Вкладення до статутного фонду

Статутний фонд створюється внесенням вкладів засновниками (учасниками) і може поповнюватися за рахунок прибутку від господарської діяльності підприємства, а (в разі потреби) також додаткових вкладів учасників, у тому числі спонсорів. Вкладом до фонду можуть бути: всі види майна — будівлі, споруди, обладнання та інші матеріальні цінності; кошти засновників (учасників), у тому числі й у вільно конвертованій валюті; усі види майнових прав — на користування землею та іншими природними ресурсами, різними майновими об'єктами, а також на використання винаходів, ноу-хау, інших об'єктів інтелектуальної власності та інші права, що не належать до майнових, але мають товарну вартість. Кошти статутного фонду спрямовують на розвиток виробництва.

Використовувати кошти статутного фонду на заробітну плату, заохочення та інші потреби забороняється. Статутний фонд є власністю засновників (учасників) у межах їхніх вкладів.

 

 

78. Департаменталізація та кооперація.

Кооперація праці— це об'єднання працівників для спільної участі в одному або різних напрямках діяльності, пов'язаних між собою процесом праці.

Кооперація праці - це форма організації праці, яка передбачає спільну участь багатьох працівників і забезпечує погодження їхніх колективних дій у одному і тому ж управлінському процесі.

Для раціональної кооперації і організаційного регламентування функціонування персоналу управління слід розробляти положення про структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх управлінських працівників, включаючи керівників підприємств (об'єднань), і схеми функціональних взаємозв'язків працівників. Крім того, потрібно розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські функції і процедури щодо до особливостей кожного підприємства (об'єднання).

Ріст спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями з їх координації. Розв´язати цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто почати здійснювати визначене організаційне відокремлення виконавців схожих робіт. Даний процес організаційного відокремлення називається департаменталізацією. Департаменталізація — це процес розподілу видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених організаційних завдань. За допомогою департаменталізації організація може розширюватися практично безмежно. Двома головними напрямами, за якими може здійснюватися департаменталізація, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності. Залежно від ступеня орієнтації на той або інший напрямок здійснюється відповідний тип департаменталізації.

 

79. Технологія роботи в середині організації.

Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. У даному контексті під технологією роботи ми маємо на увазі не тільки дії робітника, а й матеріали, устаткування, які він використовує для перетворення об'єкта своїх дій. Технологіяце конверсійний процес, який використовують для трансформації вкладень (матеріалів або інформації) у випуск (товари та послуги). Більшість організацій застосовує багато технологій, однак найважливіша для організації називається базовою. Хоча чимало людей уявляє технологію як складальний конвеєр, цей термін використовують також для організацій сфери послуг.

Д. Вудвард виділила три головні форми технології.

1. Одинична або технологія малосерійного виробництва, продуктвироблений на замовлення клієнта в малих кількостях. До організацій, які використовують таку форму технології, належить, наприклад, швейна майстерня, друкарня, фотосалон.

2. Великосерійна або технологія масового виробництва: продуктвиробляють на зразок збірного конвеєра, збираючи деталі у вузли або кінцевий продукт. Таку технологію застосовують автомобільні виробники, такі як компанії з виробництва пральних машин і фірми з виробництва електроприладів, такі як Рпііірк.

3. Технологія безперервного виробничого процесу, сировинні матеріалипереробляють у кінцевий продукт за допомогою цілої низки механічних або прецесійних перетворень; структура матеріалів змінюється. За цією технологією працюють нафтопереробні заводи, хімічні заводи. Ці форми технології впорядковані за рівнем складності. Тобто технологія виробництва малих партій є найпростішою, а технологія безперервного виробництва — найскладнішою. Крім того, з'ясовано, що різні конфігурації проекту організації були пов'язані з різною технологією.

 

80. Реорганізація підприємства. Етапи.

