Поняття контролю. Широта контролю.

Контроль для менеджера — це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так. Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Процес контролю складається із встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.

Функція контролю — це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню мети організації.

Широта контролю. Контроль - це дуже важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути узагальнюючим. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного "контролером", і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо йому це ніхто спеціально не доручав. Контроль є фундаментом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку - оптимізації трудового процесу. Ви виявляєте, чи було досягнуто поставленої мети, і вносите необхідні корективи.

Будь-яке формування мети і планування ефективні лише настільки, наскільки ефективні реалізація та завершальний контроль за виконанням. Контроль дає можливість підвищити мотивацію праці (відчуття успіху) і дає поштовх для нової постановки питань і проблем.

Виділяють три основні види контролю: попередній, поточний, заключний.

Попередній контроль здійснюється через правила, процедури, поведінку до фактичного початку роботи. Цей вид контролю використовується стосовно людських (трудових), матеріальних, фінансових ресурсів. Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних знань, навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих працівників.

Попередній контроль за матеріальними ресурсами також є обов'язковим, тому що високоякісний товар із сировини низької якості не зробиш. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів якості та проведення фізичних перевірок матеріалів на відповідність встановленим вимогам. Одним із способів попереднього контролю є вибір таких постачальників, у яких матеріали мають відповідну якість. Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет.

Поточний контроль здійснюється в процесі проведення роботи безпосередньо менеджером (керівником). Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій. Він обов'язково передбачає одержання даних про фактичні результати, тобто ним забезпечується зворотний зв'язок під час роботи.

При заключному контролі фактичні результати порівнюються із запланованими. Порівнюючи фактичні результати із запланованими, керівництво має можливість оцінити, наскільки правильно було складено плани, і дає можливість ефективно здійснювати функцію мотивації.

Процес контролю (етапи)З погляду практики менеджменту процес контролю є замкнутим циклом, який складається з чотирьох етапів стосовно конкретного об'єкта і здійснюється на всіх рівнях управління.

На першому етапі циклу контролю менеджери вищої ланки встановлюють стандарти, тобто критерії оцінювання роботи організації в цілому. Стандарти, що використовуються для контролю, мають бути тісно пов'язані зі стратегічною метою, тому що може виникнути ситуація, коли підприємство буде суворо контролювати виконання неправильного завдання. Як приклади конкретних стандартів можна навести такі показники. У 2001 р. прибутки збільшаться з 5 до 10% , складальний цех буде випускати щомісячно 1000 комп'ютерів при браку менше 2 %, торгові агенти будуть щомісячно встановлювати контакти з п'ятьма потенційними клієнтами.

На другому етапі контрольного циклу оцінюються результати діяльності на всіх рівнях компанії в усіх підрозділах. Більшість компаній використовують як кількісні, так і якісні критерії оцінювання.

На третьому етапі реальні результати діяльності порівнюються з прийнятими стандартами. Менеджери з'ясовують причини будь-яких відхилень у роботі організації. Якщо результати діяльності відповідають стандартам, тоді на четвертому етапі немає необхідності у змінах. Проте якщо результати діяльності з тих чи інших причин не відповідають стандартам, то на цьому етапі здійснюються відповідні коригуючі дії, які можуть полягати або у внесенні змін у саму діяльність організації, або в переоцінці стандартів.

102. Функціонування системи оцінки

Незаперечний той факт, що головним елементом підприємства є її персонал. Предметом оцінки персоналу можуть бути:

Особливості поводження. Найчастіше цей метод оцінки застосовується для оцінки персоналу, який має безпосередній контакт із клієнтами, - продавців, соціальних працівників, працівників сфери послуг. Ефективність діяльності, тобто аналіз персональних особливостей виконання роботи, результатів прийнятих співробітником рішень, використовуваних прийомів і методів. Виконання посадових обов'язків. Рівень досягнення цілей. Під час співбесіди визначається рівень досягнення намічених цілей, аналізуються причини, через які заданий рівень не був досягнутий. Рівень компетентності. Особливості особистості.

Система оцінки персоналу повинна враховувати і відбивати такі фактори, як: стратегічні цілі організації; стан зовнішнього середовища; організаційна структура і культура організації; традиції;контингент працюючих.

Проведення оцінки персоналу організації спрямовано на формування найбільш працездатного складу співробітників. Виконання цієї задачі в організації забезпечують фахівці по управлінню персоналом або консультанти по персоналу й організаційному розвитку. Методи рішення задач оцінки персоналу залежать від специфіки проблем, що стоять перед організацією, функцій, виконуваних співробітниками. Такими методами можуть бути: психодіагностика, опитування, спеціальні вправи і групові вправи.

