ФУНКЦІЇ СЛУЖБИ КОНТРОЛІНГУ

В умовах становлення і розвитку ринкової економіки в Украї- ні дедалі більшого значення набуває не тільки налагодження ефективного функціонування окремих елементів господарсько-

економічної діяльності підприємств, організацій, інших господа- рюючих суб’єктів, а й координація їх між собою, забезпечення раціональної єдності і взаємодії їх. Контролiнг і покликаний за- безпечити розв’язання цього завдання, а саме координацію скла- дових частин управління підприємством: системи цілей, органі- заційної системи, системи управління персоналом, системи плану- вання і контролю, а також інформаційної системи і системи ви- робництва та реалізації.

Служба контролінгу виконує безліч різноманітних функцій,

пов’язаних з фінансово-господарською діяльністю підприємств і

організацій.

У сукупності функцій контролінгу можна виділити дві найва-

жливіші функції: сервісну та управлінську.

Суть сервісної функціїполягає у наданні необхідної інфор-

мації для управління. Інформаційне обслуговування контролінгу

забезпечується з допомогою системи планування, нормування,

обліку і контролю, орієнтованих на досягнення мети, кінцевого

результату діяльності підприємства. Інформація повинна містити

задані (нормативні, планові) і фактичні дані, відхилення, які ви-

являються засобами обліку в розрізі його підрозділів.

Суть управлінської функціїполягає у прийнятті рішень

або, точніше, методології прийняття рішень і їх координації, у

використанні даних аналізу відхилень, ставок покриття, зага-

льних результатів діяльності для прийняття рішень з управлін-

ня. Такі рішення приймаються на всіх рівнях управління під-

приємством, і досить важливим завданням контролінгу є

координація цілей різних рівнів, засобів і методів їх реалізації

з тим, щоб максимальною мірою забезпечити досягнення кін-

цевої мети підприємства.

Контролiнг часто виконує функції внутрішнього контролю

на підприємстві, контролю економічності роботи його підрозділів

і організації в цілому. До них можна віднести такі як:

¾ контроль стану економіки і фінансів;

¾ контроль використання фінансових коштів та джерел;

¾ контроль стану затрат і доходів;

¾ аналіз співвідношення виторгу від продажів та інших видів

бізнесу і затрат, пов’язаних з діяльністю фірми;

¾ контроль рентабельності випуску і реалізації окремих про-

дуктів (видів продукції) і послуг;

¾ контроль за величиною балансового прибутку та його змі-

нами;

¾ забезпечення одержання максимального прибутку.

Як правило, система контролінгу не включає щодо цих під- розділів можливості і права прийняття рішень, вказівок і санкцій. На відміну від ревізії, контролінг орієнтується на поточні резуль- тати діяльності і не зв’язаний з документальною перевіркою, не- обхідністю виходу на місця здійснення господарських актів і операцій.

Контролiнг не обмежується також і контролем витрат (функ- ція «стандарт-косту» стосовно витрат виробництва) і не лише ко- нтролює рентабельність випуску і реалізації окремих продуктів і

послуг (чим займається в основному «директ-костинг»), але й за- безпечує досягнення підприємством мети, як правило, одержання максимального прибутку. Проте цілі можуть бути у певний час й іншими, наприклад, завоювання ринку, ліквідація конкуренто- здатності підприємств, що працюють в умовах ринкової економі- ки. Такі цілі є звичайними і називаються проміжними.

Надзвичайно важлива роль відводиться контролінгу у реаліза-

ції функцій планування, контролю й інформаційної функції.

Функції планування і контролю, реалізацію яких забезпечує

контролінг, є досить вагомими інструментами менеджменту в

рамках управління підприємством.

У загальній системі управління підприємством через плану-

вання і контроль, виходячи з аналізу й оцінки шансів і ризику,

формулюють цілі, координують напрям різних часткових проце-

сів планування і діяльності на досягнення мети, готують рішення

і з допомогою створення основи для порівняння в подальшому

планових показників з фактичними, створюють умови для конт-

ролю й управління процесами і підприємством в цілому.

У цьому широкому розумінні планування включається в усі

фази, починаючи з постановки мети і закінчуючи оцінкою і при-

йняттям рішення. Зокрема, це постановка мети для підприємства

і його підрозділів, визначення проблеми, тобто встановлення

«проломів» між запланованими показниками і цілями підприємс-

тва, пошук альтернативного рішення.

Система планування на підприємстві сьогодні розчленована з

об’єктивного погляду на часткове планування як у теорії, так і в

практиці підприємництва. Тому у фактичний розрахунок взято те,

що різні представники планування на різних базах інформації за-

ймаються різним плануванням, яке знову координується з погодже-

ним загальним планом підприємства, що забезпечує контролінг.

У зв’язку з тим. що плани складають на різні періоди часу, на-

приклад, на рік, п’ять років та ін., планування поділяють на стра-

тегічне і оперативне.

Стратегічне планування має довгостроковий характер, поши- рюється на підприємство в цілому і стосується, насамперед, з’ясування і організації майбутніх потенціалів успіху. Його вимі- рювання (сильні і слабкі сторони, ризики і шанси), як правило, якісного виду.

Оперативне планування, навпаки, поширюється на коротко- строкові часові рамки, тут йдеться про конкретні часткові плани на найближче майбутнє. Вимірниками є кількість, витрати, дохо- ди та ін.

Тимчасом цієї основоположної відмінності «де фактo» недо- статньо, тому здійснюється подальша диференціація, єдності планів при якій досягають за допомогою контролінгу.

Планування, як правило, супроводиться одиничним контро- лем, який установлює ступінь реалізації планів підприємства, виявляє і аналізує відхилення, а також передбачає проведення коригуючих заходів. Згідно із звичайним уявленням контроль являє собою порівняння планових і фактичних показників, під час якого відбувається оцінка відповідності планування і ви- конання. Розв’язанню цього завдання також сприяє система контролінгу.

У рамках стратегічного планування здійснюється аналіз як сьогоднішньої ситуації, так і майбутніх шансів і ризику. Цей ана- ліз призводить до формулювання запитів, цілей, стратегій і захо- дів. При цьому має бути вказано, як підприємство оптимально використовує наявні ресурси для того, щоб застосувати обумов- лені можливості і обійти небезпеку. Стратегічне планування по- трапляє у сферу завдань і відповідальності управління підприєм- ством. Контролер при цьому бере на себе функції координування й інформування. У даній ситуації відбувається процес, зображе- ний на рис. 1.2.

У галузі стратегічного планування у цій концепції виявля- ються суттєві недоліки: інформація для контролю надхо- дить із запізненням, отже, втрачається час для перевірки (ча- совий аспект); результати контролю вказують на збіг пла- нових і фактичних показників; проте планова перевірка може бути необхідною, оскільки можуть змінюватися планові пока- зники.

Щоб уникнути цих недоліків, необхідна нова концепція конт- ролю. Процес планування має бути контрольованим і координо- ваним з самого початку. Цю функцію виконує контролінг.

Генеральне планування цілей

Стратегічне планування / Базисне планування (програмне і потенційне планування, планування потенційної структури)

Планування в діловій галузі з інтегрованим плануванням функціональної галузі і регіональних стратегій (інтегроване планування виробничої програми )

Планування в галузі діяльності

Планування в кожній галузі діяльності

Планування організаційної і правової форми / правової структури {планування потенційної структури)

Організаційне планування

Планування правової форми і структури

Планування системи управління (планування, орієнтоване на потенційне управління)

Планування кадрів управління

Планування мотиваційної системи для кадрів управління

Планування інформаційної системи для управління

Тактичне планування і уточнення у формі оперативного пла-

нування

Загальнофірмове планування результатів діяльності і фінансове планування

Рис. 1.2. Стратегічне планування в рамках загальнофірмового планування [83, с. 33]

