ВИДИ БЮДЖЕТІВ, ЇХ ХАРАКТЕРИСТИКА І СФЕРА ЗАСТОСУВАННЯ

 

Бюджети класифікують за різними ознаками. Зупинимось ли-

ше на головних з них.

Залежно від періодичності охопленнявони бувають від од-

ного року (або менше) до десяти і більше років. Багато компаній

використовує бюджетування як невід’ємну частину довгостроко-

вого планування. У більшості випадків бюджетування складає

один рік. Річний бюджет часто розбивається на квартали, а квар-

тальний бюджет — на місяці. Протягом року бюджети коригу-

ються.

Стосовно до вихідних данихрозрізняють статичні і гнучкі

бюджети. Для статичних бюджетів характерним є те, що почат-

кові суми цих бюджетів є незмінними відносно наступних фак-

тичних результатів. Гнучкі бюджети, на відмінну від статичних, є

змінними, тобто піддаються коригуванню на послідуючі періоди,

враховуючи наступні зміни у факторах витрат чи доходів. Для

гнучкого бюджету необхідною умовою є обов’язкове знання по-

ведінки витрат (доходів) як функції фактора. Прикладом статич-

ного бюджету є зведений (основний) бюджет, а гнучкого —

Оперативний бюджет.

Найбільш важливе значення серед інших видів мають опера-

тивні бюджети. До оперативних відносяться бюджети, які є скла-

довими елементами звіту про фінансові результати (звіту про

прибуток), а саме; бюджет реалізації (продажів), бюджет вироб-

ництва, бюджет перехідних запасів, бюджет потреби у матеріа-

лах, бюджет прямих затрат на оплату праці, бюджет загальнови-

робничих витрат, бюджет цехової собівартості продукції, бюджет

комерційних й адміністративних (загальногосподарських) витрат,

бюджет прибутків і збитків.

Зведений (основний) бюджет являє собою всесторонній план,

який координує блоки окремих бюджетів. До його складу, крім

елементів оперативного бюджетування, включаються ще й бю-

джети фінансового управління (бюджет капіталу, грошовий бю-

джет, проект балансу, проект звіту фінансового стану).


Різноманіття форм бюджетів велике, проте всі вони містять:

¾ зіставлення бюджетних і звітних даних;

¾ дані для специфічних управлінських рішень;

¾ довгострокові бюджети, які досить часто називають капіта-

льними або проектними;

¾ гнучкі бюджети.

Серед усіх видів бюджетів, безперечно, вирішальна роль від-

водиться основному бюджету (master budget). Процес його скла-

дання є основою для прийняття рішень керівництвом компанії,

включаючи ціноутворення, встановлення графіка виробництва,

капіталовкладень, досліджень, перспективи розвитку, кадрової

політики.

Охарактеризуємо суть кожного із наведених видів бюджетів.

У бюджеті реалізаціївказується прогноз збуту за видами

продукції в натуральному і вартісному виразі. Цей бюджет являє

собою прогноз майбутніх доходів і є основою для всіх інших бю-

джетів: у кінцевому випадку витрати залежать від обсягу випус-

ку, а обсяг випуску встановлюється на основі обсягу реалізації.

Прогноз кількості реалізованої продукції кожного виду, а та-

кож цін на них розробляється відділом маркетингу підприємства.

Обсяг реалізації залежить як від попиту на продукцію, так і від

виробничої потужності підприємства. Оскільки прогноз реаліза-

ції завжди містить в собі деякий елемент невизначеності, корисно

вказати максимально можливе, мінімально можливе і найбільш

ймовірне значення.

Бюджет виробництва (виробнича програма) і бюджет пе-

рехідних запасівформуються тільки в кількісних показниках і

входять до сфери відповідальності керівника виробництва. Ме-

тою програми є забезпечення обсягу виробництва, достатнього

для задоволення попиту покупців і створення економного рівня

запасів.

Перехідні запаси включають запаси готової і незавершеної

продукції.

Необхідний запас готової продукції розраховується за фор-

мулою:

ГПкі = (Sі · tі) / Т, (4.1)

де ГПкі — запас готової продукції і-го виду на кінець періоду;

Sі — обсяг реалізації продукції і-го виду в майбутньому періоді;

tі — середній термін зберігання і-го виду готової продукції на

складі (у днях);

Т — тривалість майбутнього періоду (у днях).


Запас незавершеної продукції визначають аналогічно запасам готової продукції з тією різницею, що замість терміну зберігання враховують тривалість виробничого циклу:

НЗПкі = Ві · tі · Кг, (4.2)

де НЗПкі = запас незавершеної продукції і-го виду на кінець періоду;

Ві — обсяг випуску і-го виду продукції на майбутній період;

tі — тривалість виробничого циклу і-го виду продукції (у днях);

Кг — коефіцієнт готовності незавершеного виробництва

У бюджеті виробництва визначається кількість продукції, яку

передбачається виготовити виходячи з наміченого обсягу прода-

жу і потреби в запасах готової продукції. Виробничий бюджет

складається за видами продукції на основі співвідношення:

ТПі = РПі + ГПкі – ГПпі, (4.3)

де ТПі — обсяг товарної продукції і-го виду, який повинен бути виготовлений у плановому періоді;

РПі — передбачуваний обсяг реалізації і-го виду продукції; ГПпі — запаси готової продукції і-го виду на початок періоду. Бюджет потреби у матеріалахскладають у натуральному і

вартісному виразі. Його мета — визначення кількості матеріалів, необхідних для виробництва запланованого обсягу продукції і кі- лькості матеріалів, які необхідно закупити впродовж запланова- ного періоду.

Більша частина затрат на матеріали є змінними, а тому потре- бу в матеріалах у натуральному виразі (М) можна розрахувати за наступною формулою:

 

М = Н · Q + Мк, (4.4)

де Н — норма витрачання на одиницю продукції;

Q — обсяг виробництва;

Мк — запас матеріалів на кінець періоду.

Але існують матеріали, витрачання яких залежить не від обся-

гу випуску, а від тривалості планового періоду (Т), наприклад,

допоміжні матеріали, каталізатори та ін. У такому разі застосову-

ється формула:

 

М = Н · Т. (4.5)

 

Обсяг закупівель (Оз) дорівнює різниці між потребою в мате- ріалах (М) і запасом, який знаходиться на підприємстві до почат- ку планового періоду (Мп):

 

Оз = М – Мп. (4.6)


Вартість закупівель (Вз) визначається за формулою:

Вз = Оз · Ц, (4.7)

де Оз — обсяг закупівель (у натуральному виразі);

Ц — ціна одиниці ресурсу.

Виходячи із стандартного розміру партії, періодичності заку-

півель і середнього строку оплати, складається графік оплати

кредиторської заборгованості перед постачальниками матеріалів

(це важливо для прогнозування грошових потоків і складання фі-

нансового плану).

Бюджет прямих затрат на оплату праціскладається на базі

виробничої програми. Для визначення планових затрат на оплату

праці, очікуваний обсяг виробництва кожного виду продукції

помножують на трудомісткість одиниці продукції, а відтак отри-

ману трудомісткість випуску помножують на вартість 1 людино-

години,тобто середню тарифну ставку. Затрати на оплату праці

також розраховують за центрами витрат, а відтак зводять в єдину

формулу. Важливо, щоб при цьому зберігся розподіл на постійні і

змінні витрати.

Бюджет загальновиробничих витратвключає планування

цехових витрат і витрат на експлуатацію машин і устаткування.

Ці затрати можуть бути як змінними, так і постійними. Загальна

сума цих витрат у бюджеті буде залежати від динаміки витрат за

окремими статтями стосовно прогнозованого рівня виробництва.

Бюджет цехової собівартості продукціїзводить в єдине ціле

затрати на матеріали, зарплату, організацію і підготовку терито-

рій та цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробни-

цтва. Структура бюджету цехової собівартості продукції зале-

жить від методу керівного звіту з собівартості, запровадженого

на підприємстві, а також від того, чи включаються постійні за-

трати в собівартість продукції. У будь-якому разі необхідно збе-

регти поділ затрат на постійні та змінні, причому змінні затрати

необхідно показувати окремо для кожного виду продукції.

Затрати на матеріали визначаються виходячи з норм витрат

матеріалів та ціни цих матеріалів (вихідні дані беруть із бюджету

потреби в матеріалах). Витрати на оплату праці визначаються із

бюджету прямих затрат на оплату праці. Загальновиробничі за-

трати переносять із відповідного бюджету, причому якщо на під-

приємстві функціонує або запроваджується директ-костинг, то на

види продукції ці затрати не розподіляються, а включаються за-

гальною сумою в собівартість продукції, реалізованої за даний

період.