Опитування - це одержання інформації про професійні цілі й цінності, організаторські здібності, комунікативні та особисті якості оцінюваних. У ході інтерв'ю з'ясовується: реалістичність і спрямованість цілей працівників; особиста самооцінка; аналіз власних досягнень і невдач; орієнтованість працівника на професійну кар'єру; коло інтересів. Опитування проводиться у формі стандартизованого усного інтерв'ю чи анкетування. Інформація, що має відношення до оцінюваних параметрів, фіксується у випадку інтерв'ю на спеціальному бланку чи на диктофоні (при згоді самих випробуваних). Аналіз результатів опитування виробляється відповідно до виділених раніше критеріїв оцінки.

Спеціальні вправи призначені для моделювання ситуацій, характерних для оцінюваної діяльності, створення спеціальних умов для прояву визначених заданих якостей людини.

Спеціальні вправи, у залежності від задач оцінки конкретного виду діяльності, можуть проводитися в індивідуальній і груповій, усній чи письмовій формах, безпосередньо в ході гри на попередньому етапі дослідження.

Групові вправи використовуються з метою моделювання ситуацій колективної діяльності й одержання інформації про способи і методи діяльності людини в них, а також про особливості взаємодії людей у групі при виконанні задачі. Найчастіше використовуються наступні види групових вправ:

групова дискусія - вправа, у якій перед групою учасників ставиться задача проаналізувати деяку проблемну ситуацію, обговорити варіанти її розвитку і прийняти спільне рішення щодо шляхів виходу;

рольова гра - колективне обговорення, у якій на відміну від групової дискусії, позиції і ролі учасників задаються в інструкціях, учасники вирішують задачу знаходячись у визначеній ігровій ролі, відстоюючи позицію і переслідуючи мету, яка задана ролю;

мозковий штурм - техніка групової роботи в ситуації, що вимагає нестандартного, творчого, новаторського підходу; режим роботи учасників задається інструкцією, що забороняє критику власних і чужих пропозицій і орієнтує на пошук неочевидних шляхів рішення.

103. Причини порушення дисципліни

Причин порушення дисципліни багато, і кожна по-своєму специфічна. Однак вивчення більшості порушень показало, що їхні причини можна розділити на три основні категорії:

заради наживи — 20% порушень (сюди входять всі аспекти поняття "нажива");

розчарування (у роботі, керівництві, системі тощо) — 75%;

різні —5%.

В обстежених організаціях було з'ясовано, що щороку до 4% персоналу беруть участь в акціях, які можна назвати "порушеннями дисципліни". Оскільки 75% усіх випадків викликані так званим "розчаруванням", тому було проведено глибоке дослідження з метою з'ясування причин, що до нього призводять.

У більшості випадків структура була зрозумілою: усе починалося з виникнення "нерозуміння", що приводило до негативних побічних ефектів. Виглядає це приблизно в такий спосіб:

нерозуміння, за яким слідує: проста проблема чи скарга, що призводить (за умови її не розгляду) до появи почуття образи;

яскраво виражене невдоволення, що призводить (за умови не розгляду його причин) до агресії чи регресії (занепаду моральних і фізичних сил);

незадоволеність, що призводить (за умови не розгляду її причин) до депресії;

нерозгляду його причин) до агресії чи регресії (занепаду моральних і фізичних сил);

незадоволеність, що призводить (за умови нерозгляду її причин) до депресії;

розчарування і нав'язлива ідея, комплекс, що призводять (за умови нерозгляду їхніх причин) до апатії.

Дослідження показало, що більшість людей, що мають якісь проблеми, не обговорювали їх зі своїм начальством і часто, порадившись з колегами, одержували неадекватні відповіді. Якщо проблема ставала настільки серйозною, що обговорити її з керівником було просто необхідно, реакція була досить різноманітною.

104. Дисциплінарні стягнення

За порушення службових обов’язків, трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку як працівник, так і власник або уповноважений ним орган несе дисциплінарну відповідальність. Підставою для притягнення працівника до дисциплінарної відповідальності є вчинення ним дисциплінарного проступку.

Дисциплінарна відповідальність – застосування до порушників трудової дисципліни стягнень, передбачених законодавством, правилами внутрішнього трудового розпорядку, статутами

Види дисциплінарної відповідальності (стягнень):

Догана – офіційно виражена негативна оцінка ставлення до роботи, результатів праці окремих осіб. Тягне за собою негативні наслідки для працівника особистого характеру.

Звільнення – припинення дії трудового договору.

Заходи дисциплінарного впливу:

 моральні: втрата довіри з боку адміністрації, трудового престижу, авторитету.

 матеріальні: позбавлення премії або її зниження, відмову в наданні одноразової матеріальної допомоги, зняття надбавки по оплаті праці тощо.

Строки накладення дисциплінарного стягнення: надається безпосередньо за виявленням проступку, але не пізніше 1 міс. з дня вчинення проступку.

