Антикризисное групповое поведение

В силу того, что коллектив организации представляет собой социальную группу, представляется необходимым рассмотреть особенности группового поведения и возможности антикризисного управления им. Актуальность изучения антикризисного группового поведения обусловливается влиянием, которое группа оказывает на индивидуума. Оно может быть как позитивным, т.е. приводить к повышению производительности и удовлетворенности трудом, так и негативным, т.е. способствовать снижению эффективности деятельности отдельного работника.

Существует множество причин вступления людей в ту или иную группу. Среди основных можно отметить потребность в социальном взаимодействии, вознаграждении и признании, достижении целей, необходимость получения информации о чем-то или о ком-то и др. Мотивация приобщения к группе играет особо важное значение в период ее формирования, т.к. в этот период устанавливаются групповые стереотипы поведения.

В качестве основных характеристик группового поведения можно выделить наличие групповых норм, лидера, выработку и реализацию решений, а также распределение и поддержание ролей, соответствующих групповым нормам и т.д.

Антикризисное групповое поведение обладает тем же набором характеристик, только к ним добавляется большая направленность на выживаемость группы. Для этого повышается необходимость соблюдения групповых норм и максимизация сплоченности.

Групповые нормы, как социальные стандарты деятельности, формируют и поддерживают отношения и поведение людей, в соответствии с определенными ценностями и убеждениями, присущими конкретной группе.

Нормы отражают разделяемые всеми членами группы представления об ожидаемом поведении и объединяют их. Происходит это потому, что члены группы вырабатывают стандарты приемлемого для них поведения и коллективное отношение. Дополнительно, групповые нормы являются очевидными, обязательными для исполнения в зависимости от принятой степени важности, регулируемыми самой группой. Нормы в группе развиваются, как правило, через утверждения, критические события, прошлые ситуации.

Необходимо помнить о том, что групповые нормы крайне сложно поддаются изменению и контролю извне. Поэтому руководству организации, если оно само не принимало участия в их формировании, придется с ними считаться и учитывать при принятии управленческих решений. Однако нормы, поддерживаемые группой, могут служить гарантом того, что она не распадется и выдержит негативные воздействия со стороны.

Немаловажную роль в групповом поведении играет сплоченность, как сила стремления членов группы оставаться в ней, выполняя свои обязательства. Большинство организаций пытается добиваться сплочения коллектива.

Как правило, чем выше сплоченность группы, тем выше ее результаты и наоборот. Можно выделить факторы, способствующие повышению групповой сплоченности[25]:

− Длительный период совместной работы группы

− Высокая престижность группы

− Трудность вступления в группу

− Количество членов группы 5-7 человек, соответственно, наличие возможности взаимодействия

− Наличие согласия относительно целей

− Высокая общность установок и ценностных ориентаций

− Взаимосвязанность задач, стоящих перед группой

− Положительный опыт групповой работы, личная привлекательность членов

− Гордость за совместные достижения

− Поддержка руководством групповых форм работы

− Распределение ресурсов по групповому принципу

Чем больше учитывается влияние этих факторов, тем более группа результативна. Однако необходимо следить за совпадением целей группы и организации, так как только в случае их соответствия сплоченность повышает эффективность деятельности группы и организации.

На любой стадии развития организации в ней существуют неформальные отношения. Если неформальная группа сформировалась в период стабильности, тогда, скорее всего, в процессе естественного отбора она выработала нормы, не мешающие, а, наоборот, способствующие, достижению целей компании. Однако ее появление в кризисное время говорит о неспособности руководства эффективно управлять организацией и поведением ее членов. Это может привести к тому, что неформальная группа может стать доминирующей в компании и сводить на нет усилия формальных лидеров.

В результате, руководство приходится соотносить требования неформальных групп организации с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость побуждает менеджеров к поиску нестандартных приемов управления людьми или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.

Неформальная группа проявляется в двух разновидностях[26]:

1. Представляет собой внеформальную организацию, в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно складывающаяся между работниками, некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.

2. Представляет собой социально-психологическую организацию, выступающую в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними (товарищеские отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.).

Как отмечалось ранее, сплоченность способствует повышению результативности группы. Однако ее следует отличать от дружеских отношений, сформировавшихся в результате появления неформальных групп.

Наличие дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на их удовлетворенность своей работой, своим членством в группе. Однако эти отношения могут оказывать неоднозначное влияние на результаты труда и функционирования организации в целом. Так, если люди, испытывающие дружеские отношения друг к другу, имеют высокую мотивацию к трудовой деятельности, то наличие взаимных симпатий и дружбы способствует существенному повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом.

Если же люди слабо мотивированы на работу, то результатом может оказаться множество бесполезных для работы разговоров, перекуров, чаепитий и т.п., что снижает результативность труда. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая атмосферу безделья, расслабленности, а иногда и саботажа.