Як відомо, є кілька видів контролю. Система стратегічного контролю проникає в установлення цілей підприємства, а також в окремі заходи і складається з трьох основних елементів:

¾ у рамках попереднього контролю перевіряють ключові

стратегічні передумови з погляду впливу на них зовнішніх фак-

торів, а також внутрішніх ресурсів підприємства:

¾ поточний контроль досліджує ступінь впливу реалізованих

стратегічних цілей. Масштабом є короткострокові, або так звані

проміжні цілі (наприклад, завоювання певної частини ринку або

досягнення певного рівня рентабельності);

¾ стратегічний контроль повинен мати селективний характер

і включати попередній і поточний контроль. Він являє собою за-

гальний контроль вибраних полів діяльності фірми і повинен за-

безпечувати її конкурентоздатність.

Взаємодію трьох видів контролю подано на рис. 1.3.

Стратегічний контроль

поточний контроль

попередній контроль

Формулювання стратегії Реалізація стратегії

Рис. 1.3. Види стратегічного контролю

Усі три види контролю повинні безперервно супроводити процес стратегічного планування. Якщо виникають відхилення, стратегічне планування повинно пристосовуватися до навколиш- нього середовища, що змінюється. Для цього необхідна ґрунто- вна планова перевірка, що координується контролінгом.

Крім того, на підприємствах Німеччини функціонують систе- ми попереднього застереження, які розвиваються поетапно: спо- чатку встановлюють ті зовнішні і внутрішні ділянки спостере- ження підприємства, де вірогідна можливість виникнення не- безпеки. Потім для кожної такої ділянки встановлюють суттєві

показники, які завчасно повідомляють про небезпеку. Пізніше для кожного індикатора встановлюють граничні межі, номінальні розміри, при яких мають місце порушення. У таких випадках ке-

рівництво підприємства має бути проінформованим. Таким чи- ном, забезпечується координований контролінгом безперервний контроль.

Разом з самоконтролем, який забезпечується функціональним представником, виникає потреба втручатися через контролінг або вищі менеджерські рівні у виробничий процес у тому випадку, якщо відхилення перевищують усі допустимі межі. Така поведін- ка в контролі вивільняє контролінг від навантаження, пропонує одночасно співробітникам достатню свободу дій і можливості

для проведення заходів під власну відповідальність.

Для того щоб впровадити контроль у систему управління під-

приємства, слід здійснювати його регулярно і в своєрідній послі-

довності, представленій на рис. 1.4.

Встановлення контрольних масштабів

Облік фактично досягнутих результатів

Визначення відхилень між контрольними масштабами і фактичними результатами

Проведення аналізу відхилень

Проведення необхідних робіт для виправлення ситуації

Рис. 1.4. Послідовність проведення контролю

Крім розглянутих нами видів контролю і реалізації їх функцій у системі контролінгу, заслуговує на увагу досвід Німеччини що- до проведення самоконтролю на підприємстві. При цьому розріз- няють поточний проектний контроль, при якому враховують ви- трати, продуктивність, потужності й обсяги ресурсів, і дода- тковий проектний контроль, який служить для поліпшення май- бутніх результатів і запобігання негативним наслідкам.

Планування і контроль потребують забезпечення інформацією з необхідною точністю і в певний момент часу.

Для того щоб майбутні вдалі можливості зробити видимими,

необхідно використовувати інформацію про подальший розвиток

зовнішніх обставин, що дасть змогу розробити і запровадити в

життя оптимальну стратегію зовнішніх умов. Це, у свою чергу,

потребує відповідної системи інформаційного забезпечення. При

цьому систему інформаційного забезпечення розглядають як пе-

рший етап систем планування і контролю. На практиці, проте,

системи інформаційного забезпечення планування і контролю є

паралельними процесами у часі, які тісно пов’язані між собою. У

зв’язку з цим процеси інформаційного забезпечення слід розгля-

дати у тісному взаємозв’язку з процесами прийняття рішень.