Порядок застосування дисциплінарних стягнень:

o взяти у порушника письмове пояснення;

o за кожне порушення – одне стягнення;

o обираючи вид стягнення, враховують ступінь тяжкості проступку, заподіяну ним шкоду;

o стягнення оголошується в наказі, повідомляється працівникові під розписку протягом 3-х днів з дня видання наказу.

Порядок зняття дисциплінарних стягнень:

o якщо протягом року працівника не було піддано новому стягненню, то його стягнення погашається;

o стягнення може бути зняте до закінчення 1 року;

o стягнення до трудової книжки не заноситься;

o протягом дії дисциплінарного стягнення заходи заохочення не застосовуються.

105. Бесіди з розгляду дисциплінарних порушень і скарг

Одним із найважливіших елементів порядку накладення будь-якого дисциплінарного стягнення є дисциплінарна бесіда.Усім дисциплінарним стягненням повинен передувати особистий і відвертий обмін думками. Навіть у тому випадку, якщо порушник був "пійманий на гарячому" за здійснення самого мерзенного злочину, дуже важливо з'ясувати, чому він це зробив, довідатися глибинну причину, ціль і навіть логіку (якщо вона присутня) його провини.

Дисциплінарна бесіда, мабуть, єдина найбільш важлива частина всього порядку накладення дисциплінарного стягнення. Вона повинна бути ретельно спланована і проводитися добре підготовленими людьми. Бесіда, структура якої ретельно розроблена, буде найбільш ефективною. Між дисциплінарною бесідою і бесідою з розгляду скарг існують розходження, хоча основні правила однакові. Не варто забувати про те, що, розібравшись зі скаргою працівника, керівництву не доведеться розмовляти з ним про дотримання дисципліни.

Після проведення бесыди перевірте, наскільки змінилася поведінка працівника, його ставлення до роботи, продуктивність. Простежте, чи була працівнику надана необхідна допомога, обговоріть це в неофіційній обстановці з людиною, відповідальною за контроль.

Похваліть працівника з появою змін на краще. Необхідно пам'ятати про мету — повернути працівника до дотримання прийнятих стандартів і норм; проконтролюйте його розуміння цієї мети — це найголовніше завдання того, хто проводить бесіду.

Для досягнення найкращих результатів на першій стадії попередження (усного) дотримуйтеся неформальної позиції. Якщо усе йде до того, що дисциплінарне стягнення буде мати продовження у вигляді офіційного (остаточного) попередження — діяти треба відповідно.

Дисциплінарна бесіда нічим не відрізняється від будь-якої іншої. Якщо обидві сторони обтяжує невідомість і бажання скоріше з усім покінчити, то користі від цього не буде ніякої, тоді як обережний і розважливий підхід відплачується сторицею.

106. Ланцюжок цінностей: основні і допоміжні види діяльності

Ланцюжок цінностей компанії – основні та допоміжні види діяльності по створенню споживчої вартості.

Основні види діяльності:

1. Матеріально-технічне забезпечення (дії, витрати, активи, що пов’язані з придбанням палива, енергії, сировини, компонентів, товарів і допоміжних матеріалів, прийом, зберігання і сортування матеріалів і товарів від постачальника, контроль, управління матеріально-технічними запасами);

2. Виготовлення (дії, витрати, активи, що пов’язані з перетворенням витратних матеріалів в кінцевий продукт (виробництво, збирання, упаковка, експлуатація обладнання, утримання виробничих потужностей, контроль якості продукції, захист навколишнього середовища);

3. розподіл (дії, витрати, активи, що пов’язані з фізичною доставкою товарів до покупців: складування готової продукції, упаковка, обробка замовлень, погрузка, транспортування, створення мережі дилерів та дистриб’юторів);

4. продаж та маркетинг (дії, витрати, активи, що пов’язані з функціями торгівельного персоналу, рекламою і просуванням продукції на ринок, маркетингові дослідження і планування);

5. обслуговування(дії, витрати, активи, що пов’язані з забезпеченням допомоги покупцям в установці, доставці запасних частин, обслуговування та ремонті, технічному супроводі, а також інформуванні покупців та розгляд скарг);

Допоміжні види діяльності

1. Дослідження та розробка (дії, витрати, активи, що пов’язані з науково-дослідними та дослідно-конструкторськими роботами по створенню і вдосконаленню продукції);

2. Управління персоналом (дії, витрати, активи, що пов’язані з наймом, підготовкою, розвитком та соціальним забезпеченням персоналу, трудовими відносинами, з розвитком трудових навиків та підвищенням кваліфікації);

3. Адміністрування (дії, витрати, активи, що пов’язані з загальним керівництвом, бухгалтерією, фінансами, юридичною підтримкою, безпекою і забезпеченням конфіденційності, розвитком партнерських стосунків)

107. Стратегії випереджання конкурентів по витратах: скорочення витрат на рівні постачальників

