Б) Модель Херсі і Бланшара
Поль Херсі та Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, теорію "життєвого циклу, згідно якої стилі лідерства залежать від "зрілості" керівників. Зрілістю тут вважається не вікова категорія, а Здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід та компетентність.
чотири стилі лідерства." давати вказівки, „продавати”, приймати участь, делегувати. Перший стиль S1 вимагає, щоб керівник поєднував високий рівень орієнтації на завдання і незначний - на людські стосунки. Цей стиль - "видача вказівок" - призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості (М1), які або не прагнуть, або не можуть відповідати за конкретні завдання і їм необхідний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.
Другий стиль - S2 - передбачає високий ступінь направленості і на завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть відповідальності, але володіють лише задовільним рівнем "зрілості" (М2). Керівник дає конкретні поради та інструкції стосовно того, що і як слід робити. В той же час він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відповідальність.
Третій стиль S3 характеризується помірно високим ступенем зрілості (М3). У такій ситуації підлеглі в змозі, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі прекрасно обізнані у тому, що і як слід виконувати і не потребують додаткової інформації.
Четвертий стиль S4 відзначається високим ступенем зрілості (М4) - підлеглі можуть нести і прагнуть відповідальності. Така ситуація із наявністю зрілих виконавців не вимагає від керівника особливих зусиль ні стосовно завдань, ні відносно людських стосунків. Даний стиль керівництва отримав назву делегування - дозвіл підлеглим діяти за обставинами і невтручання у процес прийняття рішень.
3.в) Теорія Мітчела і Хауса „шлях-ціль”
Теорія просування до мети була розроблена Робертом Хаусом і Теренсом Мітчелом. Свою назву вона отримала через те, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох видів завдань:
пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;
координаційна та направляюча діяльність, визначення проміжних ці-лей для полегшення орієнтації;
залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.
Ця модель не прагне визначити найефективніший стиль керівництва в конкретних умовах, навпаки, ґрунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результатів. При цьому можливі чотири ситуації:
1. При використанні директивного стилю керівництва лідер визначає мету, часові та просторові обмеження, методи роботи і стандарти виконання операцій для своїх підлеглих.
2. Доброзичливе, чуйно керівництво приділяє підталин максимум уваги. Створюється сприятливий мікроклімат, панує довіра і взаємоповага, виробничий процес здійснюється послідовно і без зривів.
3. Управління, орієнтоване на виробничі досягнення, засноване на плануванні, контролі якості, модернізації виробництва. Все підпорядковується виробництву, проте не за рахунок персоналу За особливі досягнення передбачаються щедрі винагороди.
4. Управління, засноване на участі, прагне активно залучати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень. Керівник постійно враховує рекомендації, ідеї та оцінки, конструктивні пропозиції підлеглих і заохочує їх ініціативу.
Р. Хаус стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результатів там, де вимагається виконання нестандартних, нових чи унікальних завдань.
Г) Модель Врума-Йеттона.
Модель ухвалення рішень керівником, яка була запропонована Віктором Врумом і Фіпіпом Йєттоном, концентрує увагу на процесі прийняття рішення. Автори моделі вважають, що існує п'ять типів керівництва стосовно міри участі підлеглих у процесі прийняття рішень:
Стилі прийняття рішень за Врумом-Йеттоном
А1 Керівник сам вирішує проблему чи ухвалює рішення, використовуючи наявну у нього в даний час інформацію
А2 Керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих, а потім самостійно приймає рішення. Роль підлеглих – надання інформації, а не пошук та оцінка альтернативних рішень
С1 Керівник індивідуально обговорює проблему лише з тими підлеглими, яких вона безпосередньо, поодиниці вислуховує їх ідеї та пропозиції. Кінцеве рішення ухвалюється на власний розсуд, або враховуючи думки підлеглих, або ж ігноруючи їх.
С2 Проблема доводиться до відома персоналу, колектив спільно вислуховує всі ідеї та пропозиції, а рішення ухвалюються керівником
G2 Проблема обговорюється усією групою, разом вислуховуються побажання і збори прагнуть дійти згоди (консенсусу). Роль керівника – голосування на зборах. Він не намагається вплинути на групу, а ухвалює рішення, котре отримало більшість голосів присутніх
Дана модель також підкреслює відсутність універсального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від чинників ситуації. Врум і Йєттон розробили критерії оцінки ситуації "підлеглий-керівний:
Критерії проблеми Врума – Йеттона
1 Значення якості рішення
2 Наявність у керівника досвіду чи достатньої інформації для ухвалення якісного рішення
3 Ступінь структурованості проблеми
4 Значення згоди підлеглих з цілями організації
5 Визначення на підставі минулого досвіду імовірність, що авторитарне рішення керівника не зустріне опору підлеглих
6 Зв’язок між мотивацію та досягненнями мети
7 Міра імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернатив
Останнім часом найбільш суттєвий внесок у дослідження проблем лідерства зробив Гаррі Юкп. Ним розроблено дев'ятнадцять категорій поведінки лідера:
1. Головний акцент на виробництво.
2. Увага, підтримка, чутливість.
3. Натхнення.
4. Схвалення і визнання.
5. Винагорода за діяльність на користь фірми.
6. Участь у прийнятті рішень.
7. Розподіл повноважень.
8. Пояснення ролей.
9: Постановка цілей.
10. Навчання.
11. Розповсюдження інформації
12. Вирішення проблем.
13. Планування.
14. Координація дій.
15. Полегшення роботи.
16. Залучення консультантів.
17. Налагодження сприятливого мікроклімату в колективі.
18. Управління конфліктами.
19. Дисципліна і критика.