Реорганізація представляє собою повну або часткову заміну власників корпоративних прав підприємства, зміну організаційно-правової форми організації бізнесу, ліквідацію окремих структурних підрозділів або створення на базі одного підприємства кількох, наслідком чого є передача або прийняття його майна, коштів, прав та обов’язків правонаступником.

Підприємствореорганізується у таких випадках:

злиттяз іншим підприємством та утворення внаслідок цього нового підприємства, до якого переходять усі майнові права та обов'язки обох підприємств;

приєднанняодного підприємства до іншого, внаслідок чого до останнього переходять усі майнові права та обов'язки підприємства, що приєднується;

поділупідприємства. Новим підприємствам, що виникли, переходять за домовленістю сторін, у відповідних частинах (частках) майнові права і обов'язки розділеного підприємства;

виділенняз підприємства одного або кількох нових, яким переходять за актом (балансом) у відповідних частинах (частках) майнові права і обов'язки реорганізованого підприємства;

перетворенняодного підприємства на інше. До нового підприємства переходять усі майнові права і обов'язки реорганізованого.

Порядок реорганізації підприємства шляхом злиття наведено на рис.

 

81. Ієрархія організації та її ланцюговість.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на :

Лінійні зв’язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор—начальник цеху—майстер). Ці зв'язки з'являються там, де одного керівника підпорядковано іншому.

Функціональні зв’язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху—начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв’язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху—начальник цеху, начальник служби маркетингу—начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб'єктом господарювання.

Типи організаційних структур управління. Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи

 

82. Розподіл прав та відповідальності

Повноваження об’єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування — це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.

Основні види штабних повноважень: рекомендаційні повноваження; обов’язкові узгодження; паралельні повноваження; функціональні повноваження; лінійні повноваження всередині апарату.

 

 

83. Показники для оцінки ефективності управління. Підходи до визначення понять «ефект» і «ефективність»

Показники для оцінки ефективності управління

1. Коефіцієнт ланковості(ланкою вважаються відділи, бюро, структурні підрозділи, а також окремі спеціалісти, які виконують відповідні функції управління, або їх частини; до ланок також відносять менеджерів, які здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів):

де Кл - коефіцієнт ланковості;

Сл.ф. - фактична кількість ланок на даному підприємстві;

Сл.оп. - оптимальна кількість ланок на підприємстві, яке обране за базовий варіант.

Аналізуючи кількісні дані коефіцієнта ланковості, можна зробити такі висновки:

• якщо коефіцієнт ланковості близький до 1 (зліва чи справа), то кількість ланок на підприємстві, що аналізується, також наближається до оптимальної кількості ланок;

• якщо Кл< 1, то це свідчить про те, що на даному підприємстві ланки виконують цілу низку певних функцій, що може негативно впливати на діяльність організації в цілому. Виходячи з цього, необхідно збільшити кількість ланок через поділ великих підрозділів на більш дрібні;

• якщо Кл > 1, ситуація прямо протилежна тій, що описана вище, тобто на підприємстві організаційна структура занадто розгалужена, ланки високоспеціалізовані; у такій ситуації доцільним стане об'єднання певних дрібних ланок у більші, що дозволить коефіцієнту ланковості наблизитись до ї(Кл -> 1).

2. Коефіцієнт централізації управління:

де Кч - коефіцієнт централізації управління; Ст- кількість працівників топ-менеджменту (вищий рівень управління); См - кількість працівників мідл-менеджменту (середній рівень управління).

Чимменший коефіцієнт від 1, тим більший ступінь децентралізації на підприємстві.

3. Коефіцієнт територіальної концентрації:

Де Кт.к. - коефіцієнт територіальної концентрації;

Сп.т. -кількість підприємств даного типу, які діють в одному регіоні; S - площа даного регіону-.