Скорочення витрат на рівні постачальників:

1. намагатися домовитись з постачальникам про більш вигідні ціни;

2. налагодити співробітництво з постачальниками для виявлення взаємовигідних можливостей зниження витрат, наприклад організувати постачання точно в строк для скорочення запасів матеріалів на складах і відповідно витрат на їх зберігання;

3. налагодити співробітництво з постачальниками в розробці дизайну виробів і підборі матеріалів для того, щоб допомогти їм знизити витрати, і відповідно і ціни;

4. перейти на більш дешеві товари-замінники;

5. інтегруватися назад, щоб отримати контроль над вартістю придбаних ресурсів;

6. компенсувати високі затрати на даному ланцюжку за рахунок зниження витрат в інших ланцюжках.

108. Стратегії випереджання конкурентів по витратах: скорочення витрат на рівні розподілу

Скорочення витрат на рівні розподілу:

1. заставити оптових і роздрібних продавців знизити націнки на реалізовану продукцію;

2.налагодити тісний контакт з операторами каналу розподілу для пошуку взаємовигідних можливостей зниження витрат;

3. перейти на більш економну стратегію розподілу, включаючи перехід на більш дешеві канали розподілу(наприклад інтернет), а також інтеграцію вперед;

4. компенсувати високі затрати на даному ланцюжку за рахунок зниження витрат в інших ланцюжках.

109. Стратегії випереджання конкурентів по витратах: скорочення витрат у власній діяльності

Скорочення витрат у власній діяльності компанії:

1. запроваджувати кращі галузеві стандарти в процеси і види діяльності( в першу чергу в ті, де витрати перевищують рівень конкурентів);

2. виключити затратні види діяльності, модифікуючи ланцюжок цінностей;

3. перемістити високо затратні види діяльності(наприклад, НДДКР, виробництво) в географічні райони, де їх можна виконати дешевше;

4. виявити види діяльності, які при виконанні підрядними організаціями чи постачальниками обійдуться дешевше;

5. інвестувати засоби в високопродуктивні і економічні технології(автоматизація, робототехніка, комп’ютерний контроль),

6. вдосконалити найзатратніші етапи виробничого процесу;

7. спростити конструкцію товару, зробити його технологічно простішим та економічним в виготовленні;

8. компенсувати високі затрати на даному ланцюжку за рахунок зниження витрат в інших ланцюжках

110. Слабка корпоративна культура

Слабка корпоративна культура характеризується, зазвичай, наявністю багатьох субкультур, відсутністю загальної системи цінностей, норм поведінки і міцних традицій. У компанії зі слабкою культурою низький рівень згуртованості і слабкі зв’язки між структурними підрозділами, а топ-менеджмент не займається систематичним впровадженням корпоративної філософії, єдиної системи цінностей і ефективних методів роботи. В умовах слабкої культури більшість працівників вважають свою компанію лише місцем роботи, а виконувану роботу – не більше ніж джерелом засобів до існування.

Ознаки погіршення(слабкості) культури:

1) політизація внутрішнього середовища, коли менеджери найвищого рівня самочинно управляють автономними „вотчинами” і перешкоджають стратегічно важливим змінам, найважливіші питання вирішуються силовими чи популістськими методами;

2) ворожість до змін з боку осіб, які ці зміни повинні проводити;

3) просування по службі менеджерів, що неухильно виконують бюджет, жорстко контролюють роботу підлеглих їм підрозділів, зосереджують увагу на управлінських дрібницях, в ту чергу , коли підвищувати потрібно менеджерів, що розуміють місію, цілі, стратегію компанії, які проявляють себе як ефективні лідери, здатні стимулювати працівників і приймати рішення;

4) небажання шукати передові методи роботи і підходи в діяльності інших компаній. Якщо компанія довго і успішно працює на ринку, утримуючи позиції лідера, її керівництво становиться інертним та самонадіяним. Вони вважають, що в них є відповіді на всі питання чи що вони зможуть знайти його самостійно.

111. Сильна корпоративна культура

Говорячи про сильну культуру, ми маємо на увазі,

- що компанія працює спираючись на ясні і чіткі принципи і цінності, які її керівництво довго і ретельно напрацьовувало, потративши немало сил і часу на їх занесення в свідомість працівників;

- що культура компанії нерозривно пов’язана з трудовою атмосферою і поділяється абсолютною більшістю працівників, від керівництва до рядових працівників.

Розвитку сильної культури сприяють 3 фактори:

1) наявність сильного лідера, що встановлює цінності, принципи і методики, що створюють сприятливі для задоволення клієнтів, підвищення конкурентоспроможності і досягнення стратегічних цілей;

2) прихильність компанії до встановлених традицій, що створює сильну підтримку рішенням, що приймаються і стратегії, якщо вони відповідають нормам культури;

3) дійсна турбота про благополуччя 3 ключових партнерів – клієнтів, працівників і акціонерів

Спадкоємність лідерів, невеликі і стійкі по чисельності колективи, територіальна концентрація і гарна організаційна структура – це сприяє формуванню і життєздатності сильної культури.

