Організація обліку доходів і затрат.
На стадії впровадження системи контролінгу облік повинен
бути побудований таким чином, щоб забезпечити найбільш якіс-
ну інформацію для управління. Виробничі затрати збираються по
одній зі сфер діяльності (видах продукції, сферах відповідальнос-
ті, клієнтах) і відносяться до них безпосередньо або прямо. За-
трати на організацію виробництва групи 2 обліковуються на од-
ному або декількох рахунках, вони мають загальне призначення і
стосуються всього підприємства, внаслідок чого розподіл їх за
окремими структурними підрозділами недоцільний в умовах за-
стосування контролінгу.
Таким чином, для системи контролінгу проблема обліку за-
трат обмежується розподілом витрат на організацію виробництва
групи 1. Необхідно так згрупувати ці затрати, щоб їх можна було
розподілити в розрізі факторів, що їх викликають, з метою при-
йняття на підприємстві оптимальних управлінських рішень.
Перш ніж зупинитися на виборі баз розподілу цих витрат, до-
цільно запам’ятати 3 головних правила:
1) економічна здійснимість і безперервність дії більше важать
і мають переваги над забезпеченням точності розрахунків;
2) розподіл доцільний тільки там, де він дає можливість без-
посередньо приймати рішення на основі результатів розрахунку;
3) необхідно використовувати, по можливості, якомога менше
різних баз розподілу, щоб постійно мати перед собою повний
огляд витрат (максимальна кількість баз розподілу, яка пропону-
ється, — 5).
Розробка річного плану.
Навіть найбільшдосконала система звітності не допоможе,
якщо немає масштабу порівняння, за яким можна визначити, по-
зитивними чи негативними є досягнуті результати. Порівняння з фактичними даними за минулий період непридатне для нової си- стеми управління, що характерне для контролінгу, оскільки порі- вняння з минулими періодами є ознакою пасивного адміністра- тивного підходу.
Підприємницька діяльність означає чітке формулювання мети і майбутніх тенденцій розвитку з тим, щоб дати їм шанс на здійс- нення. У зв’язку з цим будь-який варіант контролінгу базується на плануванні, яке задає планові показники, з якими порівню-
ються фактичні дані у чітко встановлених звітних періодах. Таке порівняння запланованих показників з фактичними є ядром кон- цепції контролінгу. Лише завдяки йому звітність стає складовою частиною системи управління, оскільки відхилення, що вирахо- вується шляхом порівняння запланованих показників з фактич- ними, є основою для вияву причин і наступного прийняття відпо-
відних мір.
Планування майбутнього, якого ми не знаємо, безперечно
умовне. Проте важливо знати, наскільки ми хочемо цього майбу-
тнього, яка наша мета і коли можна вважати, що вона досягнута.
Планування — це типово підприємницьке завдання, яке необхід-
не для активного розвитку підприємства.
Планування потрібне як основа для системи управління. Річне
планування здійснюється в три етапи:
1) складання річного плану для всього підприємства;
2) визначення на основі плану пріоритетних цілей підприєм-
ництва;
3) розчленування річного плану в розрізі структурних підроз-
ділів підприємства, розвитком яких передбачається управління.
Усвідомлення мети.
Після складання річного плану важливо пересвідчитись у то-
му, чи дійсно вибрана і поставлена мета є насправді нею, тобто
чи насправді підприємство (фірма) прагне в кінцевому результаті
домогтися саме цього. Щоб пересвідчитись у цьому, доцільно ще
раз проаналізувати планові величини (показники). Можливо, що
деякі з цих величин після деякого часу вже стали недоцільними
для підприємства, а ті, які не вирахувані, навпаки, важливими.
У зв’язку з цим необхідно внести деякі зміни і зробити взаємо-
ув’язку всіх нових показників, а також визначити необхідну по-
слідовність здійснення поставленої мети.
Складання планів для окремих підрозділів.
Складений річний план для всього підприємства необхідно
розділити на плани для підрозділів (для сфер, продуктів чи клієн-
тів), результатами діяльності яких ми хочемо управляти. Дифе- ренціювати план для всього підприємства в розрізі підрозділів потрібно так, щоб у сумі загальний план результатів діяльності підприємства не змінився. Таким чином буде видно, який вклад повинні внести облікові підрозділи у виконання загального плану підприємства.
Після призначення відповідальних за окремі підрозділи доці- льно залучити їх до обговорення плану, врахувати їх аргументи й думки і тим самим впевнитися, що ці особи ознайомлені зі сфе-
рою своєї відповідальності і зв’язаними з цим цілями. Плануван- ня — це завжди компроміс між досягнутим і бажаним. Плани, які неможливо виконати, або умови реалізації планів, при яких вони виявились не виконаними, недостатньо мотивовані. І, навпаки, плани, що продовжують лише минуле без нових ініціатив, без нових стимулів і без запланованого покращення, позбавлені сили
і фантазії.
Безперечно, перехід до планування веде до збільшення робо-
ти, ставить неприємні запитання, заставляє робити висновки,
проте з іншої сторони, воно допомагає зробити досягнення по-
ставленої мети конкретним, збільшує шанси на її здійснення.
Складання планів для окремих підрозділів вперше насправді
дає можливість пересвідчитися, чого вартує кожний підрозділ,
тобто є змога побачити, який з них є найбільш рентабельним, а
які потребують свого «оздоровлення», де є можливість збільши-
ти величину прибутку і за рахунок яких першочергових заходів
тощо.
Планування у поквартальному розрізі.
Важливого значення на стадії впровадження системи контро-
лінгу набуває планування по періодах діяльності підприємства і
порівняння запланованих показників з фактичними. Адже не сек-
рет, що здійснюючи таке порівняння за календарний рік не мож-
ливо оперативно впливати на поточне управління.
На перших порах доцільно обмежитися поквартальним плану-
ванням. Це дасть змогу скоротити до мінімуму затрати праці і
придбати досвід використання нової системи управління. У май-
бутньому, коли система контролінгу буде освоєна, можна буде
здійснювати порівняння запланованих показників з фактичними
щомісячно. При рівномірному протіканні господарських справ
протягом року найпростіше, безперечно, визначити квартальні
плани просто як показники, що складають одну четверту, дві чет-
вертих і три четвертих підсумків року. Проте це важко зробити
на тих підприємствах, де є сезонні коливання. В цьому разі мож-
на звернутися до минулого досвіду і скористатися періодичним плануванням.
Існує досить важливий принцип: ніколи не слід відсувати го-
ловний ризик у плануванні на 4-й квартал, його необхідно завжди
передбачати у 1-у кварталі. Лише тоді можна уникнути негатив-
них несподіванок.
Слід враховувати той факт, що й при незмінних затратах і до-
ходах на підприємстві є окремі статті, які характеризують нерів-
номірні витрати протягом року. Є затрати, які коливаються за ве-
личиною в окремі періоди діяльності підприємства.
Для таких нерегулярних затрат, які, по суті своїй, для підпри-
ємства не менш регулярні, ніж поточні затрати, необхідне інше
рішення. Слід планувати ці затрати на весь рік, розподілити їх по
одній четвертій на квартал і складати для списання на витрати
допоміжний звітний документ. У тих випадках, коли порівняння
запланованих затрат цього допоміжного звітного документа з фа-
ктичними затратами, що зафіксовані у фінансовій бухгалтерії,
виявить великі розходження, то необхідно так відкоригувати по-
квартальні «статті розмежування рахунків», щоб, по можливості,
наблизитися до фактичних даних.