МОДЕЛЬ ДИАГНОСТИКИ НАДЛЕРА И ТАШМЕНА
Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Графически эта мысль представлена на рис. 1.2.
Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое (будущее) состояния.
Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена (Nadler and Tushman), которая в упрощенном виде приведена на рис. 1.3.
Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей ее средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители или клиенты, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь, влияет на них.
Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней.
• Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.
• Организационные структуры и системы включают в себя формальные организационные механизмы, такие, как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то, что эти характеристики организации достаточно легко описать, они часто устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение.
• Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, «как здесь делаются дела».
• Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.
Два оставшихся элемента модели диагностики - это:
• Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации; оно является целью организации, на достижение которой направляется ее энергия.
• Лидерство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением.
Пользуясь литературным примером, подобного рода связи можно проиллюстрировать следующим образом. В пьесе Б. Шоу «Пигмалион» профессор Хиггинс собирался только улучшить речь цветочницы. Но решить эту, казалось бы, локальную проблему стало возможным только в совокупности ряда изменений: произношение оказалось тесно связанным с манерами, поведение - с мировоззрением, жизненная позиция - с положением в обществе. В итоге, чтобы научить девушку говорить, как леди, из нее пришлось сделать аристократку во всех отношениях.
Точно так же в модели Надлера-Ташмена четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Если организация хочет остаться «здоровой», то при изменении в ней одного из элементов должны измениться и другие. То, как различные элементы реагируют на изменение, можно до определенной степени предсказать.
Например, те, кто отвечает за формальные организационные структуры и системы, будут стремиться к большему контролю при введении изменений; бюрократы становятся еще более бюрократичными и запрашивают все больше информации вчерашнего дня (которая, поскольку соответствует уже несуществующим системам, мало что может им дать). В области организационной культуры основы власти скорее будут смещаться при введении изменений. Люди будут занимать положительную или отрицательную позицию по отношению к изменению в зависимости от того, как, по их мнению, оно будет воздействовать на их возможность влиять на положение вещей и то, «каким способом здесь делаются дела».
Люди обычно боятся неизвестности. У них установились определенные модели работы с текущим положением вещей, и они неохотно вырабатывают новые. Для индивидуума переживание изменения схоже с переживанием горя: сначала изменение отвергают, потом реальность принимается и затем происходит адаптация. Одни люди проходят через такие этапы буквально за минуты, а другие никогда не проходят этот путь до конца, и в результате все это способствует развитию стрессовых ощущений.
Рекомендована література:
1. Pfeffer J. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective / J. Pfeffer, G. Salancik. – New York, 1978. – 383 p.
2. Hannan M. The Population Ecology of Organizations / M. Hannan, J. Freeman // A.J.S. – 1977. – V. 82. – № 5. – Pр. 64–69.
3. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл ; пер. с англ. Е. Нектерова ; [под. общ. ред. И. В. Андреевой]. – СПб. : Питер, 2001. – 508 с.
4. Куліков П. М. Формування концептуальних положень управління організаційними змінами підприємства// Економіка підприємства та управління виробництвом.-2010.- № 1(53).-С.84-86.
5. Назаров Н.К. Організаційно-економічний супровід реструктуризації персоналу: концептуальна модель // ВІСНИК ДонНУЕТ.- 2012.- № 3 (55).- С.125-132.
6. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учеб. пособие. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. — 432 с.
7.Широкова Г.В. Проблемы образования // Весник Санкт-Петербургского университета.-2003.- Вып. 2 (№ 16). – С.174-202.
8. Стюарт Дж. Тренинг ор ганизационных изменений / Дж. Стюарт. – СПб. : Питер, 2002.
– 256 с.
9. Крючко О.С. Оновлення персоналу в контексті удосконалення кадрової політики в умовах соціально орієнтованої економіки // Экономика и управление. - 2013. -№ 3. –С.140-143.