112. Корпоративна культура організації

Корпоративна культура підприємства - це сформований психологічний клімат роботи в компанії. З поняттям корпоративної культури тісно пов'язані питання субординаційних відносин, трудової дисципліни, контролю поставлених завдань з боку керівництва, задоволеності з боку співробітників своєю роботою.

Корпоративна культура починається з розробки керівництвом компанії цілей, завдань і принципів роботи. Ці поняття об'єднуються в загальну філософію компанії, на підставі якої розробляється організаційна структура компанії. У завдання керівництва входить обов'язкове ознайомлення нового працівника з корпоративною метою, особистими завданнями, правами і обов'язками при роботі у фірмі. Кожен співробітник повинен знати, чому присвячена робота підприємства, які гарантії він має, які особисті матеріальні вигоди він буде отримувати від збільшення прибутку своєї фірми.

Корпоративна культура як система відносин між співробітниками існує на кожному підприємстві, і в завдання кожного керівника повинні входити її доопрацювання та вдосконалення.

113. Елементи проектування організації

Проектування організації пов´язано з прийняттям її керівництвом рішень, що мають відношення до багатьох областей життєдіяльності організації. Це стосується таких елементів, як:

1. поділ праці та спеціалізація;

2. департаменталізація та кооперація;

3. зв´язок в організації та координація;

4. ієрархія організації та її ланцюговість;

5. розподіл прав та відповідальності;

6. централізація та децентралізація;

Поділ праці та спеціалізація. Ефективного та продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один із її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли всі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами. Поділ праці в управлінні призводить до створення в організації усе нових і нових видів робіт.

Департаменталізація та кооперація. Ріст спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями з їх координації. Розв´язати цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто почати здійснювати визначене організаційне відокремлення виконавців схожих робіт. Даний процес організаційного відокремлення називається департаменталізацією. За допомогою департаменталізації організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом цьому є корпорації-гіганти типу «Аксон», «Дженерал Моторс», IBM та ін.

Зв´язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох частин, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Дана координація виступає основою структури організації, яку звичайно визначають як сукупність стійких зв´язків в організації. Без зв´язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв´язок є умовою, що визначає можливість взаємодії. Зв´язки між: частинами організації здійснюються через канали комунікації. За допомогою зв´язків в організації здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав та інформації. В організації виділяються різні типи зв´язків: вертикальні та горизонтальні; лінійні та функціональні; формальні та неформальні; прямі та непрямі.

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації всі рішення можуть прийматися її керівником. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає запитання: чи повинні права бути концентровані або розподілені в організації? На практиці це дилема централізації або децентралізації, яка являє собою проблему у проектуванні організації. Централізація - це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Децентралізація - це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень.

Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відносин між частинами або підрозділами організації. Диференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала визначений ступінь завершеності в межах даного підрозділу. Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім оточенням.

114. Конкурентний статус організації

Конкурентний статус як науково обґрунтований показник обмірюваного успіху на ринку – обов’язковий компонент всіх PR-технологій, він допомагає підприємствам орієнтуватися на ринку, вибирати надійних партнерів, відстежувати позиції конкурентів.

Конкурентний статус підприємства – це конкурентний стан підприємства, який характеризується і визначається, конкурентним потенціалом, ключовими компетенціями, правами і зобов’язаннями, повноваженнями, що витікають з його бізнес-позиції на конкурентному ринку.

І. Ансофф трактує поняття конкурентного статусу як позицію фірми в конкуренції, як своєрідний вимірник положення фірми на ринку. У цьому змісті КСФ використовується в «Мак-Кінзі» для визначення порівняльних конкурентних позицій фірми при формуванні її стратегічних завдань.

Трактування І. Ансоффа в економічному змісті якоюсь мірою близькі до поняття конкурентної переваги в трактуванні М. Портера, оскільки і той, і другий вважають, що необхідно визначати співвідношення фактичної й базової продуктивності використання ресурсів фірми. Однак М. Портер не уточнює показника продуктивності. На відміну від М. Портера, І. Ансофф визначає цей показник як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, відкоректованого на ступінь «оптимальності» стратегії фірми й ступінь відповідності потенціалу фірми цієї оптимальної стратегії.

КСФ повинен відповідати на питання:

1) чи достатньо розвинені елементи стратегічного потенціалу, тобто чи забезпечені повною мірою ресурсами всіх видів «здатності» фірми для захоплення лідируючих позицій у галузі (на світовому ринку);

2) чи достатньо сприятливі і якою мірою використовуються фірмою умови зовнішнього середовища, сформовані детермінантами «національного ромба», для створення й підтримки на високому рівні конкурентної переваги фірми.