Группа, оказывая влияние и давление на индивида, требует от него следования групповым нормам, правилам, интересам. Человек может, как сопротивляться этому давлению, так и подчиниться. В первом случае он, вступая в конфликт, не может стать полноценным членом группы и рано или поздно покидает ее, а значит и организацию. Во втором – способен осуществлять даже неверные действия, только потому, что так поступает группа.

Следует выделить ряд правил, которые целесообразно соблюдать руководителю, в процессе антикризисного управления неформальными группами[27]:

1. Признать существование неформальной организации.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению неформальными группами и организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Однако неформальная организация может помочь формальной в достижении ее целей.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп.

Этими факторами могут быть:

1) Размер группы.

По мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.

2) Состав группы.

Если группа состоит из непохожих личностей, то это в большей степени способствует эффективности, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

3) Групповые нормы.

Нормы оказывают сильное влияние потому, что только при условии согласования своих действий с ними отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

4) Сплоченность группы.

У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, менее серьезны, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных.

5) Конфликтность.

Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда негативно сказываются на отношениях и деятельности.

6) Статус членов группы.

Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

7) Функциональная роль членов группы.

Существует два вида направленности ролей для создания нормально функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее активизации жизни и деятельности группы.

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Руководителю необходимо понимать, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Любое действие, предпринятое руководством, вызывает у сотрудников организации положительные или отрицательные эмоции в отношении начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

4. Разработать и применить на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

Помимо соблюдения этих правил, руководство организации в рамках антикризисного группового управления может использовать следующие методы:

− Консультации с группами

− Обучение

− Обеспечение лояльности руководящих работников

− Замена непосредственного руководителя коллектива

− Перевод сотрудников на другое место работы

− Перестановка рабочих мест

− Признание естественных (неформальных) лидеров

− Регулярный обмен информацией в организации

Подводя итог, можно сказать, что в число проблем, связанных с групповым поведением, входят снижение эффективности, распространение ложных слухов, сопротивление изменениям. К потенциальным плюсам относятся большая преданность организации, высокий дух коллективизма, более высокая производительность труда.

Чтобы свести к минимуму отрицательные последствия и увеличить положительные, руководство должно признать наличие имеющихся проблем, учитывать мнение неформальных лидеров и членов группы, привлекать членов группы к выработке и реализации управленческих решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации. Таким образом, хорошо зная особенности группового поведения, руководство сможет эффективно управлять как отдельными группами, так и организацией в целом.

Понятие и содержание антикризисного управления организационной культурой

От того, насколько организация успешно справляется с решением отдельных задач для реализации поставленных целей, зависит ее эффективность. Влияние организационной культуры на эффективность организации огромно, так как именно она является механизмом приведения в соответствие интересов членов группы и организации. В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Она также влияет на конкурентоспособность предприятий, являясь значимым внутренним фактором эффективности хозяйственной деятельности.

Эмпирически доказано, что в развитых странах организационная культура является одним из решающих факторов эффективности функционирования любой организации. И в коммерческих организациях и государственных структурах организационная культура может, как способствовать, так и нет достижению поставленных целей.

Существует много подходов к понятию организационной культуры. Так, Л.Эллрилж и А.Кромби под культурой организации понимают «уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей»; Э.Шейн: «совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо, для того, чтобы считаться ценными»; А.В.Карпов и др.: «совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации»[28].

Мы будем понимать под организационной культурой совокупность ценностей, убеждений, норм и правил, в большей или меньшей степени, принимаемых и разделяемых работниками организации.

Управление (антикризисное управление) организационной культурой представляет собой целенаправленное воздействие на ценности, убеждения, нормы и правила, существующие в организации с целью ее внешней адаптации и внутренней интеграции.

Процесс управления развитием культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование культуры начинается с видения ее основателей того, чего они хотят в процессе деятельности достичь. Именно оно закладывает основу тех ценностей, убеждений, норм и правил, которые должны будут поддерживать все нанимаемые работники, отражать структура компании, стратегия, бизнес-процессы и т.д.

Это видение преобразуется в провозглашаемые ценности, формирующие коллективные представления, о которых говорилось ранее. Они, в свою очередь, закрепляются в уставных документах в виде сформулированных миссии, философии, целях деятельности, развития, управления персоналом, принципах управления и поведения.

Внешнее проявление базовых представлений, провозглашаемых ценностей оформляется в артефакты, видимые проявления культуры. Это могут быть внешний и внутренний дизайн помещений, технология и продукты деятельности, коммуникационная система, художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, традиции, роли, нормы поведения и т.п.

