в) базы данных, информационно-справочные и поисковые системы для освоения дисциплины

Факультет менеджмента

Кафедра государственного и корпоративного управления

 

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Тематика контрольных работ

для студентов направления

Менеджмент,

Государственное и муниципальное управление

Краснодар

2016 г.

Студентами заочной формы обучения выполняется контрольная работа по предлагаемым вариантам, определяются по двум последним цифрам зачетной книжки. На пересечении этих цифр определяем номера теоретических вопросов и ситуационной задачи. Например, последние цифры зачетной книжки 06. Номера теоретических вопросов – 15, 42 и 51. Номер ситуационной задачи – 9.

 

Варианты контрольной работы

 

	Последняя цифра зачетной книжки
Предпоследняя цифра зачетной книжки
	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1
	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10
	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8
	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6
	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4
	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2
	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9
	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7
	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5
	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

 

1. Основные признаки организации. Ключевые элементы организации.

2. Взаимодействие организации с окружающей средой.

3. Значение организации для общества.

4. Цели организации.

5. Организация с точки зрения теории систем.

6. Структурные характеристики организации: формализованность, специализация, иерархия власти, централизация, профессионализм, соотношение персонала.

7. Контекстные характеристики организации: размер, технологии, внешняя среда, цели и стратегии, культура организации.

8. «Организационное развитие» с точки зрения теории управления организацией.

9. Основные характеристики процесса организационного развития.

10. Этапы развития и кризисы роста компании (жизненный цикл).

11. Особенности модели организационного развития Л. Данко.

12. Основные этапы развития компании в модели Л. Грейднера.

13. Внешние причины преобразований в организации: экономические, технологические и социальные силы.

14. Внутренние силы преобразований организации: проблемы процесса и поведения.

15. Ключевые положения об изменениях для организации.

16. Ключевые характеристики изменений: плановое и динамическое.

17. Методики осуществления перестроек в организации: незапланированные изменения; планируемая перестройка.

18. Методики осуществления перестроек в организации: навязанные изменения; изменения с участием; изменения с использованием переговоров.

19. Основные причины сопротивления изменения: эгоистический интерес; различная оценка последствий осуществления стратегий; неправильное понимание целей и стратегии; низкая терпимость к изменениям.

20. Преодоление сопротивления на организационном уровне; уровне группы; рядовых сотрудников.

21. Концепция анализа «силового поля».

22. Основные факторы преодоления сопротивления изменениям.

23. Методы преодоления сопротивления: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка.

24. Методы преодоления сопротивления: переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение.

25. Основные достоинства и недостатки различных методов преодоления сопротивления изменениям.

26. Принятие решений на основе теории управления.

27. Принятие решений на основе модели Карнеги.

28. Принятие решений на основе модели инкрементального процесса принятия решения.

29. Принятие решений на основе модели «мусорного ящика».

30. Поддержка изменений и уменьшение сопротивления.

31. Оптимальные характеристики организационной культуры для проведения изменений.

32. Типичные ошибки менеджеров, усиливающие сопротивление изменениям.

33. Основные принципы стратегического менеджмента.

34. Альтернативные подходы к изменениям в области менеджмента: применение власти; переподготовка специалистов; применение разумных расчетов.

35. Осуществление изменений как процесс.

36. Цель разработки и реализации стратегии изменений.

37. Виды стратегий осуществления изменений: директивная стратегия; стратегия, основанная на переговорах; нормативная стратегия; аналитическая стратегия; стратегия, ориентированная на действия.

38. Выбор стратегии изменений.

39. Факторы, определяющие положение стратегии изменения в стратегическом континууме.

40. Понятие «обучающаяся организация».

41. Основные признаки обучающейся организации.

42. Роль директора в обучающейся организации.

43. Типичные ошибки менеджеров в процессе внедрения стратегий.

44. Основные принципы управления процессом изменений.

45. Формы систем для проведения изменений в организации: специальные проекты и задания; целевые и рабочие группы; эксперимент; показательные проекты; новые организационные подразделения; новые формы организации труда.

46. «Модель переходного периода».

47. Преимущества модели «постепенного наращивания».

48. Модель «EASIER» – модель управления изменениями.

49. «Закрытые» и «открытые» проблемы при выборе способа мониторинга и контроля процесса изменений.

50. Методы содействия изменениям.

51. Сравнительные характеристики работы команд и групп.

52. Процесс формирования команды по стадиям: подготовка; создание рабочих условий; формирование и построение команды; содействие в работе.

53. Эффективность работы команды стратегических изменений.

54.Основные факторы эффективной работы команды: управление количественным составом команды; управление функциональными обязанностями членов команды; распределение функциональных и командных ролей.

55. Командные роли. Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды.

56. Лидер команды стратегических изменений. Типы лидерства.

57. Основные типы организационного поведения. Эгоистические типы организационного поведения.

58. Подходы к управлению командой стратегических изменений.

59. Определение и выполнение командной задачи. Самоуправляемые команды.

60. Основные этапы развития команды стратегических изменений: формирование, бурление, нормирование, функционирование, совершенная перемена.

 

СИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ

Ситуация 1

Противостояние

Группа успешных бизнесменов, проведя анализ рынка, решила создать компанию, занимающуюся транспортными перевозками. Этот сегмент рынка освоен недостаточно хорошо и, как правило, в нем задействованы стихийно созданные фирмы. Но к тому времени создалась ситуация, позволяющая инвестировать средства в транспортный бизнес, и при соответствующей организации это могло приносить неплохой доход.

