Тема 7. Социально-психологические аспекты коллективного труда
1. Сущность, виды, характеристика коллективов
2. Формирование и развитие коллектива
3. Межличностные и межгрупповые конфликты
4. Руководство и лидерство
Формирование коллектива, способного эффективно решать поставленные перед ним задачи - одна из важнейших функций менеджера. Для эффективных отношений в организации нужно знать:
· сущность проблемы взаимодействия человека и организационного окружения;
· характеристики, которые определяют поведение человека в организации;
· характеристики организационного окружения, которые влияют на процесс выполнения человеком своих обязанностей.
Принимая решение о вхождении в группу (организацию) человек от чего-то отказывается, что-то уступает, зато пытается получить определенные возможности для удовлетворения собственных потребностей. То есть человек заключает с организацией своеобразное психологическое соглашение. Психологическое соглашение - совокупность ожиданий особы относительно ее вклада в организацию и того, что организация будет предоставлять ей взамен. Она не зафиксирована на бумаге и условия ее нечеткие.
Итак, формируя коллектив, менеджеры должны осознавать, что его функционирование будет эффективным только при хорошо отлаженных отношениях между руководством и подчиненными, действенной системой поощрения, атмосферы доброжелательности и взаимной поддержки.
Каждая организация состоит из небольших групп (коллективов), которые взаимодействуют между собой. Коллектив характеризуется следующими признаками:
· общей целью. Она может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей членов группы или определяться в соответствии с миссией организации.
· психологическим признанием членами коллектива друг друга и отождествлением себя с ним. В его основе - общие интересы, идеалы, принципы, сходство характеров и тому подобное.
· практическим взаимодействием людей в процессе достижения общей цели. Вследствие такого взаимодействия потенциал коллектива становится существенно больше суммы потенциалов его членов (синергический эффект), достигается усилением интеллектуальных возможностей членов коллектива, повышением производительности их труда вследствие рационального распределения работ, кооперации и т.п.
Коллектив играет важную роль в жизни человека, предоставляя ему возможность удовлетворить социальные потребности (в общении, взаимодействии, причастности к определенному социуму) и беря на себя часть его забот о безопасности и благополучия.
По характеру связей внутри организации различаются формальные и неформальные объединения работников. Формальные группы - объединения людей в пределах организации, созданные по решению высшего руководства для выполнения определенных производственных или управленческих функций. Неформальная группа – спонтанно созданное объединение людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определенных целей, которые не могут быть реализованы в рамках формальных групп.
Влияние на поведение членов формальных групп осуществляется с помощью экономических и административных рычагов, неформальных групп - преобладает психологическое воздействие. Психология менеджмента - отрасль психологической науки, которая изучает психологические закономерности управленческой деятельности и основывается на таких моделях:
· деонтологическая (должная) или институциональная модель - отражает нормативные представления о надлежащей организации совместной деятельности. Охватывает организационную структуру управления, правовую и административную регламентацию организации труда;
· феноменологическая (явление) или актуальная модель - базируется на совокупном отношении работников к своим функциям, правам, обязанностям, нормам поведения;
· онтологическая (сущность) или идеальная модель - отражает организацию труда, которая основывается на том, что поведение людей определяют осознанные нею высшие цели общественного развития.
Основными психологическими качествами работников, которые имеют влияние на эффективность менеджмента, выступают:
1. способности - анатомо-физиологические и психические качества человека, которые дают ей возможность усваивать определенные знания и приобретать навыки;
2. навыки - способы автоматического или полуавтоматического или профессионального выполнения компонентов трудовой деятельности;
3. темперамент - зависит от особенностей построения центральной нервной системы и течения основных нервных процессов - возбуждения и торможения. Существуют четыре типа темперамента – холерический (невыносимый, сильный, неуравновешенный), сангвинический (живой, сильный, уравновешенный), флегматичный (спокойный, сильный, уравновешенный), меланхолический (чувствительный, слабый, неуравновешенный)
4. характер - совокупность устойчивых психологических черт, определяющих поведение человека, его отношение к делу, к другим и к себе;
5. эмоции - чувственная реакция человека на внешнее воздействие, различают положительные и отрицательные эмоции;
6. конформизм - принятие готовых стандартов поведения, признание существующих порядков, норм, правил;
7. жизненная позиция - совокупность взглядов и постоянных индивидуальных черт поведения в повседневной жизни и экстремальных ситуациях. Существует 4 основных типа жизненной позиции: социальной активности, социальной инертности, социального эгоизма, антисоциальной направленности;
8. конфликтность.
