Особенности мотивации коллективов
Иерархия мотивов группы
Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп, но не в полной мере.
Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.
На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мотивы.
Тот, кто работает с коллективами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и уметь стимулировать мотивы. Мотивы группы ранжируются по степени интенсивности (рис. 6.2).
Чтобы успешно руководить группами, необходимо хорошо разбираться в факторах, влияющих на их мотивацию. К ним относятся следующие:
1. Количество членов группы. Оптимальный размер группы —
5—9 человек. В маленьких группах (два — четыре человека) возникает больше сложностей с достижением согласия, много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. Отношения между участниками малых групп часто бывают напряженными. Кроме того, на мотивацию участников небольшой группы может влиять обеспокоенность слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.
В больших группах (8—12 человек) теоретически увеличивается количество высказываемых точек зрения и возможных вариантов принятия решений. Однако из-за того, что в большой группе невозможно уделить достаточно много времени и внимания каждому, работники ведут себя более сдержанно, замкнуто, часть из них отстраняется от активного участия в работе группы, предпочитает "отсидеться за спинами других".
Дальнейшее увеличение размера группы ослабляет мотивацию ее участников, усиливает тенденцию к разделению группы на части, появлению несогласующихся целей, распаду.
При четном количестве участников группы может наблюдаться больше напряженности с принятием решений (50 % — за, 50 % — против), но все-таки это более сплоченный и дружный коллектив по сравнению с группой, где нечетное количество участников.
2. Качественный состав группы существенно влияет на ее мотивацию и может рассматриваться с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов. Люди более охотно будут работать с коллегами, имеющими одинаковые с ними доходы, уровень образования, систему взглядов на жизнь,
национальность. В то же время лучшему решению проблем способствует наличие в группе людей разного пола, возраста, профессий, жизненного опыта, точек зрения на рассматриваемую проблему.
3. Пространственное расположение членов группы также влияет на мотивацию группы:
• у каждого участника группы должно быть постоянное рабочее место. Человек должен знать: это его стол, станок, рабочее место. Отсутствие ясности в этом вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях в группе;
• у каждого участника группы должно быть достаточно много личного пространства (в котором находится только его тело). Чрезмерная пространственная близость в размещении работников может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола, общих симпатий;
• взаимное расположение рабочих мест может способствовать развитию формальных, официальных отношений (если рабочие места отгорожены друг от друга) или сплочению группы, развитию инициативы (если руководитель группы имеет рабочее место в общем пространстве среди подчиненных).
4. Групповые нормы — неписаные законы и правила поведения, которые постепенно складываются в любом коллективе. Обычно они относятся к тем сферам деятельности, которые не регламентируются администрацией и носят устойчивый характер. Их направленность зависит от степени удовлетворенности участников группы своим положением — условиями работы, оплатой труда, отношениями с руководством — и может способствовать или препятствовать достижению целей организации.
Подчинение групповым нормам поддерживается групповыми санкциями — от средств морального воздействия до применения физической силы (в крайнем случае).
Мотивация группы, эффективность ее деятельности зависят от степени принятия ее членами сложившихся групповых норм, поскольку чтобы находиться и работать в группе, люди до какой-то степени должны быть конформистами, т. е. подавлять личные точки зрения в угоду мнению группы.
Менеджер должен знать, что степень конформизма человека в группе зависит от нескольких факторов:
• характера решаемых задач. Если задачи четко не определены, не имеют однозначного ответа, не структурированы, то они заставляют человека, решающего их, больше поддаваться влиянию группы;
• степени сплоченности, единодушия группы. Более сплоченная группа сильнее влияет на человека, заставляет его проявлять конформизм. Человеку легче согласиться, если кто-то еще в группе имеет особое мнение;
• количества членов группы. В небольшой группе единодушие сильно воздействует на мнение отдельного человека. Дальнейшее увеличение численности группы ослабляет степень конформизма ее участников;
• частоты контактов группы с руководством. Если начальник часто привлекает группу к процессу принятия решений, каждый работник будет проявлять большую степень конформизма.
5. Сплоченность группы — характеристика единства ее членов, согласованности их совместной деятельности и прочности взаимоотношений. Участники сплоченной группы хорошо мотивированы на коллективную работу. Это повышает эффективность деятельности всей организации, но только если цели группы и организации согласуются.
В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворенность людей своей работой, улучшаются результаты труда, проявляется синергетический эффект совместной деятельности.
Но ели дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслабленности.
Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не согласуются, группа может начать противопоставлять себя и организацию, проявлять организационный сепаратизм, имеющий такие признаки:
• группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;
• у ее членов возникает чувство неуязвимости и непобедимости в конфликтных ситуациях;
• складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;
• группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.
6. Статусы и роли членов группы. Статус — это положение, занимаемое человеком в системе социальных отношений группы, коллектива. Оно может определяться опытом, образованием, информированностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, расположением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группы
эти факторы способствуют повышению или понижению статуса.
Люди зачастую оценивают статус других не на основании тщательного анализа способностей, а с помощью внешних символов:
размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количества оргтехники в кабинете.
Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работнику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случаев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит понижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.
Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное положение участников группы: не допускать значительных различий между формальным или неформальным статусом подчиненных; "придерживать" слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их статус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в других группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.
Роль — это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко определяют поведение человека в группе, еще более жестко, чем групповые нормы.
В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:
• целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;
• поддерживающие, направленные на поддержание хороших взаимоотношений, активизацию деятельности в группе.
По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями.
Большинство автократичных менеджеров считает, что для мотивации группы больше внимания надо обращать на выполнение подчиненными целевых ролей, т. е. делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. У демократически настроенных менеджеров иная точка зрения. Они считают, что работникам нужно выполнять и целевые, и поддерживающие роли, т. е. в своей работе больше внимания обращать на социальные аспекты.
Вопросы для самоконтроля
1. Принципы организации оплаты труда на предприятии.
2. Основные составляющие системы организации заработной платы.
3. Особенности тарифной системы оплаты труда.
4. Системы и формы оплаты труда.
5. Особенности повременной оплаты труда.
6. Сравните простую повременную и повременно-премиальную оплаты труда.
7. Особенности различных систем оплаты труда.
8. Сравните виды сдельной оплаты труда.
9. Аккордная оплата труда.
10.Последствия применения повременной и сдельной оплат труда.
11.Особенности оплаты труда менеджеров.
12.Основные элементы структуры оплаты труда работника.
13.Виды премий, выплачиваемых работникам.
14.Современные системы оплаты труда.
15.Основные виды оплаты труда торговых агентов.
Список рекомендуемой литературы
1. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.:
Издательство ЭКМОС, 2000
2. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б.Мотивационный
менеджмент: Модуль 3; Изд-во Дело, 2005 – 95 с.
3. Бутова Т.В. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: Учебное
пособие для вузов.- Теис 2004 г. 236 стр.
4. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент /Курс лекций
Издательство: М.:Межрегиональная Академия управления
персоналом, 2001г.- 165 стр.
5. Маркин В. Н. Мотивационный менеджмент Издательство: РАГС,
2005 г. – 86 с.