Таким образом, создана акцио­нерная компания «Лайт Вэй» с далеко идущими планами. Генеральным директором молодой фирмы советом директоров компании назначен один из акционеров, владеющий 5% акций, – Валерий Петрович, муж­чина 34 лет, давно занимающийся бизнесом и к настоящему моменту имеющий небольшой доход от стабильно работающей фирмы.

К слову сказать, его непосредственного участия и присутствия эта деятельность не требовала, так что он располагал временем и мог возглавить фирму «Лайт Вэй», тем более что зарплата генерального директора была очень приличной.

Отличительная черта Валерия Петровича – нежелание на­прягаться на работе и делегировать большинство вопросов, связанных с производственной деятельностью, подчиненным. В его ведении оста­вались вопросы общего руководства.

В связи с тем, что оборотные средства не позволяли укомплектовать штат фирмы высококвалифици­рованными специалистами, руководством принято решение о дополни­тельных инвестициях. Это дало возможность грамотно и эффективно подобрать персонал, и совет директоров планировал выйти на получе­ние прибылей через 1,5 года.

Однако генерального директора такая от­даленная перспектива получения дивидендов не устраивала. Ему хоте­лось всего и сразу. Благодаря правильно выбранному направлению и тому, что всеми производственными вопросами занимался грамотный и талантливый менеджер (зам. генерального), дела фирмы пошли в гору.

Результаты не заставили себя ждать. Крупнейшая и практически един­ственная организация, легально занимающая лидирующие позиции в данной сфере, к тому же обладающая безусловным административно-правительственным ресурсом, обратила пристальное внимание на мо­лодую фирму и, не желая приобрести в скором будущем серьезного конкурента, обратилась к совету директоров с предложением о выкупе контрольного пакета акций «Лайт Вэй».

Естественно, главные акционеры не могли и подумать о том, что­бы передать управление своим «детищем» в чужие руки. В то же вре­мя просто отказаться от предложения монополиста в категоричной форме было нельзя, так как фактически вся легальная деятельность в данном сегменте рынка шла через структуры, связанные с компанией-монополистом. И при желании она могла без особых трудов пере­крыть кислород молодой фирме.

Здесь следует сказать об особой роли Валерия Петровича в развитии ситуации. Для него на первом месте всегда стояли вопросы личного обо­гащения; сложившуюся ситуацию он решил обернуть в свою пользу во­преки корпоративным интересам.

Преследуя корыстные цели, Валерий Петрович стал передавать конфиденциальную информацию конкури­рующей фирме, что напрямую уменьшало шансы совета директоров раз­решить сложную ситуацию, оставив контроль над фирмой.

Головные ак­ционеры, посовещавшись, решили выйти со встречным предложением к фирме-монополисту о продаже не контрольного пакета акций, что неиз­бежно привело бы к постепенному вытеснению их от управления фир­мой, а продаже компании целиком, учтя расчетные прибыли, которые планировали получить в скором времени.

Однако получив конфиденци­альную информацию о состоянии дел фирмы, конкуренты могут повести себя непредсказуемо, и, по меньшей мере, согласившись на сделку куп­ли-продажи, существенно снижать сумму выплат.

Как совету директоров разумно вести себя в сложной ситуации, чтобы не остаться в накладе?

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные варианты решения.

3. Рекомендации.

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

2. Альтернативные решения

1. Совету директоров следует поговорить напрямую с генераль­ным директором и, обнаружив свою осведомленность, обязать его прекратить наносить урон компании и попытаться снизить в глазах конкурентов важность уже переданной информации
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)
2. Уволить генерального директора, назначив исполняющим обязанности его зама (человека, преданного интересам компании)
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)
3. Оставить генерального директора, посулив ему материальное вознаграждение или иначе заинтересовать его и отказаться от пере­говоров с конкурентами
Плюсы:	Минусы:
а)	а)   б)
4. Провести грамотный аудит, просчитать на некоторое время вперед предполагаемые прибыли, с учетом всех затрат выгодно про­дать бизнес конкурентам
Плюсы:	Минусы:
а)	а)   б)   в)
4. Уволить генерального директора и договориться о продаже фирмы на 20% дешевле и переходе ее новому владельцу со всеми сотрудниками
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)

3. Рекомендации:

Ситуация 2

Новый проект

ООО «Ольга» успешно занималось бизнесом и издавало ежене­дельник «Рекламная информация». Генеральный директор предпри­ятия грамотный, деятельный руководитель – Александр – своему делу отдавал много сил и времени. Усиленно работал с рекламодате­лями, налаживал партнерские отношения с рекламными агентствами, распространителями, при помощи сотрудников разработал гибкую систему скидок для клиентов, организовал эффективную систему управления. И как итог, еженедельник из маленького издания в не­сколько полос превратился в крупное издание с большим тиражом.

Результаты были хорошие, и у Александра возникла идея, что на базе существующего предприятия сделать новый проект, расширяю­щий информационную услугу. Принято решение по выпуску нового издания. Но для его развития необходимы были дополнительное вре­мя и усилия, которых у Александра хронически не хватало. После долгих раздумий Александр решил поручить данный проект своему старому другу Борису.

Вместе с Борисом Александр учился в Инсти­туте печати на экономическом факультете. Окончив институт, Алек­сандр проработал 2 года в частном издательстве, навел контакты с нужными людьми, заработал небольшой капитал и, почувствовав свои силы, создал свою фирму. Борис же никак не мог найти работу по душе, то зарплата не нравилась, то работу давали невыполнимую.

Узнав, что Александр добился успехов, Борис обратился к нему за помощью. Бориса все сотрудники считали очень энергичным челове­ком, хорошим оратором и приятным собеседником, который может вести разговор на любые темы и иметь свои суждения. Борис взялся за проект с энтузиазмом и в короткий период проект был запущен. При организации всей работы Борис обращался ко всем службам и отделам по вопросам создания нового печатного продукта. Сотрудни­ки не отказывали ему и по мере возможности отрывали время от сво­ей основной работы и помогали Борису.