4. Коефіцієнт керованості:

де Кк- коефіцієнт керованості;

Нк- середня норма керованості для управлінців відповідного рівня (для керівників вищої ланки - 6-8 чоловік, в окремих випадках 10-12, для керівників нижчої ланки - 20-25 чол.); фк- фактичний рівень керованості на підприємстві. Коефіцієнт керованості свідчить про ефективність використання управлінського персоналу. Так, при значенні Кк <1 на підприємстві відчувається нестача управлінських кадрів, оскільки фактична норма керованості значно розширена. Кк > 1 свідчить про надто розгалужений управлінський апарат, оскільки кожен управлінець у своєму підпорядкуванні має невелику кількість підлеглих.

5. Коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління

де К3 - коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління; Су - чисельність апарату управління; CПВП - чисельність промислово-виробничого персоналу. Цей показник характеризує питому вагу управлінського персоналу в загальній кількості ПВП

6. Коефіцієнт дублювання функцій:

де Кд - коефіцієнт дублювання функцій; Сф.л. - кількість функцій, закріплених за декількома підрозділами; Сф.з. - загальна кількість функцій.

Коефіцієнт відображає рівень дублювання функцій в апараті управління підприємством. Чим ближче цей коефіцієнт до 1, тим небезпечніша ситуація в апараті управління, оскільки декілька підрозділів виконують одну і ту саму функцію, неефективно витрачаючи ресурси.

7. Коефіцієнт оперативності управління:

де Ка - коефіцієнт оперативності управління; D - встановлений термін виконання відповідних документів; d - питома вага документів певного виду; К - відставання від прийнятого терміну виконання документів; п - кількість видів документів.

Коефіцієнт оперативності управління характеризує своєчасність виконання документів в апараті управління.

8. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:

де Кеф - коефіцієнт ефективності організаційної структури;

Рк- кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування організаційної структури управління;

Ву - витрати на управління (фонд оплати праці працівників апарату управління, видатки на утримання офіса, на придбання та ремонт певних засобів, на приймання, аналіз та передачу управлінської інформації тощо);

9. Коефіцієнт ефективності управління:

Eу - коефіцієнт ефективності управління; ЕКу - економічність управління; Ев - ефективність виробництва; Ву - витрати на управління; Ф- сукупна вартість основних та оборотних фондів;

УЧ.П. - умовночиста продукція; ЧПВП - чисельність промислово-виробничого персоналу.

10. Інтегрований показник організаційної структури:

Кінт. - інтегрований показник організаційної структури;

- витрати на управління, що припадають на одного працівника управління;

ПВ - питома вага управлінських працівників у загальній кількості працюючих;

- фондоозброєність (вартість основних і оборотних фондів, що припадає на одного працюючого);

- фондовіддача (умовно чиста продукція, що припадає на одиницю основних та оборотних фондів).

11. Співвідношення чисельності лінійного і функціонального персоналу (Кс)

,

Ал.р. - чисельність лінійних керівників,

Аф.р. - чисельність робітників функціональних служб.

12. Рівень механізації і автоматизації праці робітників (Кма)

,

Ту - кількість управлінської техніки і оргтехніки у вартісному вимірі.

Асу - загальна чисельність робітників системи управління.

13. Ефективність праці СУ (Есу)

,

Пр - об'єм реалізованої продукції у вартісному вимірі.

14. Економічність праці в СУ (Ек.су)

,

Сз.у. - загальна сума витрат на управління,

Сз.п. - загальна сума витрат на виробництво продукції.

15. Коефіцієнт порушення ритмічності управлінського циклу (Кпр)

,

О - щоденне відхилення від нормативного об'єму робіт.

G - нормативна кількість годин роботи.

Поняття «економічний ефект» та «економічна ефективність» відносяться до числа найважливіших категорій ринкової економіки. Ці поняттятісно пов'язані між собою.

Економічний ефект передбачає будь-якої корисний результат, виражений у вартісній оцінці.

Економічна ефективність - це співвідношення між результатами господарської діяльності та витратами живої і матеріалізованої праці, ресурсами.