Поддержание организационной культуры обеспечивается способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе, соблюдением ритуалов, обрядов и традиций.

Основными группами методов поддержания культуры являются[29]:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководства. Обычно они закрепляются в миссии, в мифах и легендах, выделяются на примере героев, которые правильно вели себя в неоднозначной ситуации.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина кризиса может потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка.Отдельные аспекты организационной культуры усваиваются сотрудниками через исполнение роли. Руководство может встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе.

Критерии определения вознаграждений и статусов.Система наград и привилегий привязывается к желаемым образцам поведения, что способствует выбору приоритетов для работников и обозначает ценности, имеющие наибольший вес в организации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Знание сотрудниками оснований для принятия кадровых решений поддерживает определенный уровень стабильности их поведения.

Организационные символы и обрядность.Многие ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через легенды, ритуалы, обряды, традиции и церемонии, называемые образцами поведения.

Изменение культуры организации обеспечивается целенаправленным воздействием на артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот.

Изменения в организационной культуре в период кризиса могут быть как жизненно необходимыми для развития организации, так и губительными для ее существования. При этом возможно изменение культуры без изменения поведения; изменение поведения без изменения культуры; изменение поведения и культуры.

Стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может по­требовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае возможны следующие альтернативы: изменять культуру; изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая культуры; подстроить стратегию развития бизнеса под сложившуюся культуру.

Культура организации не может быть хорошей или плохой, она может быть сильной или слабой.Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространены. Она дает дополнительные возможности для эффективного управления поведением членов организации, что приводит к большей результативности деятельности в целом.

Чем больше членов организации, которые разделяют главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Эффективность сильной культуры определяет последовательность поведения работников, то есть они четко знают, какое поведение является желательным для организации, а какое нет. Чем сильнее культура, тем более предсказуемой, упорядоченной и последовательной становится деятельность в организации, причем при минимальной формализации действий. При сильной культуре ключевые ценности, нормы и правила поведения закладываются в подсознание работников. Тем самым, менеджменту меньше нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для эффективного управления их поведением, что дает возможность сосредоточиться на достижении стратегических целей развития.

При сильной организационной культуре вся деятельность органически вплетена в систему ценностей персонала на уровне базовых представлений, таких безусловных ценностей, которые показывают отношение сотрудников к различным явлениям и предметам и не вызывают воз­ражений или сомнений. Складываясь в набор ценностей, который закрепляется в идеологии или в организационной философии, эти представления служат ориентиром, моделью поведения в сложных и/или неопределенных ситуациях. В результате повседневная деятельность воспринимается работниками как фактор эффективности всей организации, а, следовательно, как источник их собственного благополучия.

Таким образом, максимально снижается сопротивление персонала изменениям. Отсюда высокая мотивация, креативность, инициативность, удовлетворенность трудом, высокая самооценка значимости своего труда и приверженность персонала целям организации, благоприятный социально-психологический климат, отсутствие конфликтов и напряженности в организационных отношениях. Результатом выступает улучшение значимых для деятельности организации финансовых и производственных показателей:

− рост прибыли,

− повышение продуктивности,

− инновации продукции и технологий,

− адекватное реагирование на рыночную конъюнктуру.

Перечисленные эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают ее полностью и не могут быть прямыми и единственными критериями "силы/слабости" культуры, существующей в компании. Однако на практике часть показателей можно использовать в качестве критериев оценки, как сложившейся культуры, так и эффективности деятельности самой организации.

Эффекты сильной организационной культуры показывают связь управления организационной культурой со стратегическим управлением компанией. Стратегия развития организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.

Системы ценностей, сложившиеся в организации и обусловившие существующую в ней культуру, определяют те направления, в которых организация может успешно развиваться.

Управление организационной культурой предполагает целенаправленность в ее планировании, организации, мотивации и контроле.

Планирование культуры включает в себя формулирование ее целей, выбор доминирующего типа, выделение и закрепление ключевых ценностей. В рамках организации определяются субъекты управления культурой, их полномочия, права и обязанности, способы и методы организационного обеспечения и закрепления необходимых ценностей, норм и правил поведения.

Чтобы сформировать мотивацию персонала к принятию организационных ценностей формируется критериальная база отбора, стимулирования, выбираются методы обеспечения согласования организационных, групповых и личностных целей, интересов и ценностей.

В рамках контроля над формированием и развитием организационной культуры выявляется поведение, отклоняющееся от установленных поведенческих норм, проводится анализ причин его появления, разрабатывается и реализуется технология корректировки.

Таким образом, управление организационной культурой - это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых действий руководства и рядовых сотрудников, позволяющих привести в соответствие организационные, групповые и личностные интересы, и вывести организацию на новый позитивный уровень развития.