Время шло, но новое издание никак не могло стать прибыльным и в результате ряда ошибок в ценовой политике и слабой организации про­движения продукта на рынке стали уходить из него рекламодатели. Из­дание в конечном итоге пользовалось слабым спросом. На рынке появилось подобное издание и заняло прочное место. На одном из совещаний Александр заслушал Бориса о реализации проекта, выслушал мнение на­чальников отделов по данному проекту. В связи с тем, что новый проект не пошел и время упущено, принято решение закрыть новое издание.

Шло время, и Борис в силу обстоятельств стал заместителем гене­рального директора Александра в ООО «Ольга». На предприятии пользовался большим уважением и властью. Владимир был издателем нового рекламного продукта под названием «Ваш дом». «Ваш дом» был молодым изданием, но Владимир прикладывал много усилий для продвижения его и добился неплохих результатов.

В свое время он получил хорошее образование в Академии народного хозяйства, где раскрыл свои организаторские способности. Имея небольшие средст­ва, Владимир решил создать свое полиграфическое предприятие. Ма­ленький коллектив предприятия работал дружно и сплоченно. Влади­мир высоко ценил своих сотрудников и платил им хорошо, к любым предложениям и идеям относился терпимо и по возможности поощ­рял.

Издание вышло на самоокупаемость. Но в результате обрушив­шегося кризиса дальнейшая деятельность стала невозможна в силу нехватки средств. Владимир, чтобы не потерять начавшее развиваться издание, обратился к владельцу ООО «Ольга» Александру с предло­жением выкупить данное издание и продолжить работу уже на базе мощного предприятия «Ольга». Александр видел, что это издание может быть перспективным, и сделка была совершена.

«Ваш дом» продолжил выход и от выпуска к выпуску начал вос­станавливать свои позиции на рынке. Борис – ближайший помощник Александра – контролировал выпуск нового издания и всячески по­могал Владимиру. Некоторое время спустя Владимир в своей работе стал ощущать трудности в продвижении издания «Ваш дом». Ценовая политика в этом еженедельнике оказалась не совсем верной. К рас­пространению стали привлекаться фирмы и предприниматели, кото­рые не могли в полном объеме реализовать еженедельник. Борис же при каждом удобном случае подчеркивал слабое развитие. Со сторо­ны остальных сотрудников реальной поддержки не было.

В тот мо­мент, когда Александр уехал в командировку, Борис собрал совеща­ние, на котором рассматривал вопрос дальнейшего развития издания «Вашего дома».

С первых же слов без всяких аргументов Борис заявил: «Влади­мир, ваш проект плохой и убыточный. Необходимо серьезно поду­мать о дальнейшем Вашем участии в нем». Все остальные участники совещания молчали. После этого Владимир понял: либо его детищу суждено погибнуть, либо ему придется уйти. «Что же делать, как выйти из создавшейся ситуации?» – подумал Владимир.

Вопросы к ситуации

1.Формулировка проблемы.

2.Характеристики главных героев.

3.Альтернативные варианты решения.

4.Рекомендации.

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

2. Характеристика главных героев.

Александр –

 

 

Борис –

 

 

Владимир –

 

3. Альтернативные решения.

1. Дождаться возвращения Александра, поговорить о дальней­шей работе «Вашего дома», но так, чтобы Борис в работу не вмеши­вался
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)   в)
2. Владимир на совещании, приведет аргументацию в свою за­щиту и аргументы против Бориса
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)
3. Владимир не станет спорить, а уйдет из предприятия
Плюсы:	Минусы:
а)	а)

4. Рекомендации:

 

Ситуация 3

Программное обеспечение

Издательско-торговая корпорация «Парадар СО» основана в 1993 г. Александром Юрьевичем Паськовым. Помимо печати заказов корпорация занималась покупкой, продажей и перепродажей печат­ной продукции. Дела шли хорошо, сложился довольно широкий круг клиентов. В корпорации работал прекрасно слаженный коллектив, со­стоящий преимущественно из своих людей, все знали друг друга и дружили. Благодаря этому атмосфера внутри корпорации сложилась мирная и дружелюбная. Печатное оборудование не было последним словом техники, но вполне удовлетворяло запросы клиентов. Но вскоре начали возникать проблемы с заказчиками. Дело в том, что все компьютерные операции осуществлялись на довольно устаревшей программе МS DOS. А причины этому были следующие:

1. Среди сотрудников не было ни одного, кто бы в достаточной
мере владел компьютером, лишь вначале работы они освоили про­
грамму МS DOS, на которой спокойно работали.

2. Не было человека, который бы переустановил и переналадил
компьютерную систему оформления заказов на всей корпорации.

3. Вроде бы и с МS DOS все было нормально, хотя круг клиентов стал резко сокращаться.

Неожиданно в 2004 г. уволился коммерческий директор, Петр Мариус. Благодаря своим хорошим связям Александр Юрьевич в ко­роткие сроки нанял нового коммерческого директора, Владимира Владимировича Бирюкова, который, несмотря на свой молодой воз­раст, успел заработать превосходную репутацию, вытащив практиче­ски из банкротства и наладив блестящую деятельность другого изда­тельства.

Бирюков привел с собой двух менеджеров, тоже прекрасных специалистов. Приступив к работе, они пришли в ужас, так как даже и не догадывались, что все в корпорации работают в МS DOS. Дело в том, что база данных корпорации состояла из десятков тысяч наиме­нований.

