РАБОЧИЙ ДЕНЬ В КВАДРАНТЕ 2
Нижеследующее упражнение и его анализ призваны помочь вам увидеть воздействие парадигмы квадранта II на рабочую атмосферу.
Предположим, вы директор по маркетингу крупной фармацевтической фирмы. Начинается ваш обычный рабочий день, и вы, просматривая перечень предстоящих дел, оцениваете, какое время займет каждое из них.
Вот как выглядит список этих дел без определения приоритетов:
1. Вы хотели бы пообедать с генеральным менеджером
(1—1,5 часа).
2. Накануне вам было поручено составить бюджет на рекламу в средствах массовой информации на будущий год (2—3 дня).
3. У вас скопилось слишком много неразобранных входящих документов (1—1,5 часа).
4. Вам нужно обсудить с менеджером по сбыту уровень продаж за прошлый месяц. Его кабинет рядом с вашим (4 часа).
5. Вам необходимо составить несколько писем, на срочности которых настаивает ваш секретарь (1 час).
6. Вам бы хотелось просмотреть медицинские журналы, лежащие у вас на столе (0,5 часа).
7. Вам нужно подготовить выступление на собрании торговых агентов, которое намечено на будущий месяц (2 часа).
8. Ходят слухи, что последняя партия продукта "X" не прошла контроль качества (0,5 часа).
9. Звонил кто-то из Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарств и просил, чтобы вы перезвонили ему по поводу продукта "X" (0,5 часа).
10. На два часа дня назначено заседание совета директоров, но вы не знаете, по какому поводу (1 час).
А теперь потратьте несколько минут и попробуйте на основе знаний, приобретенных вами при изучении Привычек 1, 2 и 3, эффективно спланировать свой рабочий день.
Предложив вам распланировать только один день, я автоматически исключил более широкий контекст недели, весьма существенный для четвертого поколения управления временем. Но вы сможете убедиться в силе принцип-центричной парадигмы квадранта II даже в контексте одного девятичасового промежутка времени.
Совершенно очевидно, что большинство пунктов в списке относятся к квадранту I. Все они, за исключением пункта шестого (просмотра медицинских журналов), представляются важными и срочными.
Если бы вы опирались на третье поколение управления временем, предполагающее выбор приоритетов среди ценностей и целей, вы бы воспользовались соответствующей таблицей и напротив каждого пункта поставили определенную букву, скажем, А, Б, или С, а затем возле каждой буквы — номер 1, 2, 3. Кроме того, вы бы учли различные обстоятельства, например, в какое время удастся застать на месте нужных людей или сколько времени может потребовать обед с генеральным менеджером, и на их основе распланировали бы свой рабочий день.
Многие из приверженцев третьего поколения управления временем, которым предлагается это задание, действуют именно так. Они планируют дела в соответствии с четко сформулированными предположениями и выполняют их или, по крайней мере, приступают к выполнению большинства из них, а остальное откладывают на следующий день или на какое-то другое время.
Например, большинство людей указывает, что в период между восемью и девятью часами утра они занялись бы выяснением повестки заседания совета директоров, чтобы можно было к нему подготовиться, договорились об обеде с генеральным менеджером и позвонили в FDA. Они также планируют час или два посвятить беседе с менеджером по продажам, наиболее важной и срочной корреспонденции и проверке слухов о последней партии препарата "X", которая якобы не прошла контроль качества. Остаток времени посвящается подготовке к обеду с генеральным директором и/или к намеченному на два часа заседанию совета директоров или решению каких-то проблем, выявленных в связи с продуктом "X" или уровнем продаж за последний месяц.
Послеобеденное время обычно посвящается завершению вышеупомянутых дел, если они не были закончены, и/или попытке закончить работу с остальными наиболее важными и срочными письмами, разобрать переполненную корзину входящих документов и справиться с другими важными и срочными делами, которые могут возникнуть в течение дня.
Большинство людей считает, что составление рекламного бюджета на будущий год и подготовку к собранию торговых агентов, которая состоится в следующем месяце, можно было бы отложить на другой день, не столь загруженный делами из квадранта I. Оба эти вопроса, связанные с мышлением на перспективу и долгосрочным планированием, явно относятся к квадранту II. Просмотр медицинских журналов как и прежде откладывается, поскольку это дело из квадранта II, и, кроме того, оно явно уступает по важности двум только что упомянутым.
Таков типичный образ мышления тех, кто привержен третьему поколению управления временем, хотя конкретная последовательность действий может варьироваться.
Каким был ваш подход при составлении графика предложенных дел? Был ли он аналогичен подходу третьего поколения, или вы применили подход четвертого поколения, основанный на парадигме квадранта II? (См. матрицу управления временем на стр. 151).