Эффективность менеджмента зависит и от эффективности групповой деятельности. Это:
1. размер и состав группы. Считают, что оптимальной для управления и межличностного общения в процессе деятельности является группа, которая насчитывает 5-9 человек. Такой коллектив наименее конфликтный и наиболее оперативный. Там, где менее 5 человек, уменьшается творческий потенциал, количество идей, отказываются от рискованных решений, поскольку ответственность становится более персонифицированной. Более 9- 10 человек - группу трудно координировать, трудно выразить свои мысли перед другими, в группе усиливается тенденция к уклонению от работы, появляются неформальные группировки.
2. групповые нормы поведения. Принятые группой нормы существенно влияют на поведение каждого человека. Нормы подсказывают работникам, какого поведения и какой работы ожидают от них (преданность фирме, защита ее интересов, забота о качестве продукции и обслуживания потребителей). Если нормы соответствуют менталитету работников, то они хорошо приживаются. Так, преданность фирме и ориентация на коллективную работу хорошо развиты в японском менеджменте (что соответствует общинному характеру отношений среди японцев) и слабо в американском
3. Сплоченность группы. Эффективная деятельность всей организации повышается, если высокий уровень сплоченности. В сплоченных группах выше производительность, но групповое давление - не самый сильный способ воздействия на поведение индивида, когда он даже имея права, вынужден уступить, чтобы не вступать в конфликт. Люди в зависимости от характера по-разному относятся к групповым нормам и групповому давлению. Одни их принимают и пытаются им соответствовать. Другие не принимают, но вынуждены, чтобы не потерять расположение группы, их соблюдать, но только до тех пор, пока им это выгодно (мимикрируют). Третьи их не принимают и не скрывают этого, что приводит к высокой степени конфликтности. Такие работники или уходят из коллектива, или коллектив вынужден к ним приспосабливаться, если эти работники имеют для группы ценность.
4 .. Конфликтность внутри группы. Наличие в группе разных по характеру людей способствует повышению эффективности ее работы, однако часто это является причиной конфликтных ситуаций, которую необходимо направлять в функциональное русло.
5. Социальный статус членов группы. Он определяется местом в служебной иерархии, должностью, опытом, информированностью и тому подобное. Как правило, на сотрудников большее влияние имеет тот, кто имеет более высокий статус, но не всегда его позиция является наилучшей. Часто именно новички имеют интересные, нестандартные идеи. Поэтому в группе необходимо создать такой климат, чтобы мнение работников с высшим статусом не доминировало над мнением других.
6. Социальные роли членов группы. Не каждый человек способен к групповой работе. Есть полные индивидуалисты, которые в команде будут работать ниже среднего уровня, или даже являются причиной ее разрушения. На групповые роли не назначают, они обусловлены психологическими особенностями работников. С ролью всегда связаны определенные правила, обязанности и ожидания. Различают три вида групповых ролей: целевые, поддерживающие и отрицательные роли. Итак, руководитель должен знать:
· всегда существует вероятность преобразований положительных ролей на отрицательные, поэтому следует быть готовым принять меры предосторожности;
· количество людей в группе должно примерно соответствовать количеству положительных ролей;
· слишком большое количество сотрудников в одной роли нарушает баланс, когда количество людей для выполнения всех ролей маловато – тогда будут неэффективно выполняться группой поставленные задачи;
· вся совокупность ролей нужна, когда группа работает в условиях быстрых изменений во внешнем окружении, в стабильных условиях это необязательно.
Формирование коллективапроисходит под влиянием следующих факторов:
· представление о цели создания коллектива. Если оно четкое и соответствует внутреннему убеждению, то они готовы полностью или частично подчиниться групповой власти;
· положительное оценивание организацией результатов деятельности коллектива;
· психологическая и социально-психологическая совместимость членов коллектива;
· наличие сильного лидера (руководителя);
· умение коллектива находить свое место в формальной или неформальной структуре организации.
Становление и развитие коллектива имеет несколько стадий: формирование, притирка, нормализация и полная интеграция (единство).
Стадия формирования коллектива - на этой стадии отношения формируются стихийно. Каждый пытается найти себе роль, которая обеспечила бы сохранение его индивидуальности и одновременно отвечала бы требованиям группы. Каждый пытается решить, кто с кем взаимодействует, кто к нему относится хорошо, а кто плохо, кто в группе имеет наибольшее влияние, люди пытаются действовать не раздражая коллег и такого же поведения ожидают от других. Никто не хочет выдвигаться и относятся негативно к тем, кто это делает. В этом случае естественным фактором, объединяющим членов группы, есть насущная работа, чтобы не было времени вникать в психологические проблемы. На этом этапе применяется преимущественно указательный стиль управления (четкие указания руководителя). В процессе трудовой деятельности члены группы узнают друг друга, между ними устанавливается психологическое родство.
Стадия притирки в коллективе. Группа работает над задачей, предусматривающей трудовой вклад каждого. Между членами коллектива формируются определенные отношения. Для направления развития группы в необходимое русло нужен авторитетный человек, лидер, который принимал бы на себя ответственность за решения и сплотил коллектив для достижения целей. Претендовать на лидерство может несколько лиц, каждое из которых стремится создать группу поддержки, это приводит к возникновению фракций и коалиций, борьба между которыми продолжается до тех пор, пока не выяснится лидер. Для управления группой на этой стадии применяется поддерживающий стиль руководства.
Стадия нормализации отношений в коллективе. На этой стадии группа выступает как команда, хоть и не идеальная. Члены группы имеют четкие представления о других работниках и методы их работы. Группа определяется высокой производительностью труда, но менеджер стремится ее повысить, отыскивая для этого резервы в области мотивации. Рост сплоченности группы повышает ее давление и контроль (кому-то из ее членов можно управлять, другому шутить, но делать и то и другое можно далеко не каждому). То есть формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений. На этом этапе лучшим является стиль сотрудничества.
Стадия полной интеграции (единства) в коллективе. На этой стадии работники определяют ценность каждого для группы. Атмосфера теплая, дружеская и безопасная. Все гордятся своей принадлежностью к группе. Такую команду называют идеальной, роли и нормы размыты, сотрудничество и коммуникации гибкие и целеустремленные. К такой группе можно легко присоединиться. Лучшим стилем для такой группы является делегирование.
Чтобы сформировать идеальную систему отношений в группе можно применить социоматрицу. Она позволяет выяснить отношение работников друг к другу, выявить ее лидера, выявить статус каждого. Но эти результаты опроса должны быть конфиденциальными, потому что мысли о другом могут расколоть группу. Однако команды нужно создавать там, где групповая деятельность имеет свои преимущества.
Совместная деятельность людей сопровождается столкновением разных взглядов на события, происходящие в организации и за ее пределами Для эффективной работы группы менеджеру необходимы навыки управления конфликтами. Конфликт (лат. столкновение) - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, столкновение противоположных взглядов, позиций, интересов. Конфликт состоит из нескольких этапов.
Первый этап - конфликтная ситуация - взгляды и интересы вступают в противоречие, но открытого столкновения нет. Элементами конфликтной ситуации выступают ее участники: оппоненты, подстрекатели, пособники, организаторы.
Второй этап - инцидент - противостояние приобретает открытый характер и может проявляться в различных формах конфликтного поведения. В результате происходит обострение и распространение конфликта (эскалация).
Третий этап - кризис - сложное заостренное состояние конфликтной ситуации. На этом этапе происходят такие формы конфликтной борьбы: бойкот, саботаж, травля, словесная агрессия, физическое насилие, стихийные или организованные массовые выступления (забастовки, митинги).
Четвертый этап - завершение конфликта - это может быть полное исчерпание конфликта, перемирие или тупик.
Конфликты могут быть функциональными - способствуют повышению эффективности деятельности организации. Когда они помогают достичь консенсуса в спорном вопросе, улучшают отношения между работниками и повышают готовность к сотрудничеству, приводят к появлению новых идей. И дисфункциональными - приводят к снижению эффективности деятельности, когда они приводят к ухудшению взаимоотношений между работниками, снижение продуктивности труда, увеличение текучести кадров, ослабляют желание сотрудничества.
Решение конфликта в значительной степени зависит от руководителя и методов, которым он отдает предпочтение при управлении конфликтами. В частности авторитарный руководитель будет быстрее использовать методы принуждения, демократический - компромисс, либеральный - невмешательство и улаживания. Но прежде всего руководитель должен выявить причины конфликта, мотивы каждой из сторон и выработать для себя стратегию поведения, которая бы не допустила экстремальных проявлений конфликта, кроме того он должен управлять стрессовыми ситуациями.
Стресс (англ. напряжение) - эмоциональное состояние организма, возникающее в напряженных ситуациях. Организационными факторами стрессовых ситуаций являются:
· перегруженность или незагруженность работой;
· неинтересный состав работы;
· психологическая несовместимость с руководством
· завышенная или заниженная самооценка;
· неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе.
К основным психологическим способам управления стрессовыми ситуациями относят:
1. принимать обстоятельства, которых не можешь изменить;
2. позволить происходить событиям;
3. смириться с событиями, которые неуклонно приближаются;
4. волевой контроль за состоянием организма (медитация, аутотренинг, самовнушение, концентрация).
Лидерство - способность влиять на людей, личными качествами, которая побуждает их к определенной целенаправленной деятельности. Лидер - лицо, которое играет главную роль относительно направления, контроля и изменений деятельности других членов группы для достижения организационных целей. Руководитель (лидер) использует власть разумно, именно эффективное использование власти и выделяет лидера.
В теории менеджмента существует типология лидеров, согласно которой есть лидеры двух категорий: ориентированные на задачи и ориентированные на отношения. Ориентированы на задачи – это формальные лидеры, которые руководят людьми благодаря своей должности (задача должности – руководить людьми). Ориентированы на отношения - руководитель (лидер), который руководит людьми благодаря своим личным качествам - компетентности, решительности, целеустремленности, энергичности, умении пробуждать энтузиазм, что базируются на неформальной основе.
Идеальным является сочетание формальных и неформальных основ власти. Под властью понимают реальную возможность влиять на поведение других, изменять ее в определенном направлении. В современном менеджменте выделяют 5 основных форм власти:
1. власть принуждения - побуждает людей к деятельности вопреки их желанию. Базируется на чувстве страха (потерять работу, уважение, должность, премию, получить выговор). Инструменты принуждения - замечания, штрафы, увольнения, выговора, переход на нижеоплачиваемую работу. Присуща авторитарному руководству и эффективна тогда, когда подчиненные дорожат своей работой, не имея возможности изменить ее;
2. власть вознаграждения. Люди подчиняются тем, кто имеет право и возможность вознаграждать, удовлетворять социальные потребности. Эффективной власть вознаграждений будет в том случае, если руководитель будет знать приоритеты своих подчиненных, то есть ценность вознаграждений для каждого;
3. законная (должностная) власть. Основывается на убеждении подчиненных в праве руководителя отдавать приказы, обязательные для исполнения. Чем выше должность, тем выше степень властного воздействия. Однако непосредственный руководитель чаще всего имеет большую власть, чем высшее руководство;
4. экспертная власть (компетенции). В ее основе влияние через разумную веру в то, что руководитель имеет основательные знания по вопросам, которые решаются, поэтому его слушают, воспринимают как эксперта (специалиста) по определенному вопросу.
Разновидностью экспертной власти является власть информации, основанная на возможностях и способности руководителя соединять на своем уровне все информационные потоки. Если информационные каналы доступны только руководителю и он использует возможности, о которых другие еще не знают, в таком случае говорят о власти связей.
5. Харизматичная (эталонная) власть. Базируется на исключительных качествах личности руководителя, который имеет беспрекословный авторитет в коллективе и за его пределами. Лидерами они признаются не только формально. Им свойственны независимость, достоинство, неординарная и впечатляющая внешность, риторические способности, уверенность в себе, вежливость и доброжелательность, чувство юмора, заинтересованность личными проблемами подчиненных и тому подобное. Харизматичный руководитель вызывает у подчиненных симпатию и особую привлекательность, является для них образцом. Стремясь самим приобрести их, они легко подчиняются ему.
Руководитель влияет на подчиненных путем власти убеждения и привлечения к сотрудничеству. Когда приводятся аргументы, почему целесообразно поступить определенным образом, работники, имеющие глубокие знания и собственное мнение, становятся его единомышленниками. Для убеждения оппонента можно применять как логику так и эмоции. К логике больше склоняются эксперты, к эмоциям - харизматичные лидеры.
Влияние через сотрудничество заключается в том, что руководитель не убеждает подчиненного, а привлекает его к выполнению целей и задач организации. Это средство воздействия является эффективным по отношению к активным, инициативным работникам, которые пытаются получить признание и уважение коллег.
Стиль руководства – это совокупность принципов и методов управления, которая чаще всего используется руководителем, то есть это обычная манера поведения руководителя по отношению к коллегам и подчиненным.
Вопросы для самоконтроля:
1. Сущность, виды и характеристика коллективов.
2. Модели психологической закономерности управленческой деятельности.
3. Факторы, влияющие на эффективность работы группы.
4. Стадии и факторы формирования коллектива.
5. Этапы и управления конфликтами.
6. Формы власти и лидерство.