Когда звонил потенциальный клиент, чтобы узнать о нали­чии нужных книг, количестве экземпляров, сроках, за которые книга будет напечатана, и менеджер по продажам не мог ответить сразу на эти вопросы и просил перезвонить через полчаса или час.

Именно это время было ему необходимо, чтобы по спискам в МS DOS найти не­обходимую информацию. Понятно, что большинство потенциальных клиентов не перезванивали и терялись заказчики. В корпорации стали актуальны финансовые проблемы из-за отсутствия достаточного чис­ла клиентов.

В издательстве, где до этого работал Бирюков, была ус­тановлена программа 1С, время поиска необходимой информации со­ставляло от 1 до 2 минут. Тем более что для работы на МS DOS требовалось 20 человек, а на 1С всего 5.

Бирюков начал требовать, чтобы корпорация перешла на программу 1С, иначе он отказывался работать в «Парадар СО», тем более Александр Юрьевич стал небез­основательно побаиваться банкротства.

Александр Юрьевич дорожил Бирюковым и не хотел потерять его, но в то же время на программе МS DOS работало около 20 чело­век, почти все люди в возрасте, да к тому же либо родственники, либо друзья, либо еще какие-то знакомые. А перейти на 1С означало бы, что пришлось бы уволить как минимум 15 из них, да и оставшиеся бы не знали новой программы. Как поступить Александру Юрьевичу?

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные варианты решения.

3. Рекомендации.

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Альтернативные решения

1. Перейти на программу 1С, уволить всех сотрудников, кто ра­ботал на МS DOS, и нанять новых специалистов
Плюсы:	Минусы:
а)   б) в)   г)   д)	а)   б) в)
2. Перейти на программу 1С, часть сотрудников уволить, а ос­тальных переучить, отправив на специальные курсы
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)   в)   г)
3. Перейти на программу 1С, часть сотрудников уволить, при­гласить на корпорации преподавателя, который обучил бы остав­шихся сотрудников работать на программе 1С
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)   г)   д)	а)   б)   в)
4. Оставить все так, как есть. Ничего не менять
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)   б)
5. Уволить Бирюкова, а на его место найти нового специалиста, тоже хорошо себя зарекомендовавшего
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)   в)

3. Рекомендации:

Ситуация 4

Наука

Федеральное государственное унитарное предприятие «Издатель­ство и типография журнала «Наука» Министерства образования Рос­сийской Федерации является ведущим полиграфическим предприятием и одним из крупнейших газетно-журнальных комплексов города Санкт-Петербурга.

На предприятии работают более двухсот человек. Срыва выпуска журнала «Наука» или другой продукции ни разу не бы­ло. Финансово-экономическое положение предприятия независимыми аудиторами оценивается как устойчивое. Заработная плата работникам выплачивается регулярно без задержек и соответствует среднему уров­ню по отрасли.

В последнее время со стороны Министерства образова­ния Российской Федерации предпринимаются попытки возложить вину на издательство и типографию за низкий рейтинг журнала «Наука».

Трудовой коллектив предприятия полагает, что за этим кроется желание начальника Службы кадровой работы Министерства образования РФ отстранить от должности начальника издатель­ства и типографии Петрова Виктора Александровича, не имея на то ни­каких оснований, и назначить незаконным порядком уже подобранную «свою» кандидатуру Волкова Владимира Владимировича.

Истинные мотивы этих действий кроются во внебюджетных средствах в сумме 9 млн. евро на техническое переоснащение издательства и типографии газеты «Наука». Вокруг закупки оборудования сложилась странная си­туация. Упомянутый Волков без участия специалистов издательства и типографии составил техническое задание на приобретение очень до­рогого, громоздкого и ненужного для решаемой технической задачи га­зетного агрегата «Унисет».

Печатание газеты «Наука» на этом агрегате будет экономически нецелесообразным и займет всего 20 минут в су­тки. Министерство образования РФ объявило о проведении конкурса по его закупке, даже не поставив об этом в из­вестность предприятие, Действующий руководитель издательства и ти­пографии предложил другой, продуманный и более отвечающий тре­бованиям сегодняшнего дня вариант комплексного технического перевооружения предприятия. Но его принципиальная позиция и госу­дарственный подход к делу очень не по душе руководству Министер­ства образования Российской Федерации.

Заместитель руководителя Федоров Борис Николаевич предложил Министерству образования РФ провести акционирование предприятия.

Работ­ники предприятия полагают, что вопросы ликвидации или реорганиза­ции предприятия, его технического перевооружения за счет средств Министерства образования РФ, смены руководите­ля имеют жизненно важное значение, и их следует решать с учетом мнения экономических и юридических служб Министерства образова­ния РФ, Федерального агентства по управлению федеральным имуществом, реализующего права собственника имуще­ства предприятия. Нельзя сбрасывать со счетов и трудовой коллектив предприятия, ведь на предприятии работают более двухсот человек.

Вопросы к ситуации

1.Формулировка проблемы.

2.Альтернативные варианты решения.

3.Рекомендации.

