Реактивный фокус (Отрицательная энергия уменьшает круг влияния).
Действуя в круге значимости, мы позволяем внешним силам управлять собой и не предпринимаем шагов, направленных на улучшение ситуации.
Ранее я поделился с вами историей своих отношений с сыном, у которого были серьезные проблемы в школе. Сандра и я были глубоко озабочены его бросающимися в глаза недостатками и отношением к нему других людей.
Но эти явления относились к нашему кругу значимости. Пока мы ставили их во главу угла, нам не удавалось чего-либо добиться, разве что усилить собственное чувство беспомощности и закрепить эмоциональную зависимость сына.
И только после того, как мы перенесли центр тяжести в круг влияния и сконцентрировали усилия на ломке стереотипов, мы начали вырабатывать положительную энергию, изменившую нас самих и оказавшую благотворное влияние на нашего мальчика. Работая над собой — вместо того, чтобы сетовать на обстоятельства, — мы сумели изменить эти обстоятельства к лучшему.
В зависимости от общественного положения, богатства, социальной роли или родственных отношений, встречаются ситуации, когда круг влияния человека оказывается больше его круга значимости.
Эта ситуация отражает своего рода эмоциональную близорукость — еще один реактивный стиль жизни, с фокусом в круге значимости.
Отдавая предпочтение тем сферам жизни, где от них что-то зависит, проактивные люди, тем не менее, имеют круг значимости, по меньшей мере такой же большой, как круг влияния. Они берут на себя ответственность за возможно более широкий круг явлений, на которые рассчитывают распространить свое влияние.
Прямой и непрямой контроль. Отсутствие контроля
Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, можно подразделить на три категории: ПРЯМОГО КОНТРОЛЯ (решение зависит от наших собственных усилий), НЕПРЯМОГО КОНТРОЛЯ (решение зависит от других людей и обстоятельств) и НЕПОДКОНТРОЛЬНЫЕ, которые в принципе не могут быть решены: например, наше прошлое или объективная действительность. Проактивный подход диктует: первый шаг должен быть сделан внутри существующего круга влияния.
Проблемы ПРЯМОГО КОНТРОЛЯ решаются путем выработки соответствующих навыков. Они находятся внутри нашего круга влияния и могут быть определены как наши ЛИЧНЫЕ ПОБЕДЫ, или Навыки 1, 2, 3.
Проблемы НЕПРЯМОГО КОНТРОЛЯ решаются путем изменения методов воздействия. Таковы КОЛЛЕКТИВНЫЕ ПОБЕДЫ, или Навыки 4, 5, 6. Я лично насчитал больше тридцати различных способов влияния, среди которых — такие далекие друг от друга, как сопереживание и конфронтация, пример и убеждение. Большинство людей имеют в своем арсенале средств всего три-четыре способа. Обычно они начинают с убеждения, а если оно не помогло, либо «борются», либо «спасаются бегством». Какое облегчение — знать, что существуют и вполне доступны и другие методы воздействия, кроме давно доказавших свою несостоятельность (как, например, попытки «перевоспитать» другого человека)!
В случае же НЕПОДКОНТРОЛЬНЫХ проблем от нас зачастую только-то и требуется, что взять на себя ответственность и изменить… выражение лица. Улыбнуться, спокойно и честно признать эти проблемы и научиться жить с ними, даже если они нам не нравятся. Таким образом мы не попадем в полную зависимость от этих проблем.
Мы разделяем девиз Общества Анонимных Алкоголиков: «Господи, дай мне мужество изменить то, что можно и должно изменить, смирение — чтобы выдержать то, чего изменить нельзя, и мудрость – чтобы отличить одно от другого».
Независимо от того, является ли проблема прямой, непрямой или неподконтрольной, в нашей власти — сделать первый шаг к ее решению. Изменить свои привычки, методы воздействия и представление о мире.
Расширение круга влияния
Приятно сознавать, что, выбирая вариант реакции на то или иное явление, мы влияем на обстоятельства. Заменив всего один элемент химической формулы, получаем новое вещество.