У показниках виручки (обсязі реалізованої продукції), доходу, прибутку виражається корисний результат діяльності фірми у вартісній формі. Їх прийнято називати показниками економічного ефекту, який є величиною абсолютною (грн. / од. Часом).

На відміну від економічного ефекту економічна ефективність - величина відносна. Визначити її можна лише зіставивши економічний ефект як результат діяльності з витратами, які зумовили цей ефект. Частіше за все економічна ефективність визначається коефіцієнтом економічної ефективності Є в залежності від того, в чому виражений економічний ефект і які витрати враховуються при розрахунку, коефіцієнт економічної ефективності може розраховуватися по-різному, але суть залишається тією ж.

Найпоширенішим коефіцієнтом економічної ефективності є показник рентабельності ρ (всі його різновиди).

Підходи до визначення понять "ефект" і "ефективність"

Будь-яка діяльність має певний результат, який людина завжди прагнув оцінити. З розвитком виробництва, а особливо його промислового масштабу, ця оцінка, прагнення «одержувати більше натомість на менше або, принаймні, стільки ж» спровокувала появу концепції ефективності виробництва - як окремої серйозною складовою вивчення економіки організації.

Потрібно розрізняти поняття «ефект» і «ефективність».

Ефект - абсолютний показник результату будь-якої дії чи діяльності. Він може бути як позитивним, так і негативним. Ефективність - відносний показник результативності і може бути тільки позитивною величиною. Розрахунок економічної ефективності рекомендується проводити шляхом порівняння витрат з економічним ефектом як грошовим виразом результату за формулою:

Ефективність (Е) = (Результат (Р) / Витрати (З)) * 100%

Витрати (З) та результати (Р) можуть зіставлятися між собою різними способами, при цьому одержувані показники мають різний зміст, акцентуючи ту чи іншу сторону категорії «ефективність»:

показник виду Р / 3 характеризує результат, отриманий з одиниці витрат;

ставлення З / Р означає питому величину витрат, що припадають на одиницю досягається результату;

різниця Р-З характеризує абсолютну величину перевищення результатів над витратами;

показник Р-З / З дає оптимальну величину ефекту;

показник Р-З / Р відображає питому величину ефекту, що припадає на одиницю отримуваного результату.

В даний час використовуються різні терміни, по-своєму характеризують співвідношення результату з певними цільовими установками - результативність, доцільність, економічність, продуктивність, дієвість.

Ефективність - характеристика процесів і впливів суто управлінського характеру, що відображає перш за все ступінь досягнення переслідуваних цілей, тому ефективністю володіє лише цілеспрямована взаємодія. Під ефективністю також розуміють:певний конкретний результат (ефективність дії чого-небудь); відповідність результату або процесу максимально можливому, ідеальному або плановому; функціональна різноманітність систем; числову характеристику задовільності функціонування; ймовірність виконання цільових установок і функцій; ставлення реального ефекту до необхідного (нормативного) ефекту.

 

84. Аналіз соціально-психологічного клімату в організації

Соціально-психологічний клімат - це стан групової психіки, сукупність відношення членів колективу до умов і характеру сумісної діяльності, до колег по роботі, до керівника колективу.

Соціально-психологічний клімат - це якісна сторона міжособистісних відносин, яка проявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають спільній продуктивній діяльності і всестороньому розвитку особистості в групі.

Найважливіші ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату:

Суб’єктивні: довір’я та висока вимогливість членів групи один до одного; сприятлива та ділова критика; вільне висловлення своєї думки при обговоренні питань, які стосуються всього колективу; відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значимі для групи рішення; достатня проінформованість членів колективу про його задачі і стан справ; задоволеність принадлежністю до колективу; високий ступінь емоційної включеності і взаємодопомоги в ситуаціях, які викликають фрустрацію у когось з членів колективу; взяття на себе відповідальності за стан справ в групі кожним з її членів, та ін.

Об’єктивні: високі показники результатів діяльності; низька плинність кадрів; високий рівень трудової дисципліни; відсутність напруженості й конфліктності в колективі тощо.

