Алгоритм диагностики системы управления знаниями
| Направления анализа | Аспекты анализа |
| Этап 1. Эффективность подсистемы получения информации | |
| 1. Способность персонала к определению потребности в информации | Персонал в состоянии определить свои потребности в информации и объяснить цели ее использования, а также правильно адресовать информационные запросы. Персонал имеет необходимый уровень квалификации (комбинации навыков и знаний) |
| 2. Уровень осведомленности персонала о наличии информации | Обеспечение бизнес-процессов системой указателей (каталоги, справочники и т.д.). Наличие взаимосвязей профессионалов по накопленным на предприятии знаниям в каждой области (совместное использование информации способствует формированию способа мышления, принятого на предприятии, созданию условий для сотрудничества, использованию множества источников информации, соединению процесса обновления данных с другими процессами) |
| 3. Уровень доступности информации | Наличие необходимых средств для поиска и «захвата» информации, обеспечивающих баланс между методами «пуш» и «пулл». Участие пользователей в разработке средств ориентирования в знаниевых системах предприятия |
| 4. Уровень организационного обеспечения помощи сотрудникам в поиске информации | Наличие специалистов по базам данных. Обеспечение фильтрации информации посредством привлечения экспертов (при этом важная информация становится объектом внимания сотрудников; оповещается тот персонал, который нуждается в данной информации; значительно сокращается время поиска принципиально важной информации; формируются эффективные взаимосвязи среди групп специалистов по профессиональным вопросам). Организационное обеспечение менеджмента знаний (своевременное обеспечение информацией, обновление информационных профилей специалистов, помощь новым пользователям, содействие проведению интерактивных дискуссий и т.д.) |
| 5. Завершенность и полнота инфраструктуры знаний | Эффективность использования централизованно управляемых баз данных и индивидуально создаваемых информационных систем. Эффективность управления документооборотом. Обеспечение качества информации, ее обновление. Организационное и методическое обеспечение многократного использования знания на предприятии. Интеграция системы управления знаниями с процессами восприятия персоналом нужной информации и структурой рабочего процесса предприятия в части инновационных продуктов, потенциально возможных сделок и др. Обучение персонала работе с информационной системой |
| Этап 2. Эффективность функционирования подсистемы использования информации (организационных знаниевых систем) | |
| 1. Доступность (проницаемость) новых идей и знаний структурным единицам и отдельным работникам | Адекватность организационной структуры коммуникациям и потокам знаний между работниками предприятия, а также связям предприятия с внешней средой (прежде всего – источники информации о клиентах). Организационная структура в системной динамике должна обеспечивать высококонтактный способ обмена глубинной и малоподдающейся кодированию информацией. Эффективность физической среды с точки зрения взаимного обогащения идеями (дизайн помещений и др.). Понимание персоналом информации как свободного ресурса, не ограниченного внутриорганизационными барьерами (при передаче по вертикали и горизонтали). Достигается посредством создания общего информационного языка и общей информационной платформы. Постоянство взаимодействия специалистов и заинтересованных сторон (клиенты, поставщики и конкуренты) для ускорения развития конкретного рынка. Коммуникации с потребителями, инициируемые сотрудниками и клиентами, частота и интенсивность общения с потребителями. Уровень развития персонализированных коммуникаций |
| 2. Степень свободы персонала (уровень свободы творчества) | Отношение работников к новым идеям и готовность к их использованию. Эффективность системы оценки вклада каждого сотрудника (внутри организационные конкурсы, введение звания «лучший изобретатель компании» и др.). Степень использования инновационных игр и экспериментов для формирования умения нестандартно мыслить. Учет интересов сотрудников, не связанных стекущей деятельностью (увлечение спортом, театром и т.п.) |
| Этап 3. Эффективность подсистемы обучения | |
| 1. Взаимосвязь между стратегией развития предприятия и обучением | Эффективность симуляций, которые позволяют персоналу осознать дилемму системной динамики (от деловых игр, привязанных к конкретному опыту предприятия, до тренингов, предназначенных для создания у участников ощущений бизнеса, предчувствий). Эффективность симуляций, направленных на оценку интуитивного понимания персоналом стратегии предприятия (понимание основных задач и действий группы, производственного процесса, взаимосвязей действий группы, решений, результатов работы, стратегических целей; рассмотрение различных сценариев развития; испытание новых подходов; формирование инновационной оргкультуры) |