Таким чином, рівень конкурентної переваги фірми визначається її конкурентним статусом.

Головною проблемою у визначенні КСФ стає проблема оцінки міри достатності розвитку стратегічного потенціалу фірми й умов зовнішнього середовища для створення й підтримки на високому рівні конкурентної переваги фірми.

115. Конкуренція та її значення у формуванні ринкової економіки

Конкуренція (від лат. "concurrientia" - стикатися) означає суперництво між суб'єктами ринкового господарства за найбільш вигідні умови виробництва, продажу і купівлі товарів. Такий вид економічних відносин функціонує тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні і ні від кого не залежні суб'єкти господарської системи. У такому самому становищі повинні бути і покупці товарів.

Конкурентна боротьба за економічне процвітання і виживання є економічним законом ринкового господарства.

Продавці хочуть продати свої товари найдорожче, але конкуренція змушує їх збувати продукцію дешевше, щоб стимулювати попит покупців. У боротьбі між продавцями (прагнуть продати найдорожче) і покупцями (прагнуть купити дешевше) виграють ті, хто більш згуртований і має можливість нав'язати свою (вигідну для них) ціну. В умовах "вільної" конкуренції на ринку всі рівні, як продавці, і всі рівні, як покупці, але перемагає той, хто при тій самій якості товару має менші витрати виробництва або при тих самих витратах виробляє продукцію вищої якості.

Конкуренція - категорія товарно-ринкової економіки. Її зародження і виникнення історично належать до простого товарного виробництва.

Позитивна економічна роль конкуренції проявляється в ряді функцій, які вона виконує.

По-перше, як показує історичний досвід, конкуренція, пронизуючи всі зв'язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією, а в кінцевому підсумку - між суспільними потребами і виробництвом.

По-друге, конкуренція виконує функцію спілкування і погодження інтересів виробників. В умовах розвинутого поділу праці інтерес кожного пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Виконуючи цю функцію, конкуренція через ринковий механізм підпорядковує індивідуальні прагнення суб'єктів господарювання суспільним інтересам.

Третя функція конкуренції - змушувати товаровиробників знижувати індивідуальні виробничі витрати. Зменшення витрат вимагає від підприємців постійно працювати над удосконаленням технічної бази виробництва, шукати шляхи економії сировини, матеріалів, устаткування і робочого часу, а також підвищення продуктивності праці.

Четверта важлива функція конкуренції - це стимулювання підвищення якості продукції та послуг. Ця функція набуває особливого значення в умовах науково-технічної революції, яка надає кожному виробникові можливості вдосконалювати споживні вартості, широко орієнтуватися на задоволення найрізноманітніших потреб покупців, усього суспільства. Конкуренція спонукає виробників неухильно запроваджувати у виробництво все нові й нові види продукції, а також виробляти один і той самий продукт найрізноманітніших модифікацій.

Нарешті, історично найважливіша функція конкуренції - формування ринкової ціни. Це така ціна, яка врівноважує в собі не тільки попит і пропозицію, але й ціни попиту і пропозиції. За допомогою ринкової ціни конкуренція забезпечує збалансоване співвідношення між суспільними потребами і суспільним виробництвом.

Виконуючи ці функції, конкуренція забезпечує зростання економічної ефективності виробництва, підвищення його технічного рівня, удосконалення якості та структури суспільного продукту.

Історично найстарішими формами конкуренції є внутрігалузева і міжгалузева.

Внутрішньогалузева - це конкуренція між виробниками певної галузі. Об'єктами такої конкуренції є умови виробництва, ринки збуту, "портфелі" замовлень, затрати виробництва, якість продукції та послуг. Вона зумовлює зростання ефективності всієї галузі, кількісних і якісних показників, її подальший розвиток.

Міжгалузева конкуренція здійснюється між виробниками (підприємствами, підприємцями) даної галузі й виробниками інших галузей. Об'єктом такої конкуренції є більш висока норма прибутку (рентабельності) в тій чи іншій галузі, отже, і боротьба за вигідніше вкладення капіталу. Ця конкуренція сприяє міжгалузевому переливанню капіталів і переміщенню ресурсів до більш ефективних галузей і сфер виробництва. Швидке переміщення капіталу і ресурсів з однієї галузі до іншої дає суспільству можливість найбільш раціонально використовувати засоби виробництва і робочу силу.

Міжнародна конкуренція являє собою конкуренцію виробників на світовому ринку і включає в себе як внутрігалузеву, так і міжгалузеву форми конкуренції.

У сучасній економічній науці розглядаються дві основні форми конкуренції: чиста або "досконала" та обмежена або "недосконала".

