи) увеличится еще не менее чем на 35%. Такой результат, по мнению гендиректора, стал возможен благодаря росту производительности труда сотрудников как минимум на 20%.

Источник: по материалам Фуколова Ю. Ставим мозги на счетчик // Секрет фирмы. 2010. N 11 (303).

Организационная культура компании практически никогда не совпадает с каким-то одним типом. Как правило, для любой организации характерно определенное распределение всех типов, называемое профилем организационной культуры.

Примечание. Профиль организационной культуры - долевое (выраженное в процентах) распределение базовых типов культуры, отражающее реальное или желаемое состояние организационной культуры конкретной организации (или усредненное значение по совокупности исследуемых организаций).

Для идентификации и построения профиля организационной культуры используются различные инструменты, большинство из которых основано на методике OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна (табл. 17.2).

Таблица 17.2

Инструмент оценки текущего и предпочтительного состояния

организационной культуры (на основе методики OCAI) <1>

--------------------------------

<1> Камерон С.К., Куинн Э.Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. А. Токарева; Под науч. ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.

На рис. 17.6 показан вариант профиля организационной культуры, характеризующийся доминированием иерархического (бюрократического) типа.

Профиль организационной культуры организации

(условный пример)

Рис. 17.6

К анкетированию по методике OCAI, как правило, привлекаются все или большая часть сотрудников организации, включая ее менеджмент. При этом результаты, полученные в ходе анкетирования менеджеров, могут отличаться от результатов, полученных на основе опросов работников организации. Как отмечают К. Камерон и Р. Куинн, "высшие менеджеры стремятся давать более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем сотрудники, находящиеся на нижних ступенях иерархии" <1>.

--------------------------------

<1> Камерон С.К., Куинн Э.Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. А. Токарева; Под науч. ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. С. 191.

На рис. 17.7 приведены результаты анализа усредненного профиля организационной культуры западных (по данным К. Камерона и Р. Куинна) и российских компаний. Авторы исследования делают вывод, что незначительные различия профилей не могут свидетельствовать о наличии выраженных национальных особенностей организационных культур российских компаний <1>. При этом важно отметить, что, по мнению К. Камерона, Р. Куинна и других исследователей, сила организационной культуры заключается не столько в выраженности определенного типа, сколько в согласованности главных ценностей организации в различных аспектах ее деятельности и приверженности всех сотрудников этим ценностям.

--------------------------------

<1> По результатам анкетирования более 1500 сотрудников восьми российских компаний с использованием методики OCAI: Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. N 4.

Усредненные профили организационной культуры

российских и зарубежных компаний <2>

Рис. 17.7.

--------------------------------

<2> По материалам: Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. N 4.

Пример.

Диагностика фактического и желаемого профилей

организационной культуры Кировского завода ОЦМ

Для выявления существующего и желаемого типа организационной культуры Кировского завода ОЦМ было проведено анкетирование, в котором приняли участие 70 руководителей трех уровней управления: топ-менеджеры, функциональные руководители, линейные менеджеры среднего и низшего звена. Выборка была сделана только из числа менеджеров, так как именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

Руководителям был предложен для заполнения вопросник, состоящий из двух разделов:

1) направленный на выявление существующего образа организации в сознании менеджеров;

2) позволяющий диагностировать желаемый образ компании.

Каждый раздел был разделен на шесть частей, характеризующих преобладающий тип культуры: стиль лидерства, стиль управления, связующая сущность организации (факторы, объединяющие сотрудников), стратегические цели, критерии успеха.

Для каждой части признака были предложены четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: A - клановому, B - адхократическому, C - рыночному, Д - бюрократическому. Руководители оценивали эти утверждения, выбирая наиболее подходящий вариант ответа: 1 - абсолютно не согласен; 2 - согласен частично; 3 - больше согласен, чем нет; 4 - согласен; 5 - полностью согласен.

Менеджеры по персоналу обработали анкеты и определили средний балл по каждому типу. На основании полученных данных были составлены имеющийся и желаемый профили корпоративной культуры предприятия (рис. 17.8).

Результаты диагностики профиля организационной культуры

Кировского завода ОЦМ

Рис. 17.8

Источник: Мальцева И.Н. Диагностика корпоративной культуры. URL: http://www.logolex.com.ua.

Для любознательных... Помимо классификации К. Камерона и Р. Куинна, широкую известность приобрела типология организационных культур С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих компаний.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Она негибка, неинновационна, малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной разработке идей, общих ценностях. В ее основе власти лежат компетенции, профессионализм и обладание информацией. Такой тип организационной культуры свойствен проектным организациям.

4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциями и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не только для решения служебных задач, но и для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой организационная культура?

2. Что называют артефактом культуры? Приведите примеры артефактов культуры.

3. Назовите основные составляющие организационной культуры.

4. Какую роль играют в организациях их традиции?

5. Для чего предназначены в организациях ритуалы и церемонии? Приведите примеры ритуалов и церемоний.

6. Для чего создаются и что включают в себя этические кодексы организаций?

7. Что представляют собой и для чего создаются профессиональные кодексы?

8. Какие функции выполняет организационная культура любой организации?

9. Дайте характеристику клановой организационной культуре.

10. Дайте характеристику иерархической организационной культуре.

11. Дайте характеристику рыночной организационной культуре.

12. Дайте характеристику адхократической организационной культуре.

13. Что представляет собой, для чего предназначен и как строится профиль организационной культуры?

Практикум к главе 17

Задание 1. Профиль организационной культуры компании Microsoft

• ⇐ Назад
• 23
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• 29
• 30
• 31
• 32
• 33
• 34
• 35
• 363738
• Далее ⇒