10.Википедия [Электрон. ресурс]. – Режим доступа: <http://ru.wikipedia.org>.
11. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер,
Д. Чампи. – СПб.: Питер, 2000. – 332 с.
12. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М.: Из-во «Добрая книга», 2006. – 360 с.
13. Сухинин В.П., Горшенина М.В. Основы менеджмента: учебное пособие /В.П. Сухинин, М.В. Горшенина; Самар. гос. техн. ун-т., филиал в г. Сызрани. Сызрань, 2010.- 160 с.
Додаткова література
1. Указ Президента України від 20.04.00 р. № 603/2000 “Про рішення Ради національної безпеки і оборони України від 11 квітня 2000 року “Про стан залізничного транспорту України та заходи щодо його ефективного функціонування”.
2. Директива Ради Європейського співтовариства 91/440/ЄС від 29.07.91 р. Про розвиток залізниць у Європейському співтоваристві із змінами викладеними у директиві ЄЕС 2001/12 від 26.02.2001 р.;
3. Кірпа Г.Н. Інтеграція залізничного транспорту України у європейську. транспортну систему: Монографія. - Д.: Вид-во Дніпропетр. нац. ун-ту залізн. трансп. ім. акад. В. Лазаряна, Арт - Прес, 2003. - 268.
4. Обзор международного опыта реформирования железнодорожного транспорта. – К. : "Эрнст энд Янг", 2006. – 100 с.
5. Бараш Ю. С. Управління залізничним транспортом країни: Монографія. – Д. : Вид-во Дніпропетр. нац. ун-ту залізн.. трансп. Ім.. акад.. В. Лазаряна, 2006. – 252 с.
Засобами діагностування/успішності навчанняє комплекти тестів для письмової перевірки знань при проведенні практичних занять та заліку.
Критерії успішності для лекції 3
| Поточне тестування, балів | |
| Самостійна робота, Балів | |
| Разом, балів | |
| № тестів | 19--24, 58-60 |
Номера тестів до лекції: № 19 - 24:
Тест 19
Що таке група?
1. Это социальная группа, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов;
2. Это социальная группа, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи;
3. Это общность людей, объединенных совместной деятельностью, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.
Тест 20
Что такое команда?
1. Это группа людей преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
2. Это группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
3. Это группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
Тест 21
В чем различия между командой и группой?
1. Любая команда представляет собой группу, но группа становится командой лишь в том случае, когда достигает высокой степени сплоченности, достаточной для достижения основополагающей цели;
2. Любая группа представляет собой команду, когда достигает высокой степени сплоченности, достаточной для достижения основополагающей цели;
3. Любая команда представляет собой группу, когда достигает высокой степени сплоченности,
Тест 22
Как происходит процесс создания команды? Назовите эти этапы.
Вариант 1
· Подготовка
· Создание рабочих условий
· Содействие в работе
· Формирование и построение команды
Вариант 2
· Подготовка
· Создание рабочих условий
· Формирование и построение команды
· Содействие в работе
Вариант 3
· Подготовка
· Формирование и построение команды
· Создание рабочих условий
· Содействие в работе
Тест 23
Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:
Вариант 1
· удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
· успешное взаимодействие в команде;
· решение поставленных перед командой задач.
Вариант 2
· удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
· решение конфликтов в команде;
· решение поставленных перед командой задач.
Вариант 3
· удовлетворение денежных потребностей членов команды;
· успешное взаимодействие в команде;
· решение поставленных перед командой задач.
Тест 24
Как повысить эффективность работы команды стратегических изменений?
Вариант 1
· управление духовной средой в команде;
· управления функциональными обязанностями членов команды;
· распределения функциональных и командных ролей.
Вариант 2
· управления количественным составом команды;
· управления функциональными обязанностями членов команды;
· распределения функциональных и командных ролей
Вариант 3
· управления количественным составом команды;
· управления потребностями членов команды;
· распределения функциональных и командных ролей