116. Лінійні та штабні повноваження

Повноваження завжди обмежені; залежно від характеру обмежень розрізняють лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження дають керівникові узаконену владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, який має лінійні повноваження, може приймати певні рішення та діяти у визначених питаннях без згоди з іншими керівниками в межах, установлених організацією, законом, звичками. Наприклад, директор має право брати на роботу людей, встановлювати їхню заробітну плату, давати вказівки бухгалтеру на оплату придбаних приладів тощо.

Штабні повноваження - право радити або допомагати керівникам, яких наділено лінійними повноваженнями, а також штабному персоналу. Штабні повноваження можна класифікувати за різним ступенем впливу на рішення лінійного керівника. Необхідність реалізації штабних функцій і повноважень зумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях.

117. Конкуренція та її види. Олігополія

Конкуренція – це боротьба за вигідніші умови виробництва і збуту продукції між приватними товаровиробниками.

Зокрема, розрізняють такі види конкуренції:

1. цінова — конкуренція, що здійснюється через зниження цін;

2. нецінова — конкуренція, здійснювана через підвищення якості товарів, їх надійності, збільшення термінів служби, підвищення продуктивності, поліпшення умов реалізації за незмінних цін;

3. чиста (ідеальна, досконала) — конкуренція, на ринку з багатьма продавцями та покупцями тотожного, взаємозамінного товару, коли жоден із продавців чи покупців не здатний відчутно вплинути на ціну чи обсяги продажу;

4. недосконала — конкуренція, коли ринок не здатний виконувати свої функції, внаслідок чого, наприклад, окремі виробники мають змогу контролювати ціни й обсяги продажу продукції, яку вони виробляють;

5. монополістична — конкуренція, яка має місце на ринку з багатьма продавцями і покупцями та значною кількістю товарів, що реалізуються за різними цінами;

6. олігополістична (грец. oligos — мало) — конкуренція, на ринку з небагатьма великими продавцями товарів, здатними суттєво впливати на ціни реалізації цих товарів; модель ринкової структури, за якої небагато великих фірм монополізують виробництво і реалізацію основної маси товарів.

Олігополія — це структура ринку, на якому панує декілька великих фірм-виробників.

Олігопольні ринки мають такі основні ознаки:

1) всього декілька фірм постачають весь ринок. Продукт, який вони постачають, може бути як однорідним, або стандартизованим (алюміній, цинк, мідь, сталь, цемент, технічний спирт тощо), так і диференційованим (автомобілі, сигарети, побутові електроприлади, пиво, пральні засоби, килими тощо);

2) фірми в олігопольній галузі усвідомлюють свою взаємозалежність. Продавці зав­жди зважають на реакцію своїх конкурентів, коли встановлюють ціни, орієнтири для обсягів продажу, величину рекламних витрат тощо. Реакція, якої окремі продавці чекають від своїх суперників, впливає на рівновагу олігопольних ринках. Чим менша кількість фірм в олігопольній галузі, більше уваги вони приділяють одна одній під час формування цін;

3) окремі фірми в олігопольній галузі володіють великими ринковими частками. Отже, для деяких фірм є характерними високий ступінь ринкової влади, здатність впливати на ціну товару.

118. Управління необоротними активами підприємства

Управління необоротними активами полягає у фінансовому забезпеченні своєчасного їх оновлення і високій ефективності використання.

Основні завдання управління необоротними активами :

Аналіз відтворення і використання необоротних активів підприємства в попередньому періоді:

1) Дослідження динаміки обсягу необоротних активів, зокрема, темпів їх росту у порівнянні з темпами росту обсягів виробництва і реалізації продукції, обсягів оборотних активів.

2) Вивчення складу операційних необоротних активів підприємства і динаміки їх структури.

3) Оцінка стану необоротних активів.

4) Розрахунок періоду обороту операційних необоротних активів.

5) Вивчення інтенсивності оновлення операційних необоротних активів у періоді, що аналізується.

6) Оцінка рівня ефективності використання операційних необоротних активів у періоді, що вивчається.

Оптимізація загального обсягу і складу операційних необоротних активів підприємства з урахуванням виявлених у процесі аналізу можливих резервів підвищення продуктивного використання операційних необоротних активів у плановому періоді.

Забезпечення своєчасного оновлення операційних необоротних активів підприємства на основі визначення необхідного рівня інтенсивності оновлення окремих груп операційних необоротних активів, розрахунку загальної суми активів, що підлягають оновленню, вибору форм і встановлення вартості оновлення різних груп активів.

Забезпечення ефективного використання необоротних активів підприємства, що спрямоване на підвищення коефіцієнтів рентабельності й виробничої віддачі необоротних активів.

Оптимізація структури джерел фінансування операційних необоротних активів: 1) власний капітал; 2) власний і позичковий капітал.

