Упражнения, направленные на диагностику проблем, связанных с низкими результатами труда

Правильная постановка диагноза является одним из основных аспектов эффективного управления мотивацией. Менеджеры нередко испытывают сильное разочарование, вызываемое тем, что они не понимают причин наблюдаемых ими проблем, связанных с результатами. Они могут экспериментировать с различными «панацеями», однако подобный метод проб и ошибок в силу своей неэффективности обычно лишь усиливает их досаду. Помимо прочего, сопутствующий этим экспериментам рост взаимонепонимания приводит к росту напряженности в отношениях руководителя и подчиненных. Это, в свою очередь, усугубляет исходные проблемы, вследствие чего менеджеру приходится прибегать к более серьезным мерам, и все это принимает форму нисходящей спирали.

Модель диагностики результатов труда, представленная на рис. 4, является отражением системного подхода, позволяющего менеджеру совместно с подчиненными выяснить, в чем именно состоят причины неудовлетворенности работников и проблемы выполнения заданий. Исходное представление этой модели состоит в том, что работники хотят работать напряженно и добиваться хороших результатов, если трудовая среда благоприятствует этому. Соответственно, причины плохих результа­тов мы не очень склонны усматривать в личностных особенностях и установка работника, а хотим благодаря этому диагностическому инструменту направить внимание менеджера на совершенствование отбора, организации труда, оценки результатов и системы назначения вознаграждений. Согласно модели, необходимо предпринять определенные шаги перед постановкой целей и определением ожиданий руководства, чтобы точно установить причины падения результатов.

Менеджер и неудовлетворительно работающий подчиненный должны следовать логике показанного в модели процесса, шаг за шагом. Прежде всего, им надлежит рассмотреть, как работники понимают, что же от них ожидают, каких именно результатов, а затем продолжить выполнение процедур, показанных в модели, пока суть проблемы, связанной с неудовлетворительными результатами, не будет определена. В нашей модели внимание сфокусировано на семи проблемах такого рода.

1. Проблема восприятия. «Вы согласны с тем, что ваши результаты ниже ожидаемого уровня?» Проблема восприятия состоит в том, что менеджер и подчиненный по-разному оценивают текущие результаты деятельности последнего. Если эти разногласия не будут преодолены, дальнейший диагностический процесс станет невозможным. Процесс разрешения проблемы основывается на предположении, что обе стороны признают наличие проблемы и заинтересованы в ее скорейшем решении. Если согласие не будет достигнуто, менеджеру следует сосредоточиться на решении проблемы несовпадения восприятия, для чего ему, возможно, придется разъяснить работнику, чего от него ждут (проблема 5).

2. Проблема ресурсов. «Обладаете ли вы всеми ресурсами, нужными для хорошего выполнения работы?» Способность выполнить работу (компетенция) складывается из трех компонентов, которые должны рассматриваться в той последовательности, которая указана в данной модели. В этом случае удастся снизить остроту защитной реакции подчиненного. Неудовлетворительные результаты могут являться следствием отсутствия ресурсной поддержки. Ресурсы – это материалы и персонал, а также сотрудничество с другими рабочими группами.

3. Проблема обучения.«Мешает ли достижению вами хороших результатов недостаток подготовки?» Индивиду может быть поручено выполнение работы, которая требует уровня навыков или знаний выше, чем у него есть. Обычно данная проблема решается путем организации дополнительной подготовки или обучения.

4. Проблема способностей. «Как вы чувствуете эта работа/назначение вам по плечу?» Данная проблема является самой трудной из трех компонентов компетенции, поскольку она основополагающая. Если обеспечение работника дополнительными ресурсами и повышение его квалификации не даст желаемого эффекта, менеджеру могут понадобиться более драматичные меры, такие как изменение трудовых обязанностей, перевод на другую должность, или, наконец, увольнение работника.

5. Проблема ожиданий. «Как вы представляете ожидаемые результаты работы в этой должности? Каковы, по-вашему, мои ожидания?» Данная проблема возникает вследствие плохих коммуникаций по поводу целей труда или условий труда. В некоторых случаях установленные цели могут заметно отличаться от желаемых целей. Иными словами, работник пытается достигнуть одной цели, в то время как руководитель желает достичь другой цели. Подобные ситуации нередки в тех случаях, когда подчиненные не вовлечены в процессе постановки целей и установления стандартов и норм. Нереалистические навязанные сверху ожидания также не способствуют усилению мотивации.

6. Проблема вознаграждения. «Уверены ли вы, что вознаграждения связаны с вашими результатами в данной должности?» Если индивид в этом не уверен, тогда должна быть предоставлена обратная связь и подкрепление, обоснование «различия результатов» или недостаточного уровня результатов. Менеджеру следует задать и такой вопрос: «Как, по-вашему, справедливо ли распределяется вознаграждение?» Это даст ему возможность обсудить с подчиненным критерии справедливости. Люди нередко исходят из нереалистических стандартов.