Бюджет комерційних витратвключає затрати поточного ха- рактеру, пов’язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяль- ністю. Ці затрати необхідно ділити на постійні й змінні.

Наприклад, затрати на комісійні є змінними і розраховуються за формулою:

 

Комісійні = Відсоток комісійних · Обсяг реалізації. (4.8)

Затрати на рекламу є постійними і розрахунку не потребують,

оскільки не залежать від обсягу реалізації продукції.

Бюджет загальногосподарських витратскладається за тим

же принципом, що й бюджет загальновиробничих витрат.

Бюджет прибутків і збитків— це прогноз звіту про прибут-

ки і збитки, який акумулює в собі інформацію з усіх інших бю-

джетів і дозволяє проаналізувати, який прибуток підприємство

отримає в плановому періоді.

На основі бюджету прибутків і збитків проводять аналіз і роб-

лять висновки про оптимальність представленої системи бюдже-

тів і необхідності коригувань.

Не менш важливу роль на будь-якому підприємстві чи фірмі

відіграють фінансові бюджети. Їх застосування дає змогу:

¾ визначити цілі для всіх видів діяльності, за які відповідає

менеджер кожного центру відповідальності (цілі можуть бути не

тільки фінансовими, наприклад, підвищення якості продукції,

зниження плинності кадрів тощо);

¾ встановити критерії досягнення цілі;

¾ дослідити альтернативні варіанти ведення кожного із видів

діяльності;

¾ оцінити ефект від кожного з варіантів за встановленими

критеріями;

¾ здійснити оцінку затрат для кожного із варіантів;

¾ оцінити можливі рівні асигнувань;

¾ визначити фактори, які обмежують обсяг діяльності центру

відповідальності;

¾ сформувати оптимальний набір видів діяльності для кожно-

го можливого рівня асигнувань.

Одним з найважливіших видів бюджетів, який включається до

складу зведеного (основного) бюджету є касовий консолідова-

ний бюджет.

Його мета — забезпечити достатню кількість касової готівки

на будь-який момент, яка відповідає рівню операцій по різних

бюджетах. Через те що планування готівки є часто невизначеним,

необхідно передбачати суми, які дещо перевищують мінімальний


обсяг коштів. Касовий бюджет допоможе фірмі уникнути появі готівки, яка перевищує її потреби, дозволить керівництву прийн- яти міри для перетворення зайвих коштів в короткострокові інве- стиції.

Залежно від рівня ділової активності (обсягу діяльності)

розрізняють гнучкі і фіксовані бюджети.

Гнучкий бюджет показує розміри затрат і результати при рі-

зному обсязі діяльності певного центру відповідальності. Залеж-

но від обсягу діяльності змінні і змішані затрати змінюються, а

постійні — залишаються незмінними. Тому в гнучких бюджетах

вказується ставка змінних затрат на одиницю продукції і приріст

змішаних затрат на одиницю приросту обсягу продукції. Цією

ставкою є норма, помножена на ціну. Постійні затрати виділя-

ються окремо.

Гнучкий бюджет найкраще підходить для центрів повністю

регульованих затрат, а також для центрів виручки, так як він по-

казує, яким чином керівник, змінюючи обсяг випуску чи реаліза-

ції, може вплинути на затрати чи виручку. За принципом гнучко-

го бюджету планують виторг, затрати на основні матеріали,

відрядну зарплату тощо.

Фіксований бюджет не змінюється залежно від змін рівня

ділової активності, тому його використовують для планування

частково регульованих затрат, які не залежать безпосередньо від

обсягу випуску і для яких взаємозв’язок «вхід-вихід» не носить

настільки явного характеру.

Фіксовані бюджети використовують, перш за все, для центрів

частково регульованих затрат, а також для інших видів центрів

відповідальності.

Виділяють такі види фіксованих бюджетів:

¾ бюджети «від досягнутого» (складають на основі статисти-

ки минулих періодів з врахуванням можливих змін умов діяльно-

сті підприємства, наприклад, загальногосподарські витрати)

(прирістні бюджети);

¾ бюджети з розробкою дострокових варіантів. Вони відріз-

няються від звичайних прирістних бюджетів аналізом різних ва-

ріантів. Наприклад, такий бюджет може мати варіанти, при яких

сума затрат скорочується чи збільшується на 5, 10,20 %;

¾ бюджети «з нуля» (розробляють виходячи із припущення

про те, що для даного центру відповідальності бюджет склада-

ється вперше). Це звільняє від вантажу минулих помилок.

Найбільш складним видом фіксованих бюджетів є бюджету-

вання «з нуля».


Бюджетування «з нуля» доцільно проводити для частково ре- гульованих затрат, коли потенційні втрати надто великі. Частко- во його можна використовувати при розробці бюджетів з марке- тингу, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, ремонтних робіт та ін.

Наведемо приклад процедури бюджетування «з нуля» для ре- монтного цеху підприємства. У ремонтний цех подаються заявки різних підрозділів підприємства на здійснення ремонту. Але по- тужності ремонтного цеху не дозволяють виконати всі замовлен-

ня. Метою є мінімізація затрат, викликана простоями устатку-

вання різних підрозділів підприємства.

Процедура формування бюджету «з нуля» для ремонтного це-

ху наступна:

¾ Проведення аналізу альтернативних варіантів виконання

кожного замовлення (наприклад, самостійне виконання замов-

лення або виконання замовлення за допомогою сторонньої орга-

нізації).

¾ Складання детальної калькуляції затрат для кожного варіа-

нта виконання замовлення.

¾ Оцінка тимчасового ресурсу роботи ремонтного устатку-

вання для кожного варіанта виконання замовлення.

¾ Оцінка втрат від простоїв обладнання внаслідок поломки

(втрати у грошовому виразі будуть дорівнювати втраченому ма-

ржинальному доходу (МД) від реалізації продукції, яку можна

було б виготовити на цьому обладнанні):

МД = ∑ (Pj – Vj) · Qj, (4.9)

де Pj — ціна реалізації одиниці j-го виду продукції;

Vj — змінні затрати на одиницю j-го виду продукції;

Qj — плановий випуск j-го виду продукції).

¾ Розв’язання задачі лінійного програмування для складання

пакету замовлень:

МД =∑ МДj х Хj Æmin;

∑аj хj <_ A;

∑bj хj <_ B;

∑х є {0;1},

де МДj — маржинальний дохід, упущений при j-му варіанті ви-

конання замовлення;

хj — варіант виконання замовлення;

аj — трудомісткість виконання j-го варіанта замовлення;

А — потужність ремонтного цеху;


bj — затрати на виконання j-го варіанта замовлення (із каль-

куляцій);

В — максимально можлива величина затрат на ремонт.

хj — може приймати два значення: 0 — якщо даний варіант виконання замовлень не включений в перелік замовлень; 1 — якщо варіант включений в перелік.

Щоб виключити можливість включення в перелік замовлень зразу деяких варіантів виконання одного і того самого замовлен- ня, вводяться допоміжні обмеження:

 

хj1 + хj2 + … + хjn <_ 1, (4.10)

де хj1, хj2, … хjn — різні варіанти виконання одного і того ж само-

го замовлення.

¾ Затвердження керівництвом підприємства сформованого па-

кета замовлень (пакет замовлень є обов’язковим для виконання).

¾ Формування резерву на аварійні ремонтні роботи понад

бюджет «з нуля» (цей резерв розраховують на основі даних по-

передніх періодів).

Бюджетування «з нуля» має певні переваги і недоліки.

Основними перевагамибюджетування «з нуля» є:

¾ орієнтація на досягнення глобальної мети підприємства;

¾ чітко визначені цілі;

¾ можливість вибору пріоритетних напрямків діяльності;

¾ більше інформації про вхід і вихід (бюджет стає більш ра-

ціональним);

¾ підвищення ефективності розподілу ресурсів.

До недоліківцього виду бюджетування слід віднести:

¾ складність і трудомісткість розробки;

¾ висока вартість розробки;

¾ складність виміру ефективності (особливо у разі нематеріа-

льних вигод).

На підприємстві для кожного центру відповідальності склада-

ється окремий бюджет. Існують центри відповідальності різно-

манітних видів, зокрема:

¾ центри регулювальних витрат;

¾ центри частково регулювальних (довільних) витрат;

¾ центри слабо регулювальних витрат;

¾ центри доходу;

¾ центри прибутку;

¾ центри інвестицій;

Для кожного з них потрібен особливий підхід до розробки

бюджету (табл. 4.1).