Мне довелось несколько лет работать с одним коллективом, возглавляемым весьма динамичной личностью. Этот руководитель мгновенно улавливал новые веяния. Был человеком творческого склада, талантливым, умелым, незаурядным — с этим соглашались все. Но, к сожалению, у него были диктаторские замашки. Он обращался с подчиненными так, словно у них не было своего мнения. Вот как он с ними разговаривал: «Принеси то… Сходи за тем… Делай это… А теперь — то… Я сам приму решение!»
В результате он настроил против себя коллектив. Сотрудники собирались в коридорах и жаловались друг другу, высказывая дельные мысли, которые, вроде бы, должны были исправить ситуацию. Но они вели эти разговоры изо дня в день, снимая с себя ответственность и виня во всем недостатки характера президента.
— Вы не поверите, что он отмочил на этот раз,— начинал один.— На днях заходит в мой кабинет. Я выкладываю выполненное задание. А он, даже не взглянув, заявляет, что теперь нужно сделать прямо противоположное. Несколько месяцев работы — коту под хвост! Не представляю, как дальше работать. Когда он, наконец, выйдет на пенсию?
— Ему пятьдесят девять,— подхватывал другой.—Сможешь потерпеть шесть лет?
— Не знаю. По-моему, он из тех, кто никогда не уходит на пенсию.
Но один сотрудник оказался проактивным. Он руководствовался не эмоциями, а принципами и целями. И он проявил инициативу: ждал, сочувствовал, вникал в ситуацию. Он не остался слеп к недостаткам президента, но вместо того, чтобы критиковать, стал искать, чем бы их компенсировать. Когда президент вел себя неправильно («был в своем репертуаре»), этот человек служил буфером между ним и остальными сотрудниками, стараясь свести отрицательные последствия к минимуму. Он неустанно апеллировал к сильным сторонам личности шефа: его дальновидности, таланту, творческому подходу.
Этот сотрудник сосредоточил свои усилия в круге влияния. С ним тоже обращались, как с мальчиком на побегушках, но он был выше этого и старался делать больше, чем от него требовалось. Вникал в невысказанные заботы президента и, предоставляя информацию, сопровождал ее толковым анализом и своими рекомендациями.
Однажды я сидел в кабинете президента, к которому был приглашен в качестве консультанта, и он вдруг сказал:
— Стивен, это просто удивительно, чего добился этот человек. Он не просто снабдил меня информацией, которую я просил, но раздобыл дополнительные сведения — оказавшиеся бесценными. Даже представил свой анализ проблем, которые меня особенно беспокоили, и перечень рекомендаций. Рекомендации полностью соответствовали анализу, а анализ — фактическим данным. Ему нет цены! Какое счастье — разделить с кем-нибудь хотя бы часть ответственности!
На следующее утро снова слышались знакомые выражения:
«Отправляйся за тем!», «Сделай это!». Они, словно молнии, неслись в адрес всех сотрудников… кроме одного, к которому президент обратился со следующими словами: «А вы как думаете?» Так этот человек расширил свой круг влияния.
В фирме началось брожение. Реактивное сознание коллег вынашивало планы мести.
Такова уж повадка реактивных людей — снимать с себя ответственность. Гораздо легче и безопаснее сказать: «Я ни за что не отвечаю». Труднее признать, что ты обладаешь свободой выбора: ведь выбор может оказаться и неудачным.
Поэтому сослуживцы этого человека сосредоточили свои усилия на обосновании того, что они ничего не могут поделать — и почему.
Однако он и к ним проявил проактивный подход. Его круг влияния расширился и вобрал в себя отношения с коллегами. И продолжал расширяться до тех пор, пока с ним не стали советоваться по всем важнейшим вопросам. Однако президент не воспринял это как угрозу, потому что достоинства этого сотрудника дополняли его собственные достоинства и компенсировали недостатки. Так получился мощный тандем, команда.
Успех этого человека не был обусловлен обстоятельствами. Многие попадали в такое же положение. Разница заключается в том, что он сделал сознательный выбор в пользу круга влияния.
