ВАРІАНТИ ОРГАНІЗАЦІЇ СЛУЖБИ КОНТРОЛІНГУ
На сьогодні немає єдиного рецепта організації служби конт- ролінгу. Практика діяльності німецьких фірм засвідчує, що на підприємствах з чисельністю працюючих до 100 осіб взагалі не- має посади контролера. Його функцію бере на себе керівник сек- ції обліку і звітності.
Високий рівень освіти допомагає контролеру у побудові служби менеджменту та інформації, яка надає вирішальну під- тримку і допомогу керівникам різних півнів управління; конт- ролер працює у тісному взаємозв’язку з керівниками багатьох відділів, колегами-маркетологами і працівниками інформацій- но-обчислювального центру. Скоординовані одна з одною слу-
жби контролінгу, маркетингу, інформації поділяють між собою відповідальність за результати управління підприємством. Під- приємець і менеджер несуть відповідальність за правильність і своєчасність стратегічного вибору, направленого на оптиміза- цію прибутку для забезпечення довгострокового існування під- приємства.
У процесі управління результатами контролер, менеджер з маркетингу, керівник функціонального відділу і керівник інфор- маційної служби своєчасно здійснюють підготовку для керівни- ків усіх рівнів управління зручну для сприйняття, проаналізовану з орієнтацією на майбутнє інформацію, наприклад, займаються взаємозв’язаним плануванням, доповненим результатами плано-
вих і фактичних показників.
У США в більшості випадків контролер — це комерційний
директор підприємства або, згідно з нашою термінологією, за-
ступник директора з економічних питань, головний економіст.
Йому підпорядковані відділи і служби зовнішнього аудиту, виро-
бничої бухгалтерії, ревізії, організації виробництва, страхування і
досить часто інформаційно-обчислювального центру.
У Німеччині посада контролера вводиться на великих і серед-
ніх фірмах, що використовують систему контролінгу. Із звичай-
ної структури заводоуправління йому передаються в адміністра-
тивне підпорядкування виробнича бухгалтерія, відділ статистики,
планування і прогнозування. Головний бухгалтер і його служба
безпосередньо контролеру не підпорядковуються. Головний бух- галтер і керівники інших функціональних підрозділів йому адмі- ністративно не підпорядковуються, хоч контролер за розрядом вищий і має право рекомендацій щодо прийняття рішень з більш широкого кола питань, ніж кожний з них. Головне завдання кон- тролера полягає у пошуку і пропозиції ідей, які дають можли- вість концерну чи компанії підвищити економічну ефективність господарської діяльності.
Як і у всьому управлінні виробництвом, розрізняють централі-
зовану і децентралізовану служби контролінгу.
В умовах централізації головний контролер, який здійснює
керівництво службою контролінгу, знаходиться у підпорядку-
ванні голови ради фірми (правління фірми) без головного відділу
«Служби капіталу». Схематично це виглядає так (рис. 8.8):
|
Служба інформації без служби капіталу
(по нетоварних операціях)
Рис. 8.8. Схема організації служби контролінгу в умовах централізації (варіант 1)
Може бути й інша форма централізації, коли головний конт- ролер підпорядкований безпосередньо члену правління фірми, відповідальному за сектор «Контролiнг і фінанси» в якості керів- ника головного відділу.
Схематично це виглядає таким чином (рис. 8.9):
Член правління компанії відповідальний за сектор "Контролінг і фінанси"
= головний контролер
Служба контролінгу Служба інформації Служба капіталу (по нетоварних операціях)
Рис. 8.9. Схема організації служби контролінгу в умовах централізації (варіант 2)
У першому і в другому випадку централізована служба конт- ролінгу діє як штаб. Вона розробляє рекомендації щодо прийнят- тя рішень і здійснює керівництво процесом сприйняття цих ре- комендацій замовником. У завдання головного контролера входить узагальнення рекомендацій і встановлення контактів з особами, які приймають рішення.
Децентралізована служба контролінгу діє як лінійна служба.
Децентралізація служби контролінгу дозволяє делегувати час-
тину завдань централізованої служби контролінгу іншим підроз-
ділам підприємства, наприклад, структурним підрозділам фірми,
філіям, ланкам, центрам стратегічного управління фірмою, за ви-
нятком ряду профільних відділів, які залишаються у підпорядку-
ванні головного контролера, а саме:
¾ контролер з маркетингу;
¾ контролер з логістики;
¾ контролер із зовнішньоекономічних операцій;
¾ контролер з фондів (ресурсів) і надходжень.