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы:

______________________________________________________________________________________________________________________________________2. Альтернативные решения:

1. Купить дорогостоящую машину «Унесет», сократить большую часть сотрудников
Плюсы:	Минусы:
а)	а)   б)
2. Приобрести технику, более отвечающую требованиям сего­дняшнего дня, варианта комплексного технического перевооруже­ния предприятия
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)
3. Организовать новый с учетом всех требований тендер на по­купку нового оборудования
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)
4. Действующий руководитель соберет собрание из руководителей всех отделов, и они совместными усилиями придут к оптимальному решению
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)
4. Заместитель действующего руководителя предложит акциони­ровать предприятие
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)

 

3. Рекомендации:

Ситуация 5

Менеджер Юрий

В начале 90-х г. молодая издательская компания постепенно на­бирала обороты. Выпускаемая продукция предназначалась для запад­ного потребителя. Ее доход по российским меркам был стабилен. Фирма зарабатывала валюту и могла позволить себе многое. Изда­тельский бизнес претерпевал серьезные изменения. Появление новых компьютерных технологий привлекло в эту отрасль людей, далеких от полиграфии. Основной штат компании составляли вчерашние фи­зики, химики, программисты, студенты технических вузов. Умение работать за компьютером было самым важным условием при подборе персонала. И, тем не менее, обучение новых сотрудников затягива­лось на месяцы. Основной проблемой было отсутствие у сотрудников полиграфических знаний.

Другим важным критерием при отборе была коммуникабельность кандидата. Вообще в эту компанию принимали только по рекоменда­ции своих сотрудников. Маленькая компания жила как одна большая семья. Ее руководство при непосредственном участии молодого пре­зидента и собственника компании Евгения, вчерашнего выпускника Гарвардского университета, всячески воспитывало в коллективе кор­поративный дух. Выезды на природу, поздравления с днем рождения от имени компании, раздача сотрудникам футболок и канцтоваров с логотипами компании, отмечание всевозможных праздников за счет компании, посещение культурных мероприятий способствовали тому, что сотрудники чувствовали себя избранными.

Особую привлекательность придавала новая незабюрокраченная форма руководства. Любой сотрудник мог высказать мнение, кото­рое будет услышано руководством, президент компании участвовал в рабочих совещаниях, к нему на прием мог попасть каждый со­трудник, по результатам участия в общественной жизни коллектива сотрудникам назначались премии. А любой новичок мог быть завтра назначен руководителем; все зависело только от тебя и от твоих способностей.

Руководителем производственного отдела уже не первый год ра­ботал Юрий. Молодой человек, выпускник престижного технического вуза. Он здорово овладел премудростями профессии, к нему все обращались за помощью. Перед выполнением любого задания счита­лось правилом согласовать его с Юрием. И это ему нравилось. Отве­чал всегда без запинки и уверенно. Сотрудников такого уровня ком­петенции в компании больше не было. Он пользовался любовью и авторитетом в коллективе.

Наступил период бурного роста компании. Старые методы подбора персонала перестали соответствовать времени. Организация нуждалась в большом количестве сотрудников. В компании стали появляться лю­ди случайные, не соответствующие предъявляемым требованиям. Поя­вилась и стала возрастать текучка кадров, в основном среди новичков. Руководство обеспокоилось проблемой производительности труда и ростом косвенных расходов. Последней каплей стал доклад Юрия о не­обходимости увеличения производственных площадей для выполнения плановых заданий следующего года. Компания не располагала необхо­димыми для этого средствами.

В этой ситуации президент компании принял решение приостано­вить раздувание штатов, произвести нормирование работ. На этом пу­ти первыми препятствиями стали руководители производственных отделов.

Почему так? Вчера наш труд считался творческим, нескованным какими-либо требованиями. Да и требований-то практически не су­ществовало. Как можно перевести такой труд в жесткие временные рамки? Кроме того, переход с повременной на сдельную форму опла­ты вызвал неприятие у рядовых сотрудников.

Позиция Юрия была несгибаема: элементарные виды работ в производстве можно про­нормировать, но это незначительная часть работ. Остальные нормировать невозможно, т.к. в них заложен творческий элемент. В кулуарах его мнение поддерживало большинство сотрудников произ­водства. На последнем совещании президент обрисовал перспективу развития компании и обозначил ближайшую цель – значительное возрастание объемов производства. После чего указал на сопутст­вующие этим перспективам проблемы, главная из которых – отсут­ствие роста производительности труда, и поделился международной практикой решения таких проблем. После чего попросил высказаться всех без обиняков. Юрий честно высказал свое мнение. А перед пре­зидентом компании встал вопрос: что делать дальше?

Вопросы к ситуации

1.Формулировка проблемы.

2.Альтернативные варианты решения проблемы.

3.План действий.

Анализ ситуации

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы:

____________________________________________________________________________________________________________________________________

 

2. Альтернативные варианты решения проблемы:

 

1. Президент увольняет Юрия и назначает на его место его за­местителя
Плюсы:	Минусы:
а)	а) б)
2. Президент увольняет Юрия и приглашает на эту должность менеджера со стороны
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)   б)
3. Президент меняет местами менеджеров (горизонтальное пере­движение)
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)
4. Президент дискредитирует Юрия (находит формальный пред­лог для снятия с должности) и подбирает замену из числа менедже­ров предприятия
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)
5. Президент вызывает Юрия для разговора по душам и предла­гает либо уйти, либо решать поставленную задачу
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)
6. Президент отстраняет Юрия от нормирования и создает рабо­чую группу из числа активных сотрудников
Плюсы:	Минусы:
а)	а)   б)
7. Президент приглашает сторонних специалистов для проведе­ния нормирования
Плюсы:	Минусы:
а)	а)

 

3. План действий:

Ситуация 6

Заводная сотрудница

В небольшом женском коллективе работает молодая женщина Ве­ра, отличный работник, отношения с коллегами хорошие, даже, можно сказать, дружеские. Вера замужем, имеет двух дочерей семи и четырех лет. Вера – добрый, приятный в общении человек. Но есть одно «но».

В коллективе иногда случаются небольшие посиделки по поводу дней рождений, например. Спиртного бывает немного – коллектив-то жен­ский. Все проходит быстро и чинно: торт и другие угощения, приго­товленные именинницей, два-три тоста за здоровье, непринужденное общение, смех – и по домам. Дома – семья, дети, заботы.

