Управление персоналом кризисной организации

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом в соответствии с концепцией развития организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения кадров в соответствии с потребностями организации, с учетом действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В кадровой политике предприятия должны быть реализованы следующие этапы: разработка принципов, определение приоритетов и целей; планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения; создание и поддержание системы движения кадровой информации; создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда; реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров; анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.

Выделяют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятия: пассивная кадровая политика; реактивная кадровая политика; превентивная кадровая политика; активная (рациональная) кадровая политика.

Припассивном типеу руководства предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. В отношении финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается.

Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия контроля за развитием кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, недостаточность квалифицированной рабочей силы для решения задач) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно, намечаются пути их решения.

При превентивном типе руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

При активном типе руководство предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Кадровая политика зависит от внешних и внутренних факторов. Квнешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения. К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива. Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие этапы: агитация, в ходе которой работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками; профессиональный рост (создаются условия для повышения работниками своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к самосовершенствованию, формируется новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в будущем); интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).

В работе с персоналом кризисного предприятия существует два подхода по повышению конкурентоспособности: ликвидация имеющихся недостатков в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию вывода предприятия из кризисной ситуации; поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный образ у потребителей.

Реорганизация, связанная с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной. При реорганизации кризисной организации эффективна следующая практика. Сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места. Укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия. При проведении сокращений учитывать взаимозависимость элементов оргструктурыи осуществлять меры по стабилизации новой оргструктуры и психологической поддержке персонала. Нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива. Нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия. Выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности. Поддерживать образовательные программы. Готовить кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса. Проводить децентрализацию структуры управления. Делегировать полномочия ключевым фигурам в аппарате управления. Отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделениях предприятия. Идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала организации. Продолжить набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для организации областях деятельности.

В свою очередь неэффективная реорганизация может привести к следующим негативным результатам (табл. 7.2).

К положительному эффекту при реорганизации кризисного предприятия приводят, как правило, следующие мероприятия: сокращение уровней в структуре управления с сохранением рабочих мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена управления предприятием; сокращение структуры управления с учетом взаимозависимости ее элементов и разработка мер по стабилизации новой структуры; периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего соответствия сложившейся ситуации; выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; реализация образовательных программ, поддержание профессионального роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях; заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять свои функции в условиях кризиса; децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном уровне; создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных подразделениях; отслеживание и сохранение кадрового потенциала.

Таблица 7.2. Последствия неэффективной кадровой политики

Повышение уровня конкурентоспособности предприятия во многом зависит от его интеллектуального потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства: важность для краткосрочного выживания в краткосрочной и долгосрочной перспективе; недоступность для конкурентов из-за трудности их заимствования; сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции и функциональных обязанностях; соединение в концентрированном виде научно-технического, производственного, организационно-управленческого и кадрового потенциалов; принадлежность организационной системе предприятия в целом, а не отдельным работникам; долговременная основа для принятия стратегических решений; поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного временного периода; обеспечивают доминирующее положение на рынке.

Во взаимоотношениях с коллективом зачастую приходится преодолевать сопротивление со стороны персонала. Основным методом здесь является принудительный, который предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительный метод в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества. Однако, когда причина сопротивления работников ясна, открытого проявления силы не требуется. При применении силового метода встречаются следующие трудности: отсутствие, как правило, до начала перемен основы, которая обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий риск неудачи; трудность прогнозирования силы сопротивления персонала и устранения причин, порождающих это; преждевременность вызова перемен в конечном итоге замедляет сроки выхода предприятия из кризиса; игнорирование силовых указаний по внедрению изменений; преобладание силовых методов в ущерб другим.

