Тест 10. Оценочная шкала социального приспособления

1. Обведите кружком события, случившиеся с вами в течение года. Используя весовые оценки, представленные слева, найдите общий балл.

Источник: Hobson, C.J., Kamen, J., Szostek, J., et al. (1998). Stressfull life events: A revision and update of the Social Readjustment Rating Scale. International Journal of Stress Management, 5, 1-23.

Источники личностного стресса

1. Определите факторы, которые в данный момент вызывают у вас наиболее сильный стресс. Какие факторы обычно вызывают у вас стресс?

Источники стресса Оценка

2. Теперь оцените каждый стрессор, поставив ему в соответствие определенное числовое значение от 1 до 100 (в зависимости от его влияния на вас). Относительные значения тех или иных факторов вы можете взять из приведенной выше «Шкалы социального приспособления». 100 баллов соответствует смерти близкого родственника, 10 баллов – раздражению, вызываемому у вас бестолковым водителем, не замечающим того, что вы хотите обогнать его машину.

2. Анализ ситуации «Новый босс»

Сэм Нолан (Sam Nolan) кликнул мышкой, чтобы пройти еще один круг компьютерной игры «Солитер». Он провел больше часа в кабинете у себя дома, не отвечая на призывы жены, пытавшейся вытащить его в кино или на субботнее шоу в ночной клуб. На этот раз пасьянс сложился, и Сэм сразу немного успокоился. Он все время размышлял о делах на работе, которые шли все хуже и хуже с каждым днем.

Нолан был руководителем информационного отдела в Century Medical, крупной компании в Коннектикуте, занимающейся дистрибьюцией медикаментов. Он пришел в компанию четыре года назад и уже многое сделал для внедрения новых технологий в корпоративные системы и процессы. Нолан возглавлял два очень перспективных проекта. Один был предназначен для отдела кадров, другой - для отдела снабжения. Хотя система закупок через Интернет была введена всего четыре месяца назад, по предварительным подсчетам, она позволяла экономить $2 миллиона в год за счет значительного сокращения сроков размещения и выполнения заказов. Менеджеры по закупкам имели теперь больше свободного времени и могли тратить его на поиск наиболее выгодных поставщиков и ведение переговоров с ними.

Нолан с грустью вспоминал свои долгие беседы с сотрудниками: вновь и вновь он убеждал их, что новая технология не только обеспечит значительную экономию средств, но и поддержит работу в командах и свободный обмен информацией, а это позволит персоналу сосредоточить внимание непосредственно на выполнении заданий. Он с улыбкой подумал о шестидесятилетней Этель Мур (Ethel Moore), которая больше тридцати лет проработала в отделе кадров. Она испугалась, когда Нолан стал в первый раз рассказывать ей, как пользоваться установленной в компании внутренней компьютерной системой. Но теперь Этель была одной из его сторонниц. Именно она предложила использовать компьютерную сеть для размещения объявлений о свободных вакансиях. Вдвоем они сформировали команду, которая должна была разработать и внедрить компьютеризированную систему для внутреннего подбора персонала из числа сотрудников Century Medical Когда Нолан представил идею своему боссу, вице-президенту Сандре Айви (Sandra Ivey), та с энтузиазмом ее одобрила. Через две недели новая команда уже работала над проектом.

Но все изменилось, когда Айви получила более высокое назначение и переехала в Нью-Йорк. Сменивший ее Том Карр (Тот Carr), казалось, не проявлял особого интереса к проекту Уже при первой встрече Карр честно сказал, что, по его мнению, внедрение новой системы будет лишь пустой тратой времени и денег. Он сразу же опроверг доводы членов команды, доказывавшие, что система усовершенствует внутренний подбор персонала и позволит сэкономить миллионы долларов на обучении сотрудников. «Пусть все останется по-старому, – заявил Карр. – Работа с персоналом требует личного общения. Непосредственная беседа с человеком даст вам больше, чем общение с компьютером. Что же касается внутреннего подбора персонала, нет необходимости проводить подробные опросы сотрудников. Про них и так уже все известно, потому что они работают в компании». Было очевидно, что Карр просто не понимал, как будет использоваться новая технология. Его разозлили слова Этель Мур, когда она назвала систему подбора персонала «компьютеризированной». Он признался, что не считает нужным ознакомиться с интранетом (внутренней компьютерной сетью), потому что эта «модная новинка» будет забыта через год или даже раньше. Этель так и не сумела передать новому вице-президенту свой энтузиазм. «Технологией должен заниматься информационный отдел, – настаивал на своем Карр. – Моя же работа – это люди, и ваша тоже». Он завершил собрание неуклюжей шуткой, сказав, что было бы хорошо запереть команду в отдельном кабинете, чтобы она понапрасну не тратила деньги и не мешала никому работать.

Теперь, сидя в своем домашнем кабинете, Нолан с грустью пришел к выводу, что проект рухнет. Радужные планы участников команды оказались бесплодными мечтаниями. «Действительно ли Карр такой упрямый и ограниченный тип или же он просто считает, что отдел кадров должен непосредственно работать с людьми, не прибегая к использованию высоких компьютерных технологий?» – спросил себя Сэм.

Источник: основано на Carol Hildebrand, “New Boss Blues”, CIO Enterprise, Section 2 (November 1,. 1998): 53 - 58; and Megan Santosus, “Advanced Micro Devices Web-Based Purchasing System”, CIO Section 1 (May 15, 1998), 84. Оригинальная версия этой истории появилась в Richard L. Daft, Organization Theory and design, 7th ed. (Cincinnati, OH: South-Western, 2001), 270-271.

Вопросы

1. Опишите две различные ментальные модели, представленные в этом отрывке.

2. Каковы предположения и особенности восприятия, формирующие ментальность Сэма Нолана и Тома Карра?

3. Может ли Том Карр переключиться на новую ментальную модель? Если бы вы оказались на месте Сэма Нолана, что бы вы предприняли?

• ⇐ Назад
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• 101112
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• Далее ⇒