Враховуються такі фактори:

•сума і рівень власного капіталу підприємства;

•вартість довгострокового фінансового кредиту у порівнянні з рентабельністю залучених нових необоротних активів;

•співвідношення власного і позичкового капіталу, що визначає рівень фінансової стійкості підприємства;

•доступність довгострокового фінансового кредиту для підприємства.

Важливим джерелом фінансування необоротних активів є їх оренда (лізинг). При цьому необхідно враховувати переваги і недоліки оренди.

Конкурентоспроможність фірми характеризує можливості і динаміку її пристосування до умов ринкової конкуренції.

Фактори, що впливають на конкурентоспроможність фірми

· місткість ринку (кількість щорічних продажів);

· легкість доступу на ринок;

· вид виробленого товару;

· ; однорідність ринку;

· конкурентні позиції підприємств, що вже працюють на даному ринку;

· можливість технічних нововведень у галузі.

Конкурентоспроможність підприємства визначають наступні показники:

- економічний потенціал (активи, основний капітал, обсяг продажів і т.п.);

- виробничий і збутовий потенціал (виробничі потужності, наявність сировинної бази, центрів технічного обслуговування, рівень автоматизації і технології виробництва і т.д.);

- науково-дослідний потенціал (організація наукових досліджень, щорічні витрати на НДДКР в абсолютному виразі і до загального обсягу продажу, число зайнятих у НДДКР за все і у відсотках до числа зайнятих на фірмі напрям наукових досліджень фірми, область патентування, оцінка можливості заняття організацією монопольного становища в якій-небудь галузі техніки і т.д.);

- ; репутація організації і дотримання договірних зобов'язань;

- фінансове становище (платоспроможність, кредитоспроможність, структура капіталу і т.д.);

- організаційна структура;

- менеджмент організації, склад і професійний рівень її керівних працівників , ринкова стратегія, інноваційність і т.д.

120. Комунікаційні процеси в менеджменті

Комунікаційний процес — це обмін інформацією між двома або більшою кількістю людей. Основні функції комунікаційного процесу полягають у досягненні соціальної спільноти при збереженні індивідуальності кожного її елемента. В окремих актах комунікацій реалізуються управлінська, інформативна, емотивна (така, що викликає емоції) і фактична (пов’язана з установленням контактів) функції.

У своїй основі процес комунікації становить процес руху інформації в ланцюгу «відправник — канал — одержувач», реального або потенційного зв’язку у формі діалогу, а також впливу на керований об’єкт, який досягається в результаті обміну повідомленнями.

У процесі обміну інформацією можна виділити вісім базових елементів:

1. Відправник — передавач, що генерує ідеї або збирає інформацію та передає її. Ним може бути індивід або група людей, які разом працюють. При обміні інформацією відправник і одержувач проходять декілька взаємопов’язаних етапів: 1) зародження ідеї; 2) кодування і вибір каналу; 3) декодування.

Обмін інформацією розпочинається з формування ідеї чи відбору інформації. Відправник вирішує, яку значну ідею чи повідомлення варто зробити предметом обміну.

2. Кодування — це процес перетворення ідей у символи, зображення, малюнки, форми, звуки, мову тощо.

3. Повідомлення — сукупність символів, власне інформація, що закодована за допомогою символів і передається одержувачу.

4. Канали передачі — засоби, за допомогою яких сигнал спрямовується від передавача до приймача. Канали поділяються на засоби масової інформації і міжособові канали.

5. Декодування — процес, за допомогою якого приймач пові­домлення перетворює одержані символи на конкретну інформацію та інтерпретує її значення.

6. Приймач — цільова аудиторія або особа, якій призначається інформація і яка її інтерпретує.

7. Відгук — сутність реакції одержувача повідомлення після ознайомлення з його змістом.

8. Зворотний зв’язок — частина відгуку одержувача, що надходить передавачу. Він розглядається як сигнал, спрямований одержувачем інформації відправнику повідомлення, як підтвердження факту одержання повідомлення, що міститься в ньому.

Зворотний зв’язок виконує такі основні функції:

а) протистоїть тому, що робить соціально-економічна система, коли вона виходить за встановлені обмеження;

б) компенсує дії зовнішніх і внутрішніх факторів, підтримує стан стійкої рівноваги системи;

в) синтезує зовнішні та внутрішні руйнування, які прагнуть вивести систему зі стану стійкої рівноваги;

г) розробляє управлінські рішення для цілеспрямованого впливу на об’єкт управління.

Зворотний зв’язок помітно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяє сторонам позбавитися шуму.

121. Умови успішних комунікацій в менеджменті

Комунікабельні й успішні люди знають, що в розмові велике значення має не тільки те, про що говорять, але й те, як доноситься інформація. Пропоную сьогодні розглянути 7 дієвих порад, які допоможуть зробити ваше спілкування найбільш ефективним.