Для уменьшения трудностей целесообразно провести анализ настроений работников и выявить хотя бы потенциальный источник сопротивления или поддержки. Если сопротивление или благоприятные возможности можно предвидеть, и нет особой срочности в реализации мер, то изменения можно проводить постепеннов течение длительного периода времени. Процесс изменений в этом случае в основном должен идти не от руководства, а от сторонников руководства на разных уровнях. Конфликты разрешаются компромиссами, перемещениями руководящих кадров. Если внешние изменения угрожают самому существованию руководства, как правило, сопротивление персонала начинает ослабевать и уступать место поддержке. В этом случае главной задачей является не борьба с сопротивлением, а предупреждение паники. Если кризис неизбежен, руководитель может принять следующие меры: убедить коллектив в необратимости кризиса и подготовке к нему; готовить себя в глазах коллектива на роль «спасателя», когда кризис наступит; до настоящего кризиса организовать искусственный кризис, создав образ внешнего «врага», который угрожает руководству. Последняя мера значительно снижает сопротивление, обеспечивает поддержку принимаемым решениям и увеличивает шансы на выход из реальной кризисной ситуации. Однако, она может иметь и серьезные последствия, поскольку искусственный кризис не всегда может перерасти в реальный.

Наибольший эффект имеет управление сопротивлением персонала, когда этот процесс контролируется администрацией. Такой подход эффективен, если внешние воздействия постоянно повторяются и руководству необходимо создать постоянный управленческий потенциал для реагирования на эти воздействия. Для его реализации необходимо реализовать ряд мер: сформировать аналитическую группу, способную давать обоснованные прогнозы развития ситуации на предприятии и за его пределами, разрабатывать схемы преодоления возможного сопротивления, создавать атмосферу поддержки инноваций; координировать управленческие усилия на решение приоритетных проблем; отделять стратегические изменения от текущих конфликтов; организовать обучение персонала; привлекать к принятию решений экспертов; обеспечить для руководителей реальную возможность влиять на принятие решений по вопросам, относящимся к их компетенции. Указанные элементы системы управления должны быть направлены на решение проблем организации. Так, управление, как функция, должно больше реализовываться через выполнение антикризисных управленческих работ, процедур финансового оздоровления деятельности организации во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.

Контрольные вопросы к теме № 7

1. Назовите варианты возможных стратегий управления в кризисной ситуации.

2. В чем заключается суть кадровой политики на кризисном предприятии?

3. Каковы возможные последствия неэффективной кадровой политики?

4. Назовите типы кадровой политики в условиях кризиса предприятия.

Литература

Нормативные правовые акты

1. О внесении изменений и дополнений в Инструкцию по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности: постановление Министерства финансов Респ. Беларусь, Министерства экономики Респ. Беларусь и Министерства статистики и анализа Респ. Беларусь 8 мая 2008г. № 79/99/50 // Нац. реестр правовых актов Респ. Беларусь. – 21.05.2008 г. – № 8/18833.

2. Об утверждении форм бухгалтерской отчетности, Инструкции о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности и признании утратившими силу некоторых нормативных правовых актов Министерства финансов Респ. Беларусь: пост. Министерства финансов Респ. Беларусь, 14 февраля 2008 г. N 19 // – Режим доступа: http://www.minfin.gov.by/rmenu/business-accounting/standards/post140208_19/

3. Об экономической несостоятельности (банкротстве): Закон Респ. Беларусь от 18 июля 2000 г. № 423-З // Нац. реестр правовых актов Респ. Беларусь. – 2000. – № 73. – 2/198.

4. Об утверждении инструкции о порядке обучения, аттестации физических лиц на их соответствие профессионально-квалификационным требованиям, предъявляемым к временному (антикризисному) управляющему, создания и деятельности аттестационной комиссии: Постановление Министерства экономики Респ. Беларусь, 27 октября 2003 г. № 206 (в ред. постановления Министерства экономики Респ. Беларусь от 25.10.2007 N 187).

5. Об утверждении инструкции о специальной аттестации на соответствие квалификационным требованиям, предъявляемым к антикризисному управляющему при банкротстве банка и небанковской кредитно-финансовой организации: Постановление Правления Национального банка Респ. Беларусь, 27 февраля 2007 г. № 58.

