Ситуация 2. Смена портфеля
Вы руководите одним из отделов компании и подчиняетесь вице-президенту по финансам. Он попросил вас подготовить отчет о текущем портфеле ценных бумаг фирмы и включить в него рекомендации по изменению системы принятых критериев выбора ценных бумаг. Существующая система, судя по всему, не отвечает современной рыночной ситуации и не обеспечивает принятой нормы прибыли.
Вы пытаетесь понять, какой подход вам следует использовать. Вашей специальностью является рынок облигаций, и потому рынок акций вы знаете довольно плохо, что, естественно, не может не повлиять на качество отчета. К счастью, среди ваших подчиненных есть специалисты, работавшие с различными сегментами рынка акций. Все вместе они располагают достаточно обширными знаниями, чтобы не заблудиться в лабиринтах инвестиций. Однако они редко достигают согласия в вопросах философии и стратегии инвестиций.
На отчет вам дается шесть недель. Вы уже начали знакомиться с текущим портфелем фирмы и получили от руководства информацию о том, каким требованиям должен удовлетворять этот портфель. В данный момент вы пытаетесь найти возможные альтернативы существующей практике и выбрать самые многообещающие из них для подробного анализа в вашем отчете.
Вопросы для обсуждения
1. Должны ли вы принимать это решение в одиночку? Почему «да» или почему «нет»?
2. Если вы ответите утвердительно на вопрос «должен ли я привлекать других людей?», то какую альтернативу (см. рис. 6) вы предпочтете? Обоснуйте свой ответ.
3. Какими соображениями вы будете руководствоваться при решении вопроса о том, кого именно привлекать к решению данной задачи?
4. Если к работе будут привлечены другие люди, какие права вы им предоставите? Что конкретно вы должны сделать, чтобы наделить сотрудников правами, достаточными для решения поставленной задачи?
| Вопросы | 1. Должен ли я привлекать к работе других людей? | 2. Должен ли я организовать подчиненных в группу? | 3. Могу ли я доверить этой группе право принимать решения? | 4.Должен ли я принимать участие в работе группы? | ||||
| Существу- | Авто- | |||||||
| ющие альтерна- тивы | 
|
|
|
| номная (самоуп- равляе- мая) группа | |||
| Применять решение самостоя- тельно | Проконсульти- роваться с другими, но решение принять самостоя-тельно | Проконсульти- роваться с командой, но решение принять самостоя-тельно | Представить группе воз-можность принять решение самосто-ятельно | |||||
| Соображения | ||||||||
| Привлекать других сотрудников в том случае, если: 1) эти сотрудники обладают соответствующими навыками и информацией; 2) их понимание и принятие происхо-дящего представ-ляется вам важным; 3) это будет способствовать их развитию; 4) времени вполне достаточно; 5) нежелательный конфликт не возникнет. | Сформировать команду, если: 1) взаимодействие сотрудников будет способствовать прояснению проблемы; 2) взаимодействие сотрудников будет позитивно влиять на их мотивацию; 3) различие выска-зываемых ими мнений может привести к правильному решению; 4) это не приведет к дисфункцио-нальным конфлик-там; 5) времени вполне достаточно. | Делегировать полномочия команде, если: 1) группа будет работать компетентно, и вы сэкономите свое время; 2) это приведет к повышению мотивации членов команды; 3) члены команды обладают соответствующими навыками и информацией. | Участвовать в работе команды, если: 1) никто другой не может быть лидером в команде; 2) группа нуждается в информации, которой обладаете только вы; 3) ваше присутст-вие не помешает свободному обме-ну идеями, инфор-мацией и чувства-ми; 4) вы сможете про-дуктивно использо-вать собственное время, работая в команде. | |||||
Рис. 6. Модель решения, кому делегировать полномочия – индивидууму или команде