7. Проблема значимости. «Насколько привлекательным представляется вам вознаграждение за результаты?» Действенности вознаграждения определяется значимостью для индивида. Часто поощрение, устанавливаемое за достижение высоких результатов, для конкретного индивида не имеет высокой ценности. Соответственно, менеджеру необходимо создать широкий спектр возможных поощрений и проявлять гибкость, позволив подчиненным выбрать ту или иную их форму.

Нет

(перейти

к 5 или к 6)

Нет

(перейти к 3)

Нет

(перейти

к 4 или к 6)

Нет

(перейти

к 4 или к 5)

Нет

(перейти

к 8 или к 9)

Нет

(перейти

к 7 или к 9)

Нет

(перейти к 2)

Нет

(перейти

- к 7 или к 8)

Рис. 4. Модель диагностики проблем, связанных с низкими результатами

Задиние

Вариан 1

Прочтите пример «Джо Чейни» и попытайтесь при помощи диагностической модели (см. рис. 4) выявить основные проблемы, связанные с низкими результатами. После этого обсудите в рамках небольших групп свои оценки и составьте список конкретных вопросов, которые вы задали бы Джо с тем, чтобы точно определить, что, с его точки зрения, мешает его работе. Наконец, проведите мозговую атаку по выдвижению идей для благоприятного решения проблемы. Подготовьтесь к представлению вашей группы в ролевой игре, направленной на решение проблемы (беседа с Джо).

Вариант 2

Произведите оценку деятельности нескольких работников. Используя ключ (см. ниже), проведите классификации помех, препятствующих высокопроизводительной работе и удовлетворению работников, используя для этого ответы респондентов. Разделитесь на небольшие группы. Каждая группа должна заняться изучением отдельной управленческой проблемы, выявленной в ходе анализа ответов подчиненного. Обсудите схемы и возможные способы решения этих проблем, используя поведенческие рекомендации и мотивационные модели, приведенные в этой главе. Подготовьте соответствующий отчет по результатам анализа, который будет включать в себя и конкретные рекомендации по исправлению ситуации.

Джо Чейни

Джо Чейни пришел на работу в вашу архитектурную фирму два года назад на роль чертежника. Ему 35, он работает чертежником с тех самых пор, как после получения среднего образования закончил двухгодичное техническое училище. Он женат и имеет четвертых детей. За 12 лет работы он сменил 4 архитектурные фирмы.

Джо поступил на работу, имея достаточно посредственные рекомендации с прежнего места, однако вы остро нуждались в чертежнике и потому не стали придавать им особого значения. С началом строительного бума, вы стали испытывать острую нужду в расширении фирмы. Вследствие этого у вас попросту не было возможности использовать ряд методов, чтобы сформировать поддерживающую, хорошо управляемую трудовую среду. К примеру, вы не помните, когда в последний раз вы проводили формальные аттестационные собеседования со своими работниками или обсуждали с ними вопросы карьеры. Давняя традиция закрывать в пятницу офис на час раньше для проведения «социального часа» также была забыта. К сожалению, нехватка сотрудников и немыслимая нехватка времени стали приводить к росту напряженности в коллективе. Ночная работа и работа в выходные дни стали не исключением, а нормой.

Надо сказать, что результаты, достигнутые Джо, вас приятно удивили. До последнего времени он трудился, не жалея сил, обеспечивая при этом очень высокое качество работы. Он часто добровольно включался в исполнение нескольких важных проектов, сделал ряд ценных предложений по улучшению трудовой среды и продемонстрировал незаурядное практическое знание архитектуры и конструирования. Однако несколько месяцев тому назад его словно подменили. Работа, похоже, перестала его интересовать, во всяком случае, вы стали замечать, что он подолгу сидит без дела, предаваясь мечтам. Кроме того, несколько раз он вступал в ожесточенные споры с архитекторами о спецификациях и правильности процедур разработки пос­ледних проектов.

После одной из таких схваток он пожаловался своему коллеге: «Никто не уважает моего мнения. Во мне видят обычного чертежника. А я знаю ничуть не меньше всех этих лихих архитекторов, но только диплома у меня нет, и они игнорируют мой вклад и еще ворчат на меня. Вдобавок к оскорблениям, жене тоже пришлось пойти работать, чтобы поддержать семью. Должно быть, я самый низкооплачиваемый работник в фирме». На вопрос коллеги о том, почему Джо не хочет закончить колледж по архитектуре, тот ответил: «У тебя есть хорошие идеи, как кормить домашних, выплачивать ипотечный кредит за квартиру в Сиэтле, работать сверхурочно, быть хорошим отцом и мужем и еще ходить вечером учиться? Будь реалистом!».

Оценка работы

Оцените следующие утверждения, основываясь на собственной теперешней трудовой ситуации.

Шкала оценок

1.Полностью не согласен

2.Не согласен

3.Не знаю

4.Согласен

5.Полностью согласен

• ⇐ Назад
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 192021
• 22
• 23
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• Далее ⇒