Існують чотири інформаційні проблеми, які необхідно розгля-

дати залежно від інформації, що є.

1. Кількісна проблема охоплює питання щодо обсягу інфор-

мації.

2. Проблема часу. Швидкий розвиток зумовлює актуальність

інформації і короткі актуалізаційні цикли.

3. Проблема якості. При цьому перше, що беруть до уваги, —

це якість інформації, не всі показники однаково добре обґрунто-

вані. У широкому розумінні це стосується важливості рішення.

4. Проблема комунікації стосується питання напряму переда-

вання інформації, оскільки інформація виникає часто не там, де

вона потрібна. З цим питанням пов’язаний також спосіб підгото-

вки і ущільнення інформації.

Значній кількості інформації, яка необхідна для стратегічного і

тактичного планування, часто дають не зовсім або взагалі не точну

кількісну оцінку. Тому на передній план сьогодні поставлено роз-

виток побудованих за принципом модуля систем часткової інфор-

мації, які мають розвиватися на основі розподілу праці і викорис-

товуватися для одержання і об’єднання раціональних показників.

Важливим з погляду контролінгу є виявлення попиту на інфо-

рмацію. Потреба в інформації виявляється через процеси плану-

вання і контролю та відповідні їм рішення. Щодо цього і визна-

чають попит на інформацію.

Основними характеристиками інформації є:

¾ вид;

¾ ступінь ущільненості (наприклад, управлінська інформація);

¾ актуальність (інформація може швидко застаріти);

¾ форма викладу (виразність інформації може мати значний

вплив);

¾значення;

¾ якість;

¾ призначення.

Суттєвими для контролера є також переконливість і ознаки

ризику інформації.

На практиці слід розрізняти:

¾ управлінську інформацію й інформацію для виконання;

¾ попередню інформацію й інформацію для майбутнього;

¾ періодичну інформацію й інформацію непостійного надхо-

дження.

Якщо розглядати інформаційний процес у взаємозв’язку з про-

цесами планування і контролю, то можна виявити відмінність між:

¾ інформаційними системами, як і їх частинами, спрямова-

ними здебільшого на стратегічне планування і контроль;

¾ інформаційними системами, спрямованими переважно на

тактичне планування і контроль;

¾ системами забезпечення інформацією, спрямованими зде-

більшого на оперативне планування і контроль.

Конкретизація ознак показує, що абстрагування від інформа-

ційних запитів споживача і мети неможливе.

Щодо інформаційного попиту для окремих етапів планування

і контролю можна загалом встановити таке.

1. Стратегічне планування використовує насамперед зовніш-

ню, некількісну інформацію, яка значною мірою є одноразовою,

зорієнтованою на майбутнє, і неточною.

2. Тактичне планування використовує поточну інформацію в

постійній формі. Складність полягає у фінансовій і контрактній

інформації. Поряд з цим важливу роль відіграє інформація про

стан ринку.

3. Оперативне планування передбачає використання значною

мірою кількісних даних, даних часу, потужності. Всю інформа-

цію слід надавати дуже швидко. На відміну від тактичного пла-

нування, де також досить передбачень і приблизних даних, тут

необхідні точні дані.

При ефективному плануванні і контролі необхідною умовою є

введення інформації з трьох систем:

1) зовнішньої системи (соціальні, політичні, економічні, еко-

логічні фактори). Мета — пізнання шансів і ризиків;

2) конкурентного середовища (наприклад, галузева структу-

ра). Мета — пізнання сильних і слабких сторін;

3) внутрішнього середовища підприємства і з виробничого

процесу. Тут йдеться про облік і звітність.

З проблеми витрат випливає потреба оптимізації інформацій-

ного попиту в системі контролінгу.

При формуванні потреби в інформації і наданні необхідної

інформації виникають такі проблеми:

1. Інформаційна система має виконувати функцію реального

відображення, тобто відображувати реальний стан речей.

У зв’язку з наявністю часового аспекту виникає розрив у часі між

інформацією і реальним станом речей.

2. Виникає розрив у змісті між реальними процесами і прогно-

зами (не все розвивається так, як було прогнозовано).

3. Відображення інформації залежить від суб’єкта, суб’є-

ктивної уяви.

Отже, контролеру не досить виявити потребу в інформації і

отримати її, необхідно ще й оцінити цю інформацію.

Оцінка інформації на підприємстві найчастіше відбувається в

аспекті:

¾ здійснених витрат;

¾ досягнутої цим вигоди.

Незважаючи на ці складності доцільно в разі потреби якісно

зіставити вигоди у формі запланованої або очікуваної економії

витрат або збільшення доходів і здійснити у зв’язку з цим оці-

нку інформаційної потреби, її пропозиції і вже наданої інфор-

мації.

Наступними етапами після встановлення потреби в інформації

є одержання й обробка її. На практиці це не прямує одне за од-

ним, а часто тісно переплетено.

Системи планування і контролю потребують на різних етапах

їх різної інформації. Для того щоб залучити важливу інформацію

іззовні, необхідно використовувати контрольні системи. Взаємо-

зв’язок інформації і її рівні в системі управління підприємством і

контролінгу подано на рис. 1.5.

Контролiнг повинен забезпечувати своєчасне і навіть передча-

сне одержання інформації, а також оперативне реагування, роз-

робку і прийняття управлінських рішень.

З сьогоднішніми тенденціями до змін пов’язані дві проблеми:

¾ усвідомлення і оцінка ризиків відбуваються досить часто

надто пізно;

¾ час реакції на обставини, що виникли, подовжився.

Як результат — кризовий розвиток підприємств, так само як і

нові шанси, що швидко минають. Тому важливо своєчасно

сприйняти сигнали, які сповіщають про певний розвиток. На пе-

редній план висувається усвідомлення кризи.

Системи раннього виявлення — це певні системи інформацій- ного забезпечення, які оперативно сигналізують про приховані ризики і небезпеку (табл. 1.2). Це інформація про обставини справи, які ще не проявилися або не точно окреслені.

Інформаційна характеристика Оперативно-управлінська інформація

Репрезентативна внутрішня і зовнішня інформація, комплексна інформація

Стратегічний

Встановлення мети організації, мотивація, контроль, довгострокові процеси

Предметно-функціональна управлінська і контрольна інформація

менеджмент (управління підприємством)

Тактичний менеджмент

(керівник підрозділу)

Функціональьна орієнтація, середньострокове планування і контроль ресурсів

Масові дані про виробничі процеси

Репрезентативна внутрішня і зовнішня інформація, комплексна інформація

Орієнтована на виконання

Поодинока

Виконавчий відділ (майстри в цехах)

Обмежений простір для прийняття рішень

Рис. 1.5. Інформація в системі управління підприємством і контролінгом

Розрізняють інформацію для загального (надходження замовлень галузі) та індивідуального (власне ведення справи) застосування.

Інформація звітності є найбільш розвиненою підсистемою ін-

формаційного забезпечення.

Між плануванням, управлінням і звітністю існує інтенсивний

інформаційний обмін.

Найтісніше пов’язані тактичне й оперативне планування і зві-

тність, а також контроль. При цьому планування більше ґрунту-

ється на зовнішній інформації.

Для учасників контролінгу завдання полягає в тому, щоб у ро-

зумінні інформаційної здатності фінансової звітності цю підсис-

тему інтегрувати у загальну систему обліку і звітності, інтерпре-

тувати і ще більше поліпшити її інформативність. Основною

підставою для такої значущості фінансової звітності для учасни-

ків контролінгу є:

¾ бюджет, баланс і розрахунок доходів становлять важливу

модель для класифікації інформації;

¾ важливі інформаційні цілі підприємства будуть і без того

сформульовані мовою класичного розрахунку прибутку і витрат;

¾показники балансу дають змогу зробити економічні висно-

вки (розподіл прибутку), які є передумовами подальшого плану-

вання і впливають на поведінку зовнішніх щодо підприємств-

носіїв рішень.

ІНФОРМАЦІЯ РАННЬОГО ВИЯВЛЕННЯ [82, С. 37]

Таблиця 1.2

Учасники контролінгу повинні враховувати межі інформацій-

ної здатності балансу (статичність, проблеми оцінки).

Контролiнг у здійсненні своїх функцій багато в чому заснова-

ний на показниках економічної діяльності підприємства, які є за-

собом контролю і планування. Функції показників, які викорис-

товує контролінг, подано на рис. 1.6.

Функції показників

Функція операціоналізування Формування показників для операціоналізації цілей і досягнення їх

Функція спонукання Поточний облік показників для розпізнання незвичайностей і змін

Задана функція Виявлення критичного значення показників як кінцевої величини для підприємницького діапазону

Управлінськафункція Використання показників для спрощення процесів управління

Функція контролю Поточний облік показників для розпізнавання відхилень планових показників від фактичних

Рис. 1.6. Схема функцій показників, які використовує контролінг

При розгляді контролінгу в його взаємозв’язку зі стратегічним і оперативним контролінгом необхідно пам’ятати про межі сис- теми показників.

Показники в основному мають суттєву моноспрямованість, плюралізм цілей яких, наприклад, є у підприємств ринкового се- ктора щодо сфери охорони навколишнього середовища. У зв’язку з цим якісні аспекти часто виключають. Показники для аналізу ґрунтуються на річному балансі, аспект часу проблематичний. Незалежно від цих обмежень до найважливіших завдань фахівців

з контролінгу належать оформлення встановленої системи показ-

ників і робота з нею.

При розгляді інформаційної функції контролінгу необхідно звернути увагу на внутрішню звітність. Розробку і подальше управління повідомленнями, які охоплюють певну сферу, нази- вають виробничою звітністю.

Завданнями внутрішньої звітності на підприємствах Німеччини є:

¾ добір інформації (насамперед, обліку підприємницького се-

редовища), складання графіків;

¾ відбір і поглиблення інформації, важливої для одержувача;

¾ доцільна підготовка інформації й інтерпретація її в числа і

показники вираженого зв’язку;

¾ передавання інформації (повідомлення).

¾ Зміст і структура звітності мають передбачати відповідь на

такі питання:

¾ що, коли, для чого, хто і для кого?

Мета оформлення звітності повинна полягати в тому, щоб ви-

кликати оптимум реакції щодо поставленої мети підприємства як

одержувача. Розрізняють такі види звітності:

¾ стандартна звітність — жорстка система звітності, значно

алгоритмована (встановлений строк, зміст), наприклад, щомісяч-

ні аналітичні рахунки, такі як витрати, послуги, дохід, облік го-

тівки, огляд місць виникнення витрат;

¾ звітність відхилень — система запису і система застере-

ження (нерегулярно, якщо є відхилення);

¾ звітність за вимогою — система відклику товару й інфор-

маційна система (нові покупці — інформація з банку).

Необхідно дотримуватися принципу складання внутрішньої

звітності: стисло, наскільки можливо, проте об’ємно, наскільки

необхідно.

Фахівець з контролінгу повинен також для значної алгоритмі-

зації цього процесу піклуватися про акцептанта; відбирати інфо-

рмацію щодо завдань і одержувачів; встановлювати взаємо-

зв’язок між різною інформацією і надавати її в разі потреби у

взаємозв’язку; розвивати використовувані алгоритми, схематич-

ну структуру звітності у формі графіків, таблиць та ін.; здійсню-

вати текстову інтерпретацію до відведення першого остаточного

висновку і запропонованого рішення.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 4
• 567
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• Далее ⇒