II. Острая стадия банкротства

Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. Тогда необходима серия мероприятий:

• чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных про­блем;

• стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса.

В числе чрезвычайных, пожарных мероприятий поддержки предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:

• смена руководителей подразделений (если есть очевидные при­знаки их некомпетентности);

• изменение организационной структуры предприятия: сокраще­ние аппарата управления, централизация контрольно-плано­вых функций, возможно, продажа отдельных филиалов и под­разделений (хотя до разработки более долгосрочной стратегии с последним надо быть осторожнее);

• установление жесткого контроля затрат;

• психологическая переориентация персонала;

• сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);

• усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на про­дукцию предприятия).

Перечисленные меры, как показывает статистика банкротств в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Одна­ко возможны, конечно, и какие-либо иные действия.

Фирмы, имеющие реальную прибыль, могут составить:

·бизнес-план инвестирования (для случая устойчивого положения и расчетов на долгосрочную прибыль)

·бизнес-план повышения устойчивости фирмы (для случая неустойчивой, краткосрочной прибыли)

Фирмы, имеющие реальные убытки, должны составлять:

• краткосрочный бизнес-план чрезвычай­ных мероприятий (мы уже отметили основные моменты такого плана);

• средне- и долгосрочные бизнес-планы повышения устойчивости предприятия, его финансового оздоровления. Это могут, быть:

1) бизнес-планы плавного изменения структуры производства (на предплановой стадии проводится факторный анализ убытков, внутриотраслевые сопоставления, например, с использованием показателей Дюпона и т.д.);

2) бизнес-планы резкого отказа от сложившейся номенклатуры, как правило в случае, если анализ динамики затрат и доходов покажет их неблагоприятный и малоуправляемый в данной отрасли характер (на предплановой стадии необходим комп­лексный анализ .потенциала фирмы в сопоставлении с комп­лексным анализом регионального рынка, а также применение специальных приемов поиска новых направлений).

Анализ всех потенциально возможных вариантов глубокой реорганизации предприятия входит в технологию составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.

Методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании имеет свою специфику. Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в которой находится неплатежеспособное предприятие. Обычный бизнес-план может составляться в расчете на благоприятную ситуацию в рамках инвестиционного проекта. Другой вариант предусматривает нормальное развитие предприятия в условиях сбалансированности позитивных и угрожающих факторов.
Другое дело - ситуация неплатежеспособности предприятия. "Угрозы" уже осуществились, и планирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтому первой фазой планирования является определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности.
Далее необходимо перейти от проблем, от "диагноза", ко второй фазе - планированию, включающему планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. По сути, здесь вырабатывается концепция выхода из кризиса, называются приоритетные направления антикризисной деятельности.
Наконец, третья фаза включает собственно составление бизнес-плана. Полученная ранее информация о причинах кризиса и концепция выхода из него "укладываются" в определенные форматы планирования. В качестве таких форматов выступают основные функциональные разделы бизнес-плана.

Диагностика основных причин финансовых затруднений, приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия, ведется в разрезе основных функциональных сфер: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, капитала и юридической формы, финансов. Для каждой такой сферы характерен определенный финансовый эффект, который и подлежит анализу.
В области качества продуктов и услуг воздействие на финансы осуществляется через величину выручки, которая может быть большей или меньшей в зависимости от параметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой сфере является определение, в какой мере качество реализуемого товара (услуги) сказалось на объемах продаж. Область маркетинга исследуется с этой же целью. Нужно ответить на вопрос, как состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижения товара (услуги) оказали влияние на величину выручки?
Производственная сфера рассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов: есть ли возможность производить конкурентоспособные изделия, какова ресурсоемкость технологии, каков уровень аварийности и т.д. В результате необходимо сделать определенный вывод о влиянии производственно-технических факторов на объемы производства и уровень затрат.
В организационно-управленческой области анализу подлежат эффективность оргструктуры предприятия и качество управленческих кадров. Соответствует ли оргструктура основным бизнес-процессам? Компетентно ли руководство? Отсюда выводится и оценка роли управленческого фактора в складывании финансового кризиса. Схожие аналитические действия предпринимаются в отношении организационно-юридической и финансовой сфер. Там также выявляются значимые факторы возникновения критической финансовой ситуации: отсутствие стратегического инвестора, большая дебиторская задолженность и т.д.

Диагностика причин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сфер объективно является первой стадией планирования финансового оздоровления (см. таблицу 9.1.1). Она дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: "Где мы сейчас?".

Следующим логическим этапом является планирование целей. Зная причины неплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. То есть ответить на вопрос: "Куда надо идти?". И этот ответ будет основой антикризисной концепции, ее направлением.
В таблице приведены формулировки целей по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новой схемы каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т.д. Хотя цели могут описываться в самом общем виде, все же их "озвучивание" играет важную роль - они признаются компонентами концепции преодоления неплатежеспособности.
На следующей стадии, в ходе планирования средств достижения целей -антикризисная концепция приобретает более конкретный вид. Например, цель "выпуск новой продукции" может достигаться разными средствами: с помощью собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного предприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с помощью избранного средства.

Особое значение имеет планирование ресурсов - четвертая стадия планирования. Ресурсы рассматриваются дважды: в натуральном смысле и стоимостном измерении. Так, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечения дополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являются натуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.

Заключительная стадия - планирование внедрения и контроля. На этой стадии определяется, кто будет нести ответственность за осуществление антикризисной программы в соответствующей функциональной сфере и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.

Подготовленная антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. Если бизнес-план предназначается для внешних пользователей, в нем должны содержаться разделы "резюме" и "компания". Резюме как сжатая характеристика проекта имеет цель привлечь внимание, обеспечить заинтересованное изучение бизнес-плана потенциальными инвесторами или заимодавцами. В структуре бизнес-плана резюме располагается на первом месте, но составляется после того, как написаны все другие разделы.
Раздел "компания" обычно следует сразу за резюме и содержит основные сведения о компании-инициаторе проекта, в данном случае - антикризисного проекта. Назначение этого раздела - обеспечить первоначальное знакомство с компанией и ее рынком, сообщить необходимую контактную информацию, привести данные о текущем финансовом положении и т.д.

Сам же план финансового оздоровления излагается в следующих разделах:

 Продукты и услуги. Дается физическое описание продукции, раскрывается ее использование и привлекательность в глазах потребителя. Обосновывается, почему новая или улучшенная продукция найдет больший спрос у покупателей. Коротко характеризуется программа разработки и развития продукции, приводится расчет ее бюджета.

 План маркетинга. В параграфах плана проводится анализ целевой рыночной позиции, стратегии маркетинга, прогнозируются объемы продаж и бюджет маркетинга. Под целевой рыночной позицией понимается уровень присутствия компании на рынке (доля рынка) вместе с обеспечивающим этот уровень потенциалом конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества - это прежде всего те цели, которые компания поставила в своей антикризисной концепции. Новая продукция, новые каналы сбыта, новое оборудование и т.д. являются способом обеспечения приемлемых объемов продаж (доли рынка). Те антикризисные цели, которые непосредственно принадлежат области маркетинга, чаще всего отражаются в параграфе "стратегия маркетинга". Так, новые каналы сбыта и пути их формирования должны быть описаны именно в этом параграфе.
Завершают план маркетинга прогноз продаж и бюджет маркетинга. Последний включает в себя издержки сбыта и распределения, а также бюджет антикризисной программы в области маркетинга.

 План производства. Прорабатывается по той же схеме, что и план маркетинга. Включает параграфы: целевой производственный потенциал, производственную стратегию, прогноз формирования и использования материальных факторов производства. Целевой производственный потенциал - это такие параметры мощности предприятия и его технологического уровня, которые обеспечивают намеченный уровень присутствия компании на рынке.
Производственная стратегия - это конкретные меры по воплощению целевого производственного потенциала, т.е. средства достижения целей в области производства. Прогноз по материальным факторам производства состоит из бюджета антикризисной программы в области производства (бюджета капитальных вложений) и проектировок прямых материальных затрат.

 Управленческо-кадровый план. Здесь также описывается целевой потенциал, стратегия управления и кадровая политика, дается проектировка расходов на управление. Характеристика управленческо-кадрового потенциала дается через описание целевой системы управления (оргструктуру, функции подразделений и их взаимодействие, функции руководителей и координация их работы, механизм принятия решений и контроля).
Наиболее значим параграф, содержащий описание стратегии управления и кадровой политики. Для неплатежеспособного предприятия это области радикальных решений. Стратегия управления, отраженная в средствах достижения управленческих целей антикризисной концепции, может предусматривать сильный сдвиг в сторону централизации или децентрализации управления, полную или существенную замену руководителей. В заключительной части раздела приводится планирование управленческо-кадровых расходов, которое включает текущие расходы и специальный бюджет антикризисной программы в сфере организации и управления.

 Финансовый план. Результирующий раздел бизнес-плана. Объединяет данные по всем прогнозам и проектировкам, включает все специальные бюджеты антикризисных функциональных программ, раскрывает прогнозную финансовую картину в форматах отчетов о доходах и расходах, движении денежных средств, расчетного баланса.
Антикризисная концепция, являясь основой для составления бизнес-плана, выполняет и другую полезную роль. Построенная по матричному принципу, она позволяет применить и матричную схему управления процессом финансового оздоровления предприятия. Вернемся к таблице. По вертикали (в столбцах) в ней отражены функциональные области действия антикризисной программы. Следовательно, в каждой такой области управлять антикризисной программой может соответствующий функциональный руководитель.

Например, руководитель маркетинговой службы может осуществлять руководство антикризисной программой в области маркетинга на всех стадиях ее разработки и исполнения: формулирования проблем, планирования целей, планирования средств достижения целей и далее вплоть до внедрения и контроля. То же самое можно сказать и о руководителях производственной, кадровой и финансовой служб. В своих областях они также могут выступить организаторами и руководителями антикризисных программ на всех стадиях их разработки и выполнения.
Однако руководство процессами финансового оздоровления может быть построено не только по "вертикали" (т.е. в данном случае по функциональному признаку), но и по "горизонтали" (по стадиальному признаку). То есть возможно назначение руководителя, который будет отвечать только за формулирование проблем, но во всех функциональных областях - маркетинге, производстве, кадрах, финансах. И, соответственно, контролировать решение всех проблем после того, как они выявлены.
Другой руководитель может отвечать только за планирование целей и контролировать достижение целей после того, как они поставлены. И так далее. Наконец, руководитель предприятия интегрирует обе линии руководства: он управляет действиями как функциональных, так и стадиальных руководителей. Это необходимо, прежде всего, для снятия противоречий между руководителями разных линий и координации их усилий.
Матричная схема управления, обычно применяемая при реализации проектов, может оказаться эффективной в ходе осуществления плана финансового оздоровления. Когда рушатся привычные связи и взаимодействия, наличие двух пересекающихся, но не тождественных линий управления может предотвратить дезорганизацию работы предприятия.

Форма составления бизнес-плана финансового оздоровления.

Окончательно принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется в виде единого документа и приложений.

В качестве разделов такого документа можно порекомендовать следующие:

• ⇐ Назад
• 25
• 26
• 27
• 28
• 29
• 30
• 31
• 323334
• 35
• 36
• 37
• 38
• 39
• 40
• Далее ⇒