Характер соціально-психологічного клімату в цілому залежить від рівня групового розвитку. Між станом клімату розвинутого колективу і ефективністю спільної діяльності її членів, згуртованістю існує позитивний зв’язок. Оптимальне управління діяльністю і кліматом в любому колективі потребує спеціальних знань та вмінь від керуючого складу.

Як спеціальні міри застосовуються:

- науково обгрунтований підбір, навчання та періодична атестація керуючого складу;

- комплектування первинних колективів з врахуванням психологічної сумісності;

- застосування соціально-психологічних методів, сприяючих виробленню у членів колективу навичок ефективного взаєморозуміння і взаємодії.

Соціально-психологічний клімат залежить від стилю керівництва. В своїй діяльності по його оптимізації керівнику слід опиратися на найбільш активних, свідомих і авторитетних членів колективу.

Для вирішення проблеми соціально-психологічного клімату колективу важливими є розгляд факторів, що впливають на цей клімат. Коли ми виділимо фактори, які впливають на клімат, ми зможемо вплинути на ці фактори, регулювати їх прояв. Їх умовно можна розділити на фактори макро- і мікросередовища.

Під макросередовищем розуміється соціальний простір, оточення, в межах якого знаходиться і здійснює свою діяльність та чи інша організація.

Фактори макросередовища:

- Особливо важливими умовами для бізнесу є загальне економічне зростання, інфляція, відсоткові ставки та рівень безробіття. Керівництво повинно вміти оцінити як вплинуть на операції організації загальні зміни стану економіки. Стан економіки впливає на вартість всіх вхідних ресурсів і на здатність споживачів купляти певні товари і послуги.

- ступінь демократизації суспільства;

- соціально-психологічні тенденції науково-технічного прогресу;

- Технологія. Деякі технологічні зміни, які глибоко зачепили організації і суспільство – це комп’ютерна, лазерна, мікрохвильова, напівпровідникова технології, робототехніка, супутниковий зв’язок, атомна енергетика, синтетичні палива, генна інженерія. Сьогодні, щоб зберегти конкурентноздатність, всі організації повинні йти в ногу з тими розробками від яких залежить їх діяльність.

- політичні умови. Від того, яка партія чи який уряд прийдуть до влади, досить часто залежать питання, які торкаються бізнесу: оподаткування прибутків підприємств, встановлення податкових пільг, законодавство по захисту споживачів, контроль цін і заробітної плати, стандарти на чистоту оточуючого середовища. Для компаній, які ведуть свої справи в інших країнах велике значення має фактор політичної стабільності. Політичні зміни можуть привести до обмеження прав власності іноземного інвестора чи навіть до націоналізації власності.

- рівень безробіття в регіоні;

- ймовірність банкрутства підприємства і т.д.

- рівень розвитку матеріального і духовного виробництва і культури суспільства в цілому,

- суспільна свідомість.

- партнерські зв’язки з іншими організаціями, а також з споживачами продукції даної організації. В умовах ринкової економіки вплив споживачів на клімат організації значно зростає.

Ці і інші фактори макросередовища мають певний вплив на всі сторони життєдіяльності організації в сучасних умовах.

Мікросередовище підприємства, організації – це “поле” щоденної діяльності людей, ті конкретні матеріальні і духовні умови, в яких вони працюють.

Можна виділити безліч впливів.

Перш за все відмітимо фактори матеріально-речового середовища: це і характер трудових операцій, які виконуються, стан обладнання, якість сировини.

Значення мають також особливості організації праці – змінність, ритмічність, ступінь взаємозаміни робітників, рівень оперативно-господарської самостійності бригади, лабораторії.

Впливають також санітарно-гігієнічні умови праці – температура, вологість, освітленість, шум, вібрація і т.д.