Так – все, но не Вера. Вере всегда бывает мало. Нельзя сказать, что она имеет зависимость от спиртного, просто такая вот она «завод­ная». Иногда ей удается «завести» кого-то из коллег, и тогда вечер про­должается.

В этом случае все происходит по одному сценарию: Вера быстро напивается до невменяемого состояния, и у того, кто продол­жил с ней вечер, возникает проблема по доставке подружки домой. И все бы ничего (с кем не бывает?), но мать и муж Веры не проявляют благодарности к сердобольной сотруднице своей дочери и жены. Воз­никает скандал. Бедная приятельница Веры узнает о себе массу нового и неприятного и едва успевает убежать от гнева Вериного мужа, чтобы уже никогда не попадать в подобную ситуацию. Мать Веры, работая в другом подразделении того же предприятия, где и Вера, распускает ужасные слухи о «моральном облике» Вериного коллектива.

За год работы Веры такие случаи происходили дважды, но руко­водству подразделения они были неизвестны, т.к. участники событий стыдливо помалкивали. Но отношения в коллективе, а также слухи не остались незамеченными для мастера Оли.

Оля назначена мастером год назад, до этого она была рядовой со­трудницей (Вера пришла на ее место) и выделялась среди всех высо­ким профессионализмом, безотказностью в работе и коммуникабель­ностью. Всех своих подчиненных знает хорошо. Личные отношения среди сотрудников считает немаловажным фактором производства. Работу старается распределять среди сотрудниц с учетом возможно­стей, а иногда и настроения каждой. Сама, являясь матерью двоих де­тей, по возможности старается войти в положение подчиненных, если случаются какие-то непредвиденные ситуации в личной жизни жен­щин, помочь. Всегда отстаивает интересы сотрудников в конфликт­ных ситуациях с руководством. Пользуется авторитетом и уважением в коллективе.

Однажды в воскресенье Оле позвонила ее подчиненная Аня и рассказа, что попала в «нехорошую» ситуацию с Верой. Аня – новая сотрудница, но она быстро влилась в коллектив, и отношения со всеми женщинами на работе у нее сложились приятельские. Пооб­щавшись с Вериными родственниками, она испугалась, обратилась за советом к двум наиболее близким своим сотрудницам, которые рас­сказали ей о прежних событиях и посоветовали обратиться к Оле. Аня позвонила Оле и рассказала без утайки все о прошлом и настоящем.

— Мы же взрослые люди! – говорила Аня. – Разве я должна от­вечать за Верины поступки. Понимаешь, она была с детьми. Не могла же я бросить их на улице с мамой, мечтающей выпить... Ты бы слы­шала, что говорила ее мать, когда я позвонила и попросила забрать Веру с девчонками!.. Оль, сделай что-нибудь!

Вопросы к ситуации

1.Формулировка проблемы.

2.Альтернативные варианты решения.

3.Рекомендации.

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы

__________________________________________________________

2. Альтернативные решения.

1. Доложить о происходящем руководителю подразделению
Плюсы:	Минусы:
а)	а)   б)   в)
2. Вынести вопрос о Вере на всеобщее обсуждение в коллективе
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)   б)   в)
3. Постараться убедить Веру в недостойности ее поведения
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)
4. Уволить Веру
Плюсы:	Минусы:
а)	а)   б)   в)

3. Рекомендации.

Ситуация 7

Мал да удал

Алексей Петрович окончил Московский авиационный институт. Он быстро нашел работу по специальности, но на первое время его взяли «мальчиком на побегушках». Так как он был очень усердным, внимательным работником и быстро обучался всему новому, то неук­лонно стал подниматься по служебной лестнице. И в один прекрас­ный день понял, что для него будет лучше начать свое собственное дело.

И вот уже к тридцати годам он открыл частную авиакомпанию, стал ее генеральным директором. В то время он уже набрался большого опыта. Умел работать, хорошо знал свое дело. Подобрал хоро­ший персонал. Компания его быстро процветала.

У Алексея Петровича был друг Валерий Семенович. Они росли с ним в одном дворе и никогда не прекращали общаться. У Валерия Семеновича был хороший и добрый сын, которого звали Денис. Правда, жили они бедно, так как работал только Валерий Семенович, то этих денег не хватало на двоих. И вот Денис подумал, что пора уже и ему начать работать, чтобы помочь отцу.

Денис окончил Высшую школу экономики, но долго не мог найти себе работу. Тогда Валерий Семенович обратился за помощью к Алексею Петровичу. Мол, не можешь ли ты помочь Денису. Алексей Петрович с радостью согласился ему помочь, ведь Валерий Семено­вич был для него как брат, да и Денис ему нравился.

В первое время Денис занимался мелкой, пыльной работой, но Алексей Петрович разглядел в нем хватку, сообразительность и ре­шил постепенно обучать его непосредственно в финансовых вопро­сах. И в конце концов назначил Дениса на должность заместителя финансового директора. А так как финансовый директор постоянно был в разъездах, то Денис как его заместитель выполнял основную работу в офисе, имея при этом доступ ко всей секретной для других служащих финансовой информации. Работая там, Денис стал задумы­ваться, как можно легким способом получить большие деньги.

Примерно через год Алексей Петрович стал замечать, что компа­ния теряет большие деньги, и понял, что происходит, и стал внима­тельнее присматриваться к персоналу. И, наконец, его взгляд упал на Дениса. И Денис действительно уже какое-то время уводил прямо из-под носа у Алексея Петровича крупные суммы.

