Для досягнення успіху треба ставити цілі трохи вищі, ніж ті, які в даний час можуть бути досягнуті».

Тема 5,6,7. «ПЛАНУВАННЯ» ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

План

«Хто приймає все так, як доведеться, той не працює, а підкоряється роботі»

Народна мудрість

5.1. Зміст функції «Планування». Види планування в організації.

5.2. Цілі і принципи планування;

6.3. Використання SWOT – аналізу для формулювання стратегії

6.4. Рівні стратегічного планування

7.5. Матриця БКГ

7.6. Характеристика бізнес-планування (розглянути самостійно)

5.1. Зміст функції «Планування». Види планування в організації.

Функції менеджменту - напрям управлінської діяльності, тобто трудові процеси у сфері управління. Вони відображають суть та зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління. (Слайд 2)

Функції менеджменту

Основні (які беруть участь у будь- якому управлінському процесі)	Часткові(спеціальні)- за допомогою яких здійснюються лише певні управлінські процеси.
	1. Планування 2. Організація 3. Мотивація 4. Контроль	1. Управління основним виробництвом. 2. Управління технічною підготовкою виробництва. 3. Управління капітальним виробництвом

Важливою особливістю загальних функцій менеджменту є те, що вони, вступаючи у взаємодію, утворюють замкнений «цикл управління». (Слайд 3)

Розглянемо основну функцію менеджменту «Планування», як основу будь-якого управлінського процесу.

Планування є відправною ланкою в циклі управлін­ня. Воно визначає цілі організації і способи їх досягнен­ня.

(Слайд 4) Планування — вид управлінської діяльності, спрямований на ви­значення перспектив розвитку і поточної діяльності організації.

Планування засноване на:

а) передбаченні того, що може відбутися з організацією, якщо не починати планового втручання;

б) визначенні умов діяльності організації, дотримання яких забезпечить досягнення намічених цілей;

в) у виявленні можливостей, наданих зовнішнім середовищем, що їх організація може використовувати для досягнення своїх цілей.

Кажуть, що історик — це людина, яка дивиться в заднє скло віконця автомобіля, щоб визначити куди він їде.

Менеджер також мусить певною мірою мати таку здатність. (Слайд 5)

Загалом у практиці менеджменту в складі функції планування виділяють стратегічне, тактичне й оперативне планування.(Слайд 6)

(Слайд 7) Стратегічне планування передбачає тривалий плановий горизонт на 10-15 років. Однак з урахуванням нестабільності ринкового середовища в українських умовах на багатьох підприємствах стратегія розробляється на середньостроковий період - на 5 років.

Стратегія— набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.

Стратегічне планування — визначає те, чого й коли хоче досягти організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формування місії; визначення цілей організації.

Місія — це чітко виражена причина існування організації, (наприклад, місією автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд було проголошено -забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; «Мотороли»—забезпечували споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; місією Ощадного банку є комплексне обслуговування населення та представників середнього та малого бізнесу у банківських послугах.) Місія може не змінюватися тривалий час.

Приклади формулювання місії зображено на Слайді 8. (Форд: «Надання людям дешевого транспорту»; Apple: «Комп’ютери найвищої якості для людей у всьому світі»; Intel CORE: «Ми розширюємо можливості ПК і Internet»; Kodak: «Ми допомагаємо світу створювати спогади»; Mary Kay: «Прикрасити життя жінок у всьому світі»).

(Слайд 9) Цілі— це конкретний очікуваний стан організації.

Постановка цілей - перманентний процес, оскільки цілі не задаються раз і назавжди. Вони можуть змінюватися з плином часу, наприклад, якщо в процесі контролю за реалізацією з'ясовується, що колишні уявлення були невірними або що запити виявилися завищеними або заниженими.

Передумова планування - а значить, і успіху полягає в точному знанні того,

- що,

- коли,

- в яких масштабах необхідно досягти.

Постановка мети є безумовною передумовою планування, прийняття рішень та щоденної роботи.

Цілі повинні бути:

1.конкретними і підлягати вимірюванню;

2.охоплювати всі рівні організації;

3.мати різну тривалість (довгострокові - 5років і більше, середньосгрокові - і- 5років,короткострокові - до 1 року );

4.бути досяжними та зрозумілими;

5.бути взаємо узгодженими та взаємодоповнюючими.

Приклад постановки цілей:

1. Як не треба: Я хочу вести більш здоровий спосіб життя.

Як треба: Я хочу щодня робити 15-хвилинну пробіжку на свіжому повітрі.

2. Як не треба: Я хочу вміти краще контактувати зі своїми співробітниками.
Як треба: Я хочу для кожного співробітника щотижня зарезервувати годину додаткового часу, щоб поговорити з ним на професійні та особисті теми.

Слідом за визначенням цілі, розробляються плани їх реалізації.

(Слайд 10) Тактичне планування охоплює плановий горизонт на 1-2 роки і є періодичним плануванням.

Тактичне планування займає проміжне положення між довгостроковим стратегічним і короткостроковим оперативним плануванням. Дуже складно провести чітку межу між цими видами планування.

Тактичне планування виступає як засіб реалізації стратегічного плану підприємства.:

- продуктова програма;

- плани (завдання і заходи) за функціональними сферами діяльності;

- проекти або цільові програми.

Тактичне планування має такі особливості:

- невеликі періоди часу (від 1 до 2 років);

- вузький спектр планових задач;

- плани виробляються на рівні керівництва середньої ланки управління;

- основними компонентами є тактика і політика.

Тактика – це короткострокові стратегії, що погоджуються з довгостроковою стратегією і співвіднесені з конкретними діями.

Політика –являє собою загальне керівництво для конкретних дій і прийняття рішень, що деталізують процес досягнення цілей. Вона визначає додаткові орієнтири для прийняття рішень і здійснення контролю.

Виконання задач тактичного планування досягається шляхом розробки низки короткострокових, поточних (оперативних) планів.

Слайд 11. Оперативне (поточне) планування – це процес розробки конкретної документації для забезпечення виробництва необхідними ресурсами, випуску продукції відповідного асортименту з метою своєчасного задоволення потреб замовника.

Основними компонентами оперативного планування є процедури і правила.

Процедури описують дії, які варто почати менеджерові в конкретній ситуації (визначити собівартість продукції, використовуючи загальноприйняту методику).

Правила пропонують порядок та дії менеджера в конкретній ситуації (інструкція з визначення ПДВ). Порушувати цієї інструкції не можна.

За формою розробки оперативні плани бувають різних типів (Слайд 12).

Типи оперативних планів

Таблиця 1

5.2. Цілі і принципи планування.

Кожен вид планування має власні цілі, що відображають його роль у процесі управління:

(Слайд 13.)

Ціль стратегічного планування – створення й підтримка стратегічної відповідності між цілями організації, її потенційними можливостями і шансами в зовнішньому середовищі.

Ціль тактичного планування – розгортання стратегії в докладний перелік планових задач для кожного рівня керівництва. Кожна планова задача є програмою дій менеджерів у забезпеченні процесу досягнення цілей організації.

Ціллю оперативного планування є пов’язування кожного продукту з обсягами його реалізації, запасами товарно-матеріальних цінностей і можливостями виробництва. Ця мета спрямована на забезпечення безперервності потоку продукції до споживача.

Які саме з цих понять і елементів включаються в процес управління і яка відносна увага їм приділяється, багато в чому залежить від їх загальних принципів планування.

Принципи планування: Слайд 14

Процес планування повинен здійснюватись з дотриманням загальних принципів. У сучасній літературі з менеджменту, і , зокрема, з проблеми планування, є ряд повторюваних принципів, що висвітлюють окремі вимоги до процесу планування. Наприклад, об’єктивність, системність, комплексність, оптимальність, збалансованість, обґрунтованість. Одні з них є головними, інші - другорядними. Так, комплексність і збалансованість є основною умовою системності, а об’єктивність і обґрунтованість досягаються оптимізацією. Розглянемо більш детально принципи планування.

Слайд 14.

1. Принцип єдності (холізму). Передбачає систем­ний характер планування. Оскільки елементами плану­вання в організації є окремі підрозділи, а значить, окре­мі частини процесу планування, то між ними має існу­вати взаємозв'язок. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відді­лу маркетингу, виробничого відділу, фінансового відді­лу тощо). А єдиний напрям планової діяльності, спіль­ність мети всіх елементів організації стають можливими за умов вертикальної єдності підрозділів (тобто єдності в межах управлінської ієрархії, наприклад: організація в цілому — продуктовий підрозділ — цех — бригада), їх інтеграції. Кожен підрозділ планує свою діяльність, ви­ходячи із загальної стратегії фірми, а кожний окремий план є частиною плану вищого підрозділу та організації загалом. Усі плани організації — це взаємопов'язана система.

2. Принцип безперервності. Полягає в безперервно­сті планування на підприємствах; у розроблені плани відповідно до результатів виконання попередніх планів і з урахуванням змін зовнішнього середовища оператив­но вносять корективи.

3. Принцип гнучкості. Пов'язаний з принципом без­перервності. Суть його — у здатності планів і процесу планування змінювати свою спрямованість з огляду на непередбачені обставини. Згідно з цим принципом пла­ни слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни відповідно до змін внутрішніх і зовнішніх умов. Тому плани повинні містити оптимальні резерви плану­вання. За великих резервів плани будуть неточними, за низьких — вимагатимуть частих змін.

4. Принцип точності. Згідно з ним плани мають бу­ти конкретизовані й деталізовані настільки, наскільки дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фір­ми. Так, стратегічне, довгострокове планування обме­жене головними цілями і загальними напрямами діяль­ності, бо кількість достовірної інформації про майбутнє незначна, а діапазон і швидкість змін постійно зроста­ють. В оперативних планах, що розраховані на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкретність і деталізація обов'язкові, оскільки вони є інструкціями, що визначають дії людей і колективів, які їх реалізують.

5. Принцип участі. Тісно пов'язаний із принципом єдності. Суть його полягає в участі кожного працівника організації в плановій діяльності незалежно від посади і функції, яку він виконує. Переваги принципу участі в тому, що, по-перше, кожен учасник організації краще знатиме організацію; по-друге, особиста участь у про­цесі планування сприяє тому, що плани організації стають особистими планами працівників, а участь у досягненні цілей організації задовольняє їхні власні потреби. У кожного з них з'являються чітко визначені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації; по-третє, працівники організації, бе­ручи участь у плануванні, розвиваються як особистості;

по-четверте, участь у плануванні дає змогу уникнути протиріч між плануванням та оперативним керівниц­твом. Керівники нижчих рівнів краще сприймають пла­ни, оскільки самі брали участь у їх формуванні.

Дотримання наведених принципів забезпечує фор­мування осмисленої всіма працівниками цілісної і гнуч­кої системи планів організації, націленої на збереження і зміцнення її позицій у складному і мінливому зовніш­ньому середовищі.

6.3. Використання SWOT – аналізу для формулювання стратегії

Слайд 18.

В даний час SWOT-аналіз застосовується досить широко в різних сферах економіки та управління. Його універсальність дозволяє використовувати його на різних рівнях і для різних об'єктів: аналіз продукції, підприємства, конкурентів, міста, регіону і т.д. Цей метод як інструмент управлінського обстеження (управлінського аналізу) можна використовувати для будь-якого підприємства, щоб запобігти його попадання в кризову ситуацію. Технологія SWOT-аналізу, як її найчастіше відбивають у навчальній та спеціальній літературі, полягає в характеристиці:

· внутрішнього середовища (з виділенням сильних і слабких сторін) Слайд 19.

зовнішнього середовища (з виділенням можливостей та загроз) підприємства опис виконується за допомогою факторів, що не мають кількісної оцінки. Слайд 20.Зовнішнє середовище, як відомо, включає в себе все те, що організація не здатна контролювати, але що, так чи інакше, впливає на неї. Причому цей вплив може бути як позитивним, так і негативним. У зв'язку з цим елементи зовнішнього середовища можна розділити на можливості і загрози.

SWOT-аналіз в порівнянні з іншими методами має як переваги, так і недоліки. Слайд 21.Основною його перевагою є простота і можливість витрачати невеликі кошти на його проведення, а також гнучкість і наявність безлічі варіантів. Також, це систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування; можливість визначити конкурентні переваги підприємства та сформувати стратегічні пріоритети, періодично проводити діагностику ринку та ресурсів підприємства. Недоліками SWOT-аналізу, які потрібно враховувати є: неможливість врахування всіх сильних і слабких сторін, можливостей і загроз; суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища; погана адаптація до середовища, що постійно змінюється.

Резюме: Функція планування створює модель майбутньої і поточної поведінки підприємства. Від результатів планування залежить ефективність діяльності підприємства, його стійкість і життєздатність.

Для досягнення успіху треба ставити цілі трохи вищі, ніж ті, які в даний час можуть бути досягнуті».

Макс Планк

6.4. Рівні стратегічного планування.

Стратегія - це генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Як впливає розробка стратегії на результативність діяльності організації? Аби вижити у світі бізнесу необхідно завжди "озиратися" навкруги: спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі необхідності вміти пристосуватися до змін.

Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і опрацьовується стратегія.

Виділяють три основні рівні стратегій:

1. Загальнокорпоративна стратегія;

2. Стратегія бізнесу;

Функціональна стратегія.

На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”.

Загальнокорпоративна стратегія визначає:

- місію організації,

- види та ринки її діяльності,

- бажане зростання та рентабельність.

При обгрунтуванні загальнокорпоративної стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями.

Відповідно до цього критерію розрізняють :

- стратегію зростання;

- стратегію стабільності;

- реструктивну стратегію;

- комбіновану стратегію.

Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.

Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан.

Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.

В діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

1. Стратегія зростання.

б)Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування;

Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.

Переваги вертикальної диверсифікації:

· поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

· стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;

· гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

· тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

· взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

· обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;

· необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною. Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

в) Вертикальна інтеграція – об'єднання підприємств різних галузей, зв'язаних технологічним процесом виробництва готового продукту, тобто розширення підприємством-покупцем своєї діяльності або на попередні виробничі стадії, аж до постачальників сировини, або на подальші – до кінцевого споживача.

12
• 3
• 4
• 5
• 6
• Далее ⇒