Раціональна організація трудового процесу з врахуванням можливостей організму людини, забезпечення нормальних умов праці і відпочинку впливають позитивно на психічний стан кожного робітника і колектив в цілому. І навпаки, несправність техніки, невдосконалені технології, неритмічність праці, недосттність свіжого повітря, шум, ненормальна температура в приміщенні – фактори матеріально-речового середовища негативно впливають на клімат. Тому удосконалення соціально-психологічного клімату полягає в оптимізації вказаних вище факторів. Це завдання можна вирішити на основі розробок спеціалістів з гігієни і фізіології праці, ергономіки і інженерної психології.

Основними факторами, які впливають на стан соціально-психологічного клімату в колективі: є зміст праці та ступінь задоволення людей роботою; умови праці та побуту, задоволеність ними; ступінь задоволення характером міжособистісних стосунків зі співробітниками; стиль керівництва, особистість керівника, а також те, чи задоволений він співробітниками.

85. Організаційні структури та вимоги до них

Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин. Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме:

поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);

групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);

компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);

порядок зв'язків між посадами, підрозділами.

Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:
1) чітко формулюється мета підприємства;
2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;
3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;
4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника- необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;
5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;
6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;
7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;
8) вищим керівництвом координується відповідальність служб.

 


86.Лінійні та функціональні організаційні структури, їх переваги та недоліки

Лінійна структура (рис. 5.3) базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої.

Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління. Лінійна структура управління вимагає високої компетенції керівника з усіх питань. Вона може використовуватися за умови відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями й функціями менеджменту. Переваги та недоліки лінійних організаційних структур наведено у табл. 5.1.

Рис. 5.3.Лінійна організаційна структура управління об'єднанням підприємств

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Функціональний тип організаційної структури (рис. 5.4) управління передбачає, що кожен орган управління спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів. Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування ставить за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками. Переваги та недоліки функціональних структур управління наведено в табл. 5.2.

Рис. 5.4. Функціональна організаційна структура управління об'єднань підприємств

Переваги та недоліки функціональних структур управління

 

 

87. Адаптивні організаційні структури

До адаптивних структур належать проектні, матричні, програмно-цільові та координаційні.

Проектний тип формується при розробці організацією проектів, які охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі. Однією з форм проектного керування є створення спеціального підрозділу — проектної команди, що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту.

Матрична організаційна структура (рис. 5.9) управління характеризується подвійною ієрархією підпорядкування — у функціональному та продуктовому аспектах.

Ці потоки ієрархічного впливу одночасно оперують наявними ресурсами з метою досягнення однакової загальноорганізаційної мети. У кожній управлінській ієрархії існують власна мета й орієнтири, .самостійні канали інформації і комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів. Матрична структура управління є доцільною в таких випадках:

• зовнішні умови зумовлюють «подвійну» концентрацію зусиль;

• існує необхідність обробки великих обсягів інформації;

• існує необхідність більш ефективного використання наявних ресурсів.

Рис. 5.9. Матрична організаційна структура управління об'єднанням підприємств

 

Переваги та недоліки матричних структур наведено в табл. 5.8.

Таблиця 5.8

Переваги та недоліки матричних структур

 

 

88. Лінійно-функціональні організаційні структури, їх переваги та недоліки

Лінійно-функціональна структура (рис. 5.5) передбачає, що функціональні служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур.

Рис. 5.5.Лінійно-функціональна структура управління об'єднанням підприємств

Переваги й недоліки лінійно-функціональної структури

 

 

89. Дивізійні організаційні структури, їх переваги та недоліки

Дивізійна структура управління (рис. 5.7) передбачає поділ об'єднання підприємств на окремі секції (дивізії), кожна з яких характеризується певним видом діяльності.