6. О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства): Указ Президента Респ. Беларусь, 12 нояб. 2003 г., № 508 // Нац. реестр правовых актов Респ. Беларусь. – 2003. – № 127. – 1/5085.

7. О внесении изменений и дополнений в Указ Президента Республики Беларусь от 12 ноября 2003 г. № 508: Указ Президента Респ. Беларусь, 6 апр. 2009 г., № 178 // Официальный Интернет портал Президента Респ. Беларусь – Режим доступа: http://www.president.gov.by/press69522.html.

Основная литература

1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г.А. Александров. – М.: Издательство БЕК, 2002. – 544 с.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФА-М, 2000. - 432 с.

3. Байнев, В.Ф. Антикризисное управление: Пособие для студентов спец. Е 25 01 06 «Менеджмент» / В.Ф. Байнев. – Мн.: БГУ, 2002. – 143 с.

4. Баринов, В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие / В.А. Баринов. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 520 с.

5. Гончаров, А.И. Финансовое оздоровление предприятий: Теория и практика / А.И. Гончаров, С.В. Барулин, М.В. Терентьева. – М.: Ось-89, 2004. – 544 с.

6. Крум, Э.В. Антикризисное управление предприятием: ответы на экзаменационные вопросы / Э.В. Крум. – Мн: ТетраСистемс, 2009. – 176 с.

7. Мыцких, Н.П. Инновационные стратегии в государственном антикризисном регулировании экономики: учеб.-метод. Пособие / Н.П. Мыцких, В.А. Мыцких, М.А. Слонимская. – Мн: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. – 247 с.

8. Мыцких, Н.П. Профилактика экономической несостоятельности: Монография / Н.П. Мыцких. – Мн: Акад. упр. при Президента Респ. Беларусь, 2005. – 229 с.

9. Мыцких, Н.П.Анализ финансового состояния организации: учеб.-метод. пособие / Н.П. Мыцких. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. – 70 с.

10. Попов, Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. – М.: Высш. шк., 2004 – 429 с.

Дополнительная литература

1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации /пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – Спб.: Питер, 2008. – 384 с.

2. Антикоррупционная политика: учеб. пособие под. ред. Г.А. Сатарова. – М.: РА «СПАС», 2004. – 368 с.

3. Антикризисная книга коммерсанта / В. Дорофеев, В. Башкирова. – М.: ИД «Коммерсантъ»: Астрель, 2009. – 352 с.

4. Антикризисное управление: Учеб. пособие / под ред. В.А. Балдина. – М.: Гардарики, 2007. – 271 с.

5. Банкротство сельскохозяйственных организаций (организационно-экономические и правовые основы) А.М.Прокопов, В.Г.Гусаков, Н.А.Бычков и др. - Мн.: БелНИИАЭ, 2001 - 204 с.

6. Гохен, П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний / П.А. Гохен; пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 741 с.

7. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб: Питер, 2001. – 432с: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

8. Леликов, А. А. Формы трансформационного роста компаний в условиях новой мировой экономики \ Экономика и управление № 3 2008 г. с. 93-97.

9. Орехов, В.И. Антикризисное управление: Учеб. пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Н.П. Гапоненко. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 544 с.

10. Родионова, Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 223 с.

11. Смольский, Институт банкротства: сущность, особенности и проблемы функционирования на современном этапе / А.П. Смольский // Mirkin.Ru. Финансовая электронная библиотека [Электронный ресурс]. – 2007. – Режим доступа: http://www.mirkin.ru/_docs/articles04-019.pdf. – Дата доступа: 15.08.2007.

12. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник для вузов / Под ред. Е.С.Стояновой. 6-е изд.- М.: изд-во Перспектива, 2007. – 656 с.

13. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учебн. пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

14. Черновалов, А.В. Несостоятельность (банкротство) в институциональной экономике: белорусская модель / А.В. Черновалов. – Мн.: ООО «Мисанта», 2004. – 331 с.

15. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Изд. «МарТ», 2002. – 176 с.

• ⇐ Назад
• 6
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 2021