Находилось. Дело в том, что никто из местных не имел достаточной административной и
Технической квалификации. Фабрику пришлось закрыть с большими убытками. В другой
Же стране от потенциальных покупателей фабрики не было отбоя. В результате западная
Компания сумела репатриировать свои первоначальные инвестиции со значительной
Прибылью.
Производственный процесс и его организация были в основном идентичны на обеих
фабриках. Однако в первой из них никому не пришло в голову спросить: "Имеем ли мы в
своем распоряжении работников, которые могут реализовать решение? На что способны
эти работники?" В результате решению было не суждено воплотиться в жизнь.
Все это становится вдвойне актуальным, если необходимо изменить поведение людей, