Различия поведения лидера в модели вертикальной диадной связи
| Внутригрупповые взаимоотношения | Внегрупповые взаимоотношения |
| Обсуждает цели с подчиненными. Предоставляет сотрудникам свободу использовать собственные подходы для решения проблем и достижения целей. | Дает сотрудникам директивы относительно выполнения заданий и достижения целей. |
| Выслушивает предложения сотрудников относительно способов выполнения заданий. | Проявляет незначительный интерес к предложениям сотрудников. |
| Считает, что для сотрудника вполне приемлемо учиться на собственных ошибках. | Критикует или наказывает сотрудника за ошибки. |
| Назначает сотрудника на перспективную должность. | Заставляет подчиненного выполнять рутинную работу и осуществляет жесткий контроль. |
| Иногда следует советам сотрудников. | Настаивает на собственном мнении. |
| Поощряет за хорошую работу. | Концентрирует внимание на плохих результатах. |
На второй стадии развития теории индивидуализированного лидерства более детально изучались взаимоотношения между лидером и членами группы. Взаимоотношения между лидером и членами группы – это модель индивидуализированного лидерства, в рамках которой изучается, как развиваются отношения между лидером и членами группы и как они влияют на результаты работы. При этом учитывались такие факторы, как постоянная коммуникация, общие ценности, характеристики последователей, удовлетворенность работой, результаты деятельности, лояльность. Лидер, как правило, стремился установить групповые взаимоотношения с теми людьми, которые имели аналогичные с ним качества, а также высокий уровень компетенции и интерес к работе. Как показали результаты исследований, более интенсивные взаимоотношения способствуют более высоким результатам труда, более высокой степени удовлетворенности сотрудников.
Исследователи выделили три стадии развития взаимоотношений:
1. Изучение друг друга, проведение неформальных бесед, определение наиболее приемлемых форм поведения.
2. Распределение ролей.
3. Приобретение устойчивых форм поведения, внутригруппового и внегруппового статуса взаимоотношений.
На третьей стадии развития теории индивидуализированного лидерства – налаживание партнерских взаимоотношений – изучалась способность лидера поддерживать интенсивные взаимоотношения со всеми подчиненными. Результаты исследований показали, что позитивные отношения лидера со всеми подчиненными способствуют высокому качеству работы и повышению производительности труда.
На четвертой стадии исследований индивидуализированного лидерства было доказано, что диадные связи лидера с подчиненными способны распространяться в более крупных системах (по уровням управления и функциональным областям). Лидеру необходимо налаживать конструктивные индивидуальные взаимоотношения с максимальным количеством людей.
Ситуационные подходы к лидерству
Ситуационные подходы лидерству описывают:
· Стиль поведения лидера (ориентация на задания и ориентация на взаимоотношения).
· Характеристики последователей (потребности, опыт работы, обучение, сплоченность).
· Ситуационные переменные (задания, структура, система, среда).
Четыре стиля лидерства
| Значительная | Значительная ориентация на задания – незначительная ориентация на взаимоотношения · Краткосрочное планирование деятельности · Ясность заданий, целей и ожиданий · Мониторинг деятельности и эффективности | Значительная ориентация на задания – значительная ориентация на взаимоотношения · Проявление большого интереса и к заданиям, и к взаимоотношениям | |
| ОРИЕНТАЦИЯ НА ЗАДАНИЯ | |||
| Незначительная ориентация на взаимоотношения – незначительная ориентация на задания · Небольшой интерес к заданиям и взаимоотношениям | Значительная ориентация на взаимоотношения – незначительная ориентация на задания · Поддержка и одобрение сотрудников · Обучение персонала · Консультирование с подчиненными в процессе принятия решения | ||
| Незначительная | Ориентация на взаимоотношения | Значительная |
Ситуационная модель Фидлераопределяет степень ориентации лидера на задания и взаимоотношения и указывает стиль лидерства, соответствующий ситуации. Модель включает:
· Стиль лидерства (ориентация на взаимоотношения и ориентация на задания), которой оценивается с помощью шкалы LPC.
· Ситуацию, которая включает три параметра (взаимоотношения между лидером и членами группы, структура задания, должностная власть).
Модель Фидлера
|
| Высокие | 
| |||||||||
| Результаты работы группы |
| |||||||||
| Низкие | Очень благоприятная | Средняя | Очень неблагоприятная | |||||||
| Взаимоотношения между лидером и членами группы | Хорошие | Хорошие | Хорошие | Хорошие | Плохие | Плохие | Плохие | Плохие | ||
| Структура задания | Жесткая | Нежесткая | Жесткая | Нежесткая | ||||||
| Должностная власть | Сильная | Слабая | Сильная | Слабая | Сильная | Слабая | Сильная | Слабая | ||
| Ситуации | I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII |
Применение на практике ситуационной модели Фидлера включает:
· Определение стиля лидерства.
· Определение уровня взаимоотношений с подчиненными, степени структурирования задания и силу должностной власти.
Ситуационная теория Херси и Бланшарарассматривает характеристики подчиненных (степень готовности подчиненных к выполнению задания), которые определяют ситуацию и выбор стиля поведения лидера. Согласно теории, сотрудники отличаются между собой по степени готовности к выполнению задания:
· Низкий уровень готовности (слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание взять на себя ответственность) требует применения стиля объяснения. Стиль объяснения по своей сути является директивным и отражает значительный интерес лидера к заданиям и слабый интерес к людям и взаимоотношениям.
· Средний уровень готовности(наличие образования, некоторого опыта работы, проявление уверенности, интереса и желания учиться) требует применения стиля убеждения. Стиль убеждения предполагает определение лидером направления деятельности, стимулирование инициативы и обоснование решений. Стиль основан на значительном интересе и к заданиям, и к взаимоотношениям.
· Высокий уровень готовности(наличие образования, опыта работы, владение профессиональными навыками, неуверенность в собственных силах) требует применения стиля участия. Стиль участия характеризуется значительным интересом к взаимоотношениям и незначительным к выполнению заданий. Лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решений.
· Очень высокий уровень готовности(наличие образования, большого опыта работы, высокого уровня профессиональных навыков, положительных установок, готовность взять на себя ответственность при выполнении заданий) требует применения стиля делегирования. Стиль делегирования отражает незначительный интерес и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер не оказывает серьёзной поддержки сотрудникам потому, что ответственность за результаты работы возлагается на подчиненных.