Рис. 5.7. Дивізійна організаційна структура управління об'єднанням підприємств

Різновидами дивізійної структури є:

продуктовий тип, що передбачає створення в структурі суб'єкта самостійних господарських підрозділів — виробничих відділень, що орієнтовані на виробництво та збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими або збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном. Даний тип організаційної структури управління має певні плюси та мінуси, що наведено в табл. 5.5;

холдинговий тип, що передбачає фінансову залежність дивізій від центру, якому належить контрольний пакет акцій;

територіально-регіональний тип, що передбачає відповідальність окремих підрозділів за певні регіони або території (рис. 5.8).

Таблиця 5.7

Переваги та недоліки дивізійних структур

 

90. Загальна характеристика діяльносты керівника(вимоги,обмеження)

Керівникце особа, яка реально виконує особливі функції управління та організації у процесах виробництва.

Менеджмент діє у визначеній ситуації. Це означає, що до нього завжди висувають певні вимоги, він повинен діяти за умов обмежень.

Вимогице те, що повинен робити працівник. Наприклад, "вимоги до результатів роботи", які зобов'язують працівника виконувати мінімальні кількісні та якісні норми або ж "вимоги до поведінки", відповідно до яких він зобов'язаний виконувати певні дії (бути присутнім на нарадах або складати план соціального розвитку тощо). Вимоги можуть бути: начальника, колег, підлеглих, зовнішні вимоги, системні вимоги і вимоги менеджера.

Обмеженняце чинники (як внутрішні, так і зовнішні стосовно організації), які визначають межі того, що може робити працівник.

Менеджер повинен виконувати і специфічні робочі функції.

 

 

91. Специфічні робочі функції керівника :

1. Прогнозувати та планувати.Мен-р повинен уміти прогнозувати і оц.-ти майбутнє.

2. Організовувати.Менеджер повинен вміти створювати формальну систему взаємовідносин (тобто структуру), яка змогла б найкращим чином відповідати цілям організації.

3. Керувати (розпоряджатися).Менеджер повинен бути прикладом для своїх підлеглих. Він повинен доносити до підлеглих сенс місії організації та надихати своїх підлеглих на її виконання.

4. Координувати.Один з обов'язків менеджера координувати те, що роблять його підлеглі. Цю роботу слід узгоджувати із загальним планом організації. Дуже важливо налагодити обмін інформацією всередині організації.

5. Контролювати.Менеджер (як і уся організація загалом) повинен уміти зіставляти, наскільки те, що відбувається, відповідає тому, що має відбуватися.

 

92. Поняття та види реструктуризації

Реструктуризація — це комплексні зміни з антикризовими заходами. В інших це поняття асоціюється із своєрідним "ярликом" на процесі змін підприємства, який має чітко відображати суть майбутніх змін. А дехто переконаний, що реструктуризація — це кардинальні зміни організаційно-правової структури об'єкта господарювання.

Реструктуризаційні зміни, які проводяться на підприємствах, можуть стосуватися:

1) модернізації — оновлення устаткування і технології;

2) реорганізації — зміни методів і поділу праці; потоків інформації;

3) адаптації — пристосування елементів підприємства до поточних умов;

4) нововведень — продуктових і процесних.

Відповідно до цих завдань і розглядають взаємопов'язані форми й види реструктуризації підприємств

 

 

93. Поділ праці (функціональний, технологічний,кваліфікаційний)

Розподіл управлінської праці — це відокремлення деяких трудових процесів (робіт) для підвищення продуктивності праці.

Провідне місце серед них займає функціональний розподіл, оскільки він визначає появу інших видів. Разом вони можуть виступати базою для класифікації працівників, що займаються управлінською працею.

 

94. Наукові принципи, що враховуються при організації трудових процесів в менеджменті :

Принцип науковості передбачає систематичне дослідження трудових процесів та умов їх здійснення, застосування найновіт-ніших технічних засобів для проведення досліджень, використання економіко-математичних методів при аналізі одержаних даних.

Принцип плановості в проведенні робіт забезпечує керованість цими роботами, створює можливість правильно визначати головні напрями діяльності, не допускати створення 'вузьких" місць і взагалі дає можливість керівнику тримати цю важливу сферу в полі зору.

Принцип комплексності (інакше – системності) виявляється в тому, що розрізнені, випадкові, не з'єднані в єдиний комплекс заходи по вдосконаленню організації праці не можуть забезпечити достатню ефективність проводжуваної роботи. Найбільший ефект може бути досягнутий тільки на основі комплексного, системного вдосконалення організації праці по усіх її напрямах, щодо всіх категорій працюючих.

Принцип безперервності полягає в забезпеченні постійної відповідності форм організації живої праці рівню розвитку техніки й технології, що застосовується працівниками.

Принцип нормативності означає, що планування і реалізація заходів по НОП повинні здійснюватись на основі певної нормативної бази, тобто відповідних норм, нормативів та нормативних документів, які регламентують різні сторони організації трудових процесів.

Принцип економічності передбачає досягнення максимальних результатів діяльності при мінімальних витратах. Вимоги цього принципу, безпосередньо пов'язані з дотриманням режиму економії, виконуються шляхом пошуку й реалізації можливостей найбільш раціонального використання матеріальних, трудових та грошових ресурсів, скорочення і ліквідації всіляких втрат і непродуктивних витрат.

95. Департаменталізація (функціональна, територіальна, за продуктом)

Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).Департаменталізація - це процес розподілу видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених організаційних завдань.

Функціональна департаменталізація - це процес поділу на групи видів діяльності та ресурсів всередині компанії таким чином, щоб службовці, які виконують однакові чи подібні види діяльності, були об'єднані в один відділ. Групи видів діяльності в цьому випадку зосереджуються на основних функціях бізнесу. Функціональна департаменталізація є загальноприйнятим підходом для розподілу видів діяльності і ресурсів за групами. Це особливо поширено серед дрібних організацій.

Департаменталізація за продуктом - це процес поділу за групами видів діяльності і ресурсів у залежності від типів продукції, що компанія продає. У великій компанії, шо випускає різноманітні види продукції, функціональні потреби, пов'язані з кожним видом продукції, можуть досить сильно різнитися. Наприклад, крім виготовлення пива фірма робить ще й алюмінієві банки. Люди, які домоглися високої майстерності в продажі пива, ймовірно, не мають такого самого досвіду в обслуговуванні промислових споживачів алюмінієвих банок.

Територіальна департаменталізація. Інший підхід - створення груп людей на базі визначеної території, де в тій чи іншій формі здійснюється діяльність організації. Уся діяльність у даній області чи регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику.Він повинен нести відповідальність за діяльність компанії на визначеній території. Для великих організацій територіальний розподіл дуже важливий, оскільки фізична розпорошеність діяльності створює труднощі для координації.

Департаменталізація за споживачами - це процес організації різних видів діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожен відділ міг уважно реагувати на різні потреби специфічних споживчих груп.

Успіх департаменталізації за споживачами залежить від здатності організації визначати особливі категорії споживачів, досліджувати їх специфічні потреби. Перевага департаменталізації за споживачами полягає в тому, що вона дозволяє фахівцям бути дуже чуйними стосовно потреб особливих споживчих груп. Часто це дає організації перевагу в передбаченні нових потреб клієнтів і дозволяє реагувати на них краще і швидше, що дуже важливо в умовах конкуренції.

При департаменталізації за часом види діяльності організовані в залежності від періодів часу. Так організації, що вважають ефективним (фабрики) чи істотним (лікарні) діяти за годинами, розподіляють свою роботу на три восьмигодинні зміни, наприклад, перша зміна (7.00 - 15.00), друга зміна (15.00 - 23.00) і третя нічна зміна (23.00 - 7.00).

При департаменталізації за розмірами робота організована на основі числа людей, що виконують той самий вид діяльності. Армія, наприклад, організована за взводами, відділеннями тошо. Частий поділ за розмірами обирають тому,- що це спрощує управління великою кількістю людей, особливо там, де це визначає успіх справи.