Головний контролер координує діяльність децентралізованих
служб контролінгу в галузі оперативного і стратегічного плану-
вання, кошторисного планування, аналізу планових і фактичних
показників, кореспонденції і звітності, бере на себе обробку спе-
ціальних доручень, особливих замовлень і завдань осіб, які при-
ймають управлінські рішення.
Децентралізовані служби контролінгу повинні бути у осіб, що
приймають управлінські рішення.
В умовах децентралізації можливі чотири найбільш поширені
варіанти функціонування служби контролінгу, кожному з яких
властиві переваги і недоліки:
Варіант 1:Контролер підрозділу адміністративно підпорядкова-
ний керівнику підрозділу, а інструктується у головного контролера.
Переваги.Контролер підрозділу працює в значній мірі само-
стійно, відповідально. Інтереси підрозділів підпорядковуються
інтересам центральної служби контролінгу. Контролер підрозділу
не бере участі у прикордонних конфліктах.
Недоліки.Якщо координація через головного контролера бу-
де блокована, то підрозділи одержать зайву самостійність.
Вихід із становища.Контролер підрозділу працює спільно з
головним контролером.
Висновки:1. При цьому варіанті досягається найвищий сту-
пінь децентралізації. 2. На практиці даний варіант зустрічається
рідко.
Варіант 2: Контролер підрозділу адміністративно підпоряд- кований керівнику підрозділу, а функціонально — головному ко- нтролеру (випробувана модель «Дженерал Моторс», починаючи з
1919 р.).
Переваги:Керівник підрозділу визначає КОЛИ і ДЕ викорис-
тати контролера підрозділу.. Головний контролер при цьому з
відповідною професійною компетенцією визначає, ЯК і ЩО з на-
явного кола питань слід вирішувати.
Недоліки:Подвійне підпорядкування контролера підрозділу
може призводити до конфліктних прикордонних ситуацій.
Вихід із становища:Розділяти інтереси підрозділів і головно-
го контролера.
Висновки:1. Використання даного варіанта оптимально в
умовах яскраво вираженого децентралізованого управління під-
розділами. 2. Він є класичним для господарської практики і ши-
роко розповсюдженим.
Варіант 3: Контролер підрозділу функціонально підпорядко- вується керівнику підрозділу, а адміністративно — головному контролеру.
Переваги:При функціональному підпорядкуванні визнача-
ється, ЯК і ЩО за проблеми вирішуються, при адміністративно-
му — КОЛИ і ДЕ.
Недоліки:Контролер підрозділу піддається сильним конфлік-
там у тому випадку, коли керівник підрозділу недостатньо ком-
петентний.
Висновки:1. Цей варіант можна застосовувати лише в умовах
сильної децентралізації управління. 2. Він може бути прийнят-
ним в якості перехідного рішення. 3. На практиці даний варіант
зустрічається рідко через численні слабкі місця.
Варіант 4: Контролер підрозділу орієнтований на спільну роботу з керівником підрозділу; головному контролеру він під- порядкований адміністративно і функціонально.
Переваги: Дана організаційна структура служби контролінгу зумовлена сильною адміністративною і функціональною залеж- ністю від головного контролера. Контролери підрозділів навіть у випадку неправильної поведінки своїх керівників можуть зверну- тися до головного контролера.
Недоліки: Можуть виникати конфлікти з керівниками під-
розділу.
Висновки: 1. Цей варіант рекомендується у кризових ситуаці- ях, а також коли підрозділи регіонально розташовані далеко один від одного і від головного центру.
Принцип «введення» служби контролінгу в організаційну структуру управління підприємством здійснюється залежно від ситуації. Вищенаведені варіанти організації децентралізованої служби контролінгу найбільш відомі, у більшій мірі випробувані і описані в літературних джерелах, проте залишається ще багато можливостей для їх модифікацій.
Прийняття адекватної організаційної структури підвищує ефективність служби контролінгу, мінімізує можливі конфлікти і до мінімуму або навіть і нанівець зводить аргументи проти вве- дення (впровадження) концепції контролінгу.