| 2. Оценка обучения с точки зрения его привычности | Уровень энтузиазма персонала; факторы, его определяющие. Эффективность системы анализа прошлого опыта и ее регулярность. Использование результатов анализа ошибок, неудач, разногласий (от сотрудника требуется систематическое обдумывание и обсуждение обоснованности и правомерности установленных в виде стандартов методик и процедур). Эффективность тренингов, проводимых без отрыва от работы (симуляция реальности – искусство обучаться действием, то есть дублированием определенных знаний и опыта) |
| Этап 4. Эффективность системы стимулирования обмена знаниями (сотрудничества и взаимодействия) | |
| 1. Эффективность системы мотивирования обмена знаниями | Согласованность целей предприятия, подразделений, индивидуумов. Эффективность системы совместного использования знаний в рамках всего предприятия (вознаграждение за сотрудничество, обмен опытом, данными и знаниями). Эффективность стилей лидерства. Зависимость карьерного роста, оценки эффективности труда от степени участия сотрудника в обмене знаниями, сотрудничества, применения достижений других субъектов (подразделений). Экономическая оценка реформирования существующих «рутин» и внедрения новых. Развитость практики соконкуренции как формы сотрудничества между предприятиями-конкурентами (особенно эффективна в предконкурентных сферах, на стадиях НИОКР, которые обладают значительным потенциалом для промышленного освоения) |
| 2. Эффективность системы, обеспечивающей организационно-техническую поддержку интеллектуального взаимодействия на всех уровнях | Выделение сотрудникам времени и средств для инициативных разработок и обмена идеями. Эффективность системы обмена практическими знаниями, навыками и секретами мастерства (наличие у работников и групп времени для подготовки материалов, которые могут быть полезными другим работникам предприятия; формирование привычки работать с сайтами и досками объявлений корпоративной сети; развитие системы контроля и поощрения сотрудничества и т.д.). Наличие иерархической системы управления, отвечающей за генерирование и обмен знаниями (включение функций информационного координатора, информационного менеджера, информационного эксперта в должностные обязанности менеджеров всех уровней или обособление соответствующих функций). Расширение сети личных контактов сотрудников внутри организации (снятие психологических и организационных барьеров общения посредством наставничества, создание программ обмена и стажировки, временных групп для совместной работы над проектом, тренинговых программ, открытого рабочего пространства, брокера знаний, проведение не формальных совещаний) |
| 3. Уровень осознания персоналом ценности знания и уважения прав интеллектуальной собственности | Эффективность внутренних правил пользования интеллектуальными активами (указание имени автора, разрешение на использование документа/уведомление автора, механизм обратной связи и др.). Поддержание публикаций идей и обеспечение защиты авторского права. Применение матричной структуры управления как фактор расширения взаимодействия специалистов, сфер доверия |
| Этап 5. Эффективность подсистемы пополнения и создания знаний | |
| 1. Эффективность системы распределения ресурсов | Распределение ресурсов между проектами. Управление финансовыми резервами, потоками денежных средств от различных видов бизнеса. Доступ к различным финансовым рынкам. Относительная стоимость капитала. Затраты на приобретение патентов и лицензий и эффективность системы их отбора и применения новых знаний. Превращение человеческого капитала в организационный посредством идентификации и кодифицирования знаний. Использование юридической защиты (патенты на изобретения, охранные свидетельства на товарные знаки и др.). Уровень использования IT-технологий, ориентированных на потребности специалистов, а также поставщиков и потребителей. Сбалансированность ожиданий предприятия относительно информационных технологий и человеческих ресурсов. Система сохранения ценных сотрудников (оценка типов навыков и ноу-хау, которые были бы утрачены с уходом конкретных сотрудников) |
| 2. Увеличение числа инноваций | Создание новых продуктов, технологий, приложений, рынков, в том числе их патентная защита (количество, скорость внедрения). Выявление текущих и ожидаемых потребностей клиентов в отношении существующих и будущих знаний и технологий. Вовлеченность персонала в процесс генерирования знаний (изобретательская активность, рационализация, новые предложения, межфункциональные дискуссии внутри подразделений и др.) |
| 3. Создание стоимости как сети стоимостей, производимых для каждой заинтересованной группы | Учет использования времени, материальных и финансовых ресурсов и таланта сотрудников в целях максимизации стоимости для клиента. Ориентация исследовательской и инновационной деятельности на обслуживание клиентов и развитие индивидуальных и организационных возможностей. Поддержание отношений, основанных на взаимной ответственности и уважении |
| Этап 6. Эффективность подсистемы ликвидации ненужных знаний | |
| 1. Ликвидация интеллектуальных активов как запланированный и имеющий определенную цель процесс | Продажа, лицензирование (в том числе кросс-лицензии) патентов на изобретения, ноу-хау. Свертывание/продажа бизнеса, не вписывающегося в стратегию развития. Ликвидация устаревшей технологии/продукта (в том числе IT). Завершение программы обучения. Переквалификация/увольнение сотрудников с устаревшими или не соответствующими процессу знаниями. Расторжение партнерских отношений, альянсов, контрактов, если они не способствуют использованию всего потенциала предприятия и не позволяют генерировать новые знания |
| 2. Решение проблемы приобретения ненужных знаний | Отказ от приобретения знаний, не имеющих стратегического значения (должен соблюдаться принцип воздержанности, чрезвычайной осторожности; экономический, строго интервенционный стиль). Эффективность системы классификации знаний на две категории: знания, использование которых на предприятии ограничено, и знания, которые можно использовать длительное время для укрепления конкурентных преимуществ и создания базы знаний. Рассмотрение продукта как способа пополнения информационной базы и ноу-хау, а не как конечной точки производства. Отказ от непосредственного приобретения знаний и экспериментирование с собственными знаниевыми системами (альтернативное использование знаний) |
| 3. Преобразование знаний (конверсия) | Преобразование знаний, связанных с затратами на их сохранение и поддержание, в источники стоимости (использование объектов интеллектуальной собственности в сфере бизнеса). Аутсорсинг (отказ от специфической функции, так как некоторые формы знаний вносят незначительный вклад в базу данных предприятия) |
| Этап 7. Эффективность оценочной подсистемы нематериальных активов предприятия | |
| 1. Разработка и совершенствование измерителей и подходов к оценке стратегических результатов | Идентификация новых форм интеллектуального капитала (основные типы человеческого капитала, организационного и рыночного, которые предприятие должно измерять и контролировать) и разработка методик их оценки. Осмысление новых задач менеджмента в связи с тем, что основными активами становятся знания, компетентность, организационная культура, отношения с клиентами. Финансирование бизнеса, основанного на знаниях. Исследование ценностей, выраженных через множество вариантов выбора. Оценка типов индивидуальностей, стилей и поведения. Оценка эффективности коммуникационных процессов. Составление отчетов о качественном составе интеллектуального капитала и его количественная оценка |
| 2. Интегрированность методов и измерителей ресурсной базы в общий процесс управления | Выделение структур, определяющих практическое управление знаниями, и их взаимосвязь с другими подразделениями (отдел по управлению изобретательской деятельностью и т.п.) и распространение методов, схем и измерителей, применяемых в одних структурах, на другие подразделения. Идентификация основных стратегических рычагов, которые могут быть использованы для стимулирования создания и накопления знаний и управления их потоками |
| 3. Эффективность системы обмена информацией с акционерами, клиентами, поставщиками, конкурентами и пр | Анализ препятствий при формировании и распространении отчетности о движении интеллектуального капитала предприятия (например, будущее налогообложение интеллектуальных активов, угроза судебного разбирательства и пр.). Модель системы отчетности и оценка выгодности раскрытия информации, касающейся интеллектуальных активов |
Количественное измерение интеллектуального капитала необходимо для понимания менеджментом глубинных процессов, происходящих в бизнес системах, установления связи между операционной деятельностью, производительностью и финансовыми результатами. Предлагаемые для измерения интеллектуального капитала предприятия индикаторы (табл. 6.2) дают возможность определить, как оно создает, пополняет и обновляет свою базу интеллектуальных активов, насколько эффективно управляет знаниями. Этот перечень может быть расширен в зависимости от специфики деятельности предприятия.
Подход к определению системы показателей не менее важен, чем сами индикаторы. Поэтому в ходе формального стратегического бизнес-планирования каждое подразделение предприятия должно обсудить и определить, какие показатели представляют наибольшую ценность для управления его деятельностью.
Для оценки успешности действий по управлению активами необходимо установить новые параметры измерения коэффициентов окупаемости инвестиций, прибыли на инвестированный капитал. Важно определить, что необходимо измерить, и обеспечить планирование системы измерения как систематического процесса. Так менеджмент предприятия отслеживает процесс превращения ресурсов в активы, капитал.
Этап обсуждения следует выделить особо, поскольку он непосредственно связан с процессами обмена знаниями, выявлением инновационного и адаптационного потенциалов. Вовлечение всех сотрудников в данный процесс повышает вероятность того, что персонал будет знать, как наилучшим образом использовать информацию для принятия решений.
При этом развивается инновационная организационная культура, ибо у персонала формируется чувство принадлежности к одной культуре, повышается эффективность коммуникационных потоков.
Таблица 6.2