Алексей Петрович долго думал, как ему поступить. И решил поговорить с Валерием Семеновичем. Когда Валерий Семенович узнал все про сына, то очень расстроился, начал слезно умолять Алексея Петровича дать Денису шанс. К тому же у Валерия Семе­новича на работе ожидается сокращение штатов, и он может ос­таться без работы.

Алексей Петрович из-за большого уважения и сожаления к другу обещал еще подумать, как ему поступить.

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2.Альтернативные решения.

3.План действий.

Анализ ситуации

1.Формулировка проблемы.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Альтернативные решения.

 

1. Алексей Петрович может перевести Дениса на другую долж­ность, не связанную с деньгами
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)   в)
2. Алексей Петрович попробует через Валерия повлиять на Де­ниса
Плюсы:	Минусы:
а)	а)   б)
3. Алексей Петрович согласится оставить Дениса на работе с ус­ловием возврата украденной суммы и обещанием, что этого больше не повторится
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)
4. Алексей Петрович может помочь Денису устроиться на дру­гую работу
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)
5. Алексей Петрович может выгнать Дениса, не помогая преда­телю, но он может и помочь Валерию Семеновичу найти надежную работу с условием, что тот будет ограничивать сына в деньгах
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)

 

3. План действий.

 

Ситуация 8

С рождением ребенка

Две подруги Таня и Света учились в одной школе, потом в одном институте, делились всем, помогали друг другу. После окончания ин­ститута Таню устроила к себе на должность бухгалтера ее тетя Анна Николаевна, где она была главным бухгалтером. Через месяц освобо­дилась еще одна вакансия бухгалтера, и Таня попросила взять Свету. Свету взяли, и подружки оказались опять вместе. Они работали в од­ном отделе, как и раньше помогали друг другу.

Примерно в одно время Таня и Света вышли замуж, через год Таня вынуждена была уйти в декрет. Танин участок работы поде­лили, часть взяла Анна Николаевна, а часть Света. Но у Анны Ни­колаевны был и так большой участок работы, она стала не справ­ляться с ним. Видя, что Света справляется со своей и Таниной работой, отдала Свете и свою часть Таниного участка за дополни­тельную плату.

Таня вернулась из декрета, когда ребенку исполнился один год, так как заработной платы мужа не хватало. Она взяла свой участок обратно, но, поскольку у нее маленький ребенок, попросила свобод­ный график работы. Свете же не разрешалось уходить раньше, хотя работу она выполняла свою гораздо раньше окончания рабочего дня. Ребенок занимал у Тани почти все рабочее время, она стала приез­жать на работу все реже и реже. В дни заработной платы Таня обяза­тельно появлялась на работе с восклицанием «Светочка, ну зачем же ты за меня все сделала, я бы успела», а Света хотела помочь подруге, она понимала, бухгалтерскую отчетность нужно сдавать в определен­ные дни.

В конце концов получилось так, что Таня стала получать деньги за ту работу, которую выполняла за нее Света.

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2.Альтернативные решения.

3.План действий.

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы.

_________________________________________________________________

2. Альтернативные варианты решения.

1 . Свете нужно поговорить с Таней, чтобы та стала брать на дом свою работу
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)
3. Свете нужно поговорить с Анной Николаевной, чтобы она по­просила директора о прибавлении ей заработной платы
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)   б)
3. Свете нужно поговорить с Таней о назначении некоторой пла­ты за то, что она выполняет ее работу
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)   б)
4. Если Анна Николаевна тоже хочет помочь своей племяннице, то можно временно разделить этот участок на троих: на Анну Нико­лаевну, Свету и Таню
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)   б)
5. Предложить Анне Николаевне обсудить вопрос с Таней о про­должении ее декретного отпуска
Плюсы:	Минусы:
а)	а)
6. Уволить Таню по содействию Анны Петровны
Плюсы:	Минусы:
а)	а)   б)   в)
7. Поговорить Свете с Таней о том, чтобы Таня отдала ребенка в ясли
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)   г)	а)   б)

 

3. План действий.

 

Ситуация 9

Кадровая проблема

Светлана Ивановна – директор транспортной компании «Берег», ей 42 года, у нее взрослый сын, она разведена, образование средне­техническое, стаж работы более 20 лет; энергичная грамотная жен­щина, свои обязанности знает досконально, не обремененная семьей, проводит на работе большую часть времени.

Отдавая много сил сво­ему бизнесу, от подчиненных требует того же. Ей присущ жесткий стиль руководства. Директор не терпит, когда ее распоряжения не выполняются, для достижения целей использует все возможные ме­тоды убеждения и принуждения вплоть до урезания зарплат и уволь­нений.

Светлана Ивановна постоянно лично работает над подбором кад­ров. Сотрудникам, удовлетворяющим ее высоким требованиям, она назначает повышенные персональные оклады, применяет систему материальных поощрений. В фирме установлено негласное правило – сотрудники не обсуждают между собой величину зарплаты.

Игорь – молодой специалист, три года назад окончил Автомо­билестроительный институт. Год проработал автомехаником в дру­гой транспортной компании и два года работает у Светланы Ива­новны начальником одного из парков. Игорь хороший специалист, но организовать людей для эффективной слаженной работы у него получается плохо. Зачастую случаются нестыковки между погруз­кой, разгрузкой, сроками перевозок, ремонта и как результат – про­стои и авралы.

Три месяца назад Светлана Ивановна приняла на работу в каче­стве помощника двадцатишестилетнюю Лену, не имеющую профес­сионального образования. В должности секретаря она работает 5 лет. Лена прирожденный организатор. В кратчайшие сроки ей уда­лось обрести авторитет в новом коллективе благодаря своему опыту и умениям. Она так организовывает работу, что весь процесс прохо­дит гладко, умеет увязать последовательность выполнения несколь­ких заказов; каждый из них выполняется к установленному сроку. Требует от сотрудников четкого выполнения своих указаний и по­стоянно контролирует процесс работы. Не боится брать на себя от­ветственность.

Еще одна особенность Лены располагает к ней людей – она все­гда отстаивает интересы подчиненных, идя при этом даже на откры­тый конфликт с начальством любого уровня. Именно это качество да­ет ей моральное право требовать от работников максимальной отдачи. Люди прощают ей вспыльчивость и грубость, зная, что за проделан­ную работу они всегда получат достойную оплату.

В течение очень короткого времени в компании сложилась такая ситуация: благодаря качествам Лены работы стали выполняться зна­чительно быстрее и качественнее. Игорь по любому вопросу обраща­ется к Лене и сам уже ничего не решает. Даже когда Лена отсутству­ет, Игорь постоянно консультируется у нее по телефону.

Перед Светланой Ивановной встал вопрос: насколько нужен на производстве Игорь, получающий достаточно большую заработную плату, но реально уже ничего не решающий?

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2.Альтернативные решения.

3.Рекомендации.

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы.

___________________________________________________________________

2. Альтернативные решения.

 

1. Уволить Игоря и назначить начальником производства Лену
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)
2. Назначить начальником производства Лену, а Игорю подыскать менее ответственную и менее оплачиваемую работу
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)   г)	а)   б)
3. Поменять Игоря и Лену местами
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)   б)   в)
4. Уволить Игоря и назначить начальником производства Лену
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)   г)	а)   б)
5. Оставить все как есть
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)   в)

 

3.Рекомендации.

Ситуация 10

Непредсказуемые прогулы

Петр Смирнов работает в компании «Верона». Ему 28 лет, он не женат и работает здесь уже 7 лет. Компания «Верона» – крупная ме­ждународная компания по производству полиграфической продук­ции – осуществляет операции в десяти странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке.

Завод состоит из двух частей: северной, в которой осуществляются производственные и упаковочные процессы, и южной, в которой на­ходится линия по окончательной обработке продукции и склады. Обе части завода разделены дорогой, поэтому четкая работа транспортной службы по перевозке продукции из одной его части в другую являет­ся очень важным фактором для функционирования всей производст­венной системы. В обязанности Петра входит перевозка продукции из одной части завода в другую.

Петр живет с родителями. Очень любит развлечения и тратит очень много денег на них; также любит заниматься спортом – хокке­ем зимой и футболом летом, и даже умудряется подрабатывать, вы­ступая судьей на женских и мужских матчах по волейболу. На работе он уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами, они нередко превращаются просто в загулы. Он может не являться на работу по 10-12 дней, он часто опаздывает на работу, объясняя это Различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие опе­рации на складе завода.

Его новый начальник участка Галина Николаевна считает, что ак­тивная жизнь Петра не должна мешать его работе на заводе. Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он попытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала старые боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали, что Петру не возбранялось работать после случившегося.

Галина Николаевна бы­ла у Петра уже четвертым по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальни­ки участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях, про­водили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причину своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведе­ние на работе значительно улучшалось.

В принципе Петр был хорошим работником. Ему не за что было делать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо свер­хусилий. Просматривая его личное дело, Галина Николаевна вспоми­нала трех его предыдущих начальников.

Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны. А один был действительно «жестким» начальником, держа все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то и не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт. Прогулы Петра были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либералов», дававших людям самим решать, где, как и ко­гда работать.

В восемь утра в понедельник 6 октября Петр Смирнов не появил­ся на работе, и транспортная служба должна была начать работу в со­кращенном составе. Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять?

Вопросы к ситуации

1.Формулировка проблемы.

2.Альтернативные решения.

3.Рекомендации.

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы.

__________________________________________________________________

2. Альтернативные решения.

1 . Уволить Петра
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)   в)
2. Поговорить с Петром еще раз и пригрозить ему увольнением в случае, если прогулы по неуважительным причинам будут повто­ряться
Плюсы:	Минусы:
а)   б)   в)	а)   б)   в)
3. Попробовать перевести Петра на другую работу
Плюсы:	Минусы:
а)   б)	а)   б)   в)

 

3.Рекомендации.

 

Задачи выполняются в таблицах предложенной формы.

Контрольная работа оценивается по бальной системе:

- теоретические вопросы – в интервале от 3 до 6 баллов;

- ситуационная задача – в интервале от 6 до 12 баллов.

Максимальное количество баллов за контрольную работу составляет 30 баллов.

 

Рекомендуемая литература

а) основная литература

1. Пригожий А. И. Методы развития организаций. М., 2010.

2. Распопов В. В. Организационное поведение: учеб, пособие. М., 2011.

3. Распопов В.М. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Магистр, 2012.

б) дополнительная литература

1. Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учеб.-практич. пособие. М., 2003.

2. Гейзер П. С., Завьялова О. В. Управление проектами. Минск, 2005.

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Организационное поведение. М., 2007.

4. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учеб, пособие для ву­зов. М., 2007.

5. Организационное поведение: учебник для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. СПб., 2008.

6. Литке X., Кунов И. Управление проектами. М., 2006.

7. Масленникова Н. П. Управление развитием организации. М., 2008.

8. Медынский В. Инновационный менеджмент. М., 2005.

9. Панкратов В. Н. Психотехнология управления людьми: практическое руководство. М., 2006.

10. Почепцов Г. Г. Теория коммуникации. М., 2008.

11. Практикум по психологии менеджмента и профессиональ