Есть люди, для которых «инициативный» значит «пробивной», «наглый». Они ошибаются. Инициативные люди не наглы. Они умны, находчивы, целеустремленны, знают, что от них требуется, трезво смотрят на вещи и руководствуются ценностными ориентирами.
Возьмите Ганди. Пока его оппоненты заседали в законодательных палатах, критикуя его за то, что он не присоединился к ним в круге значимости, чтобы сообща поносить Британскую империю за порабощение индийского народа, Ганди выезжал на рисовые плантации, медленно, но верно расширяя круг своего влияния на крестьян. За ним тянулся по стране шлейф поддержки и веры. И пусть у него не было офиса и официального поста, силой сопереживания, мужества, воздержания и нравственного примера — то есть, всего лишь расширяя круг влияния — он в конце концов поставил Англию на колени, освободил от колониального ига сотни миллионов своих соотечественников.
Мне очень нравится в «Ветхом Завете» легенда об Иосифе, — одна из ключевых для понимания христианской традиции. Когда Иосифу исполнилось семнадцать лет, братья продали его в рабство в Египет. Представляете, какой соблазн — купаться в жалости к самому себе, вынужденному прислуживать Потифару; проклинать вероломство братьев, тупость хозяев и лишения! Но Иосиф был проактивной личностью; он старался БЫТЬ. И в скором времени уже управлял всем хозяйством Потифара, потому что снискал его доверие.
Потом случилось так, что Иосиф был застигнут в двусмысленном положении и почел недостойным оправдываться. В результате он был несправедливо осужден и на целых тринадцать лет заключен в тюрьму. Но и там он проявил проактивный подход «от внутреннего к внешнему», старался БЫТЬ, а не ИМЕТЬ, — и через некоторое время управлял тюрьмой, а затем и всем Египтом, став вторым лицом в государстве после фараона.
Я отдаю себе отчет, как трудна и драматична для многих подобная ломка стереотипа. Куда как легче — сваливать вину за свое бездействие на других людей и обстоятельства. Но природа наделила нас Способностью отвечать за себя, контролировать свою жизнь и изменять обстоятельства — в первую очередь, работая над собой.
Имея проблемы с женой — многого ли я добьюсь, если стану трубить на всех перекрестках о ее прегрешениях? Снимая с себя ответственность, я становлюсь в позу беспомощной жертвы, сам себя обезоруживаю, свожу к минимуму свою способность влиять на жену: мои упреки, обвинения, критика только ожесточают ее, заставляют упорствовать в своих слабостях. Мое брюзжание — даже худший порок, чем те, от которого я хочу «помочь» ей избавиться.
Если я действительно заинтересован в изменении ситуации к лучшему, мне следует начать с того единственного, что в моей власти: с самого себя. Я должен перестать перевоспитывать жену и переключиться на собственные недостатки. Попробовать стать лучшим, чем до сих пор, супругом, источником бескорыстной любви и безоговорочной поддержки. Есть надежда, что жена оценит мои усилия и возьмет с меня пример. Но даже если и нет, НАИВЕРНЕЙШИЙ СПОСОБ ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА СИТУАЦИЮ — НАЧАТЬ РАБОТАТЬ НАД СОБОЙ.
Существует множество вариантов работы в круге влияния. Научиться слушать. Любить. Прилежнее учиться. Стать исполнительным и инициативным служащим. А иногда — искренне улыбнуться. Счастье, как и несчастье, — дело выбора. Существуют некоторые явления — например, погода, — которые никогда не войдут в наш круг влияния. Но, будучи проактивными, мы способны носить с собой свою физическую или социальную «погоду», излучать радость и принимать как должное те вещи и явления, над которыми мы не властны. А сзкономленную энергию направить на то, что нам под силу изменить.
Палка о двух концах
Прежде чем полностью перенести «центр тяжести» нашей жизни в круг влияния, нельзя не упомянуть о двух понятиях, находящихся в круге значимости и явно заслуживающих пристального внимания. Это ПОСЛЕДСТВИЯ и ОШИБКИ.
Располагая свободой выбора варианта поведения, мы, тем не менее, не свободны выбирать последствия этого поведения, потому что они наступают в соответствии с естественными законами, находящимися вне нашего круга влияния — в круге значимости. Мы вольны броситься под идущий поезд, но не нам решать, что будет после того, как он нас переедет.
Мы можем избрать нечестный образ действий в бизнесе. СОЦИАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ такого выбора могут разниться в зависимости от того, выведут нас на чистую воду или нет; зато ЕСТЕСТВЕННЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ для нашего характера очевидны.
ПОСТУПКАМИ УПРАВЛЯЮТ ПРИНЦИПЫ. Жить в согласии с ними – значит иметь положительные последствия, вопреки им — отрицательные. Мы свободны выбирать, как именно реагировать на ту или иную ситуацию, но сделав выбор, мы выбираем и то, что за этим последует. Наступая на один конец палки, приводим в движение другой ее конец.
Несомненно, в жизни каждого человека бывают моменты, когда он делает неправильный выбор и другой конец палки больно ударяет его по лбу. Если бы можно было повторить ситуацию, мы бы действовали иначе. Мы называем такой выбор ОШИБКОЙ.
Если вы полны раскаяния, лучший, с точки зрения проактивности, вариант поведения — осознать, что прошлые ошибки находятся вовне, в круге значимости. Нельзя вернуть прежнее положение вещей и что-либо переиначить. Последствия стали неизбежным результатом нашего собственного выбора.
Проактивный подход к ошибке заключается в том, чтобы признать ее, исправить и сделать вывод на будущее. Таким образом вы обращаете неудачу себе на пользу. «Успех,— говорил создатель компании «Ай-Би-Эм» Т.Дж.Уотсон,— это оборотная сторона поражения».
Зато не признать ошибку, не исправить и не учесть в будущем — куда более серьезная ошибка. В этом случае человек становится на путь самооправдания и самообмана; чтобы поддержать свою ложь, он вынужден снова лгать. Эта вторая ошибка усугубляет пагубные последствия первой, придает ей непропорционально большой вес и наносит личности огромный ущерб.
Нам вредят не чьи-то происки и собственные ошибки, а то, как мы на них реагируем. Если вас укусила ядовитая змея, гоняться за ней — значит упустить время, позволить яду распространиться в организме и, таким образом, подвергнуть себя дополнительной опасности. Гораздо разумнее — незамедлительно принять меры по выведению яда.
Реакция на ошибки определяет будущее. Важно как можно скорее признать и исправить их — тогда они не скажутся на нашей дальнейшей судьбе.
Обязательства
В самом центре круга влияния, как бы составляя его сердцевину, находится способность человека БРАТЬ НА СЕБЯ И ВЫПОЛНЯТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА. Это — ярчайшее проявление проактивности, квинтэссенция развития. Благодаря способности к самоанализу и запечатленному глубоко в душе нравственному идеалу, человек определяет свои слабые места, зоны приложения сил и таланта, те стороны жизни, которые могут быть усовершенствованы, изменены или отторгнуты. Далее — обладая воображением и независимой волей, он начинает действовать в этом направлении: давая обещания, ставя перед собою цели и стараясь не уклоняться от них, лепит свой характер. Только так можно одолеть превратности судьбы и добиться успеха.
Есть два способа без промедления взять судьбу в свои руки. Первый — дать обещание и сдержать его. А второй — поставить перед собой цель и приложить усилия для ее достижения. Беря на себя даже самое несложное обязательство, мы добиваемся уверенности в себе, а она, в свою очередь, наделяет нас самодисциплиной, мужеством и силой взять на себя еще большую ответственность.
Давая себе и другим и сдерживая обещания, мы постепенно добиваемся того, что наши достоинства начинают перевешивать недостатки.
Способность брать на себя и выполнять обязательства перед собой — фундамент, опираясь на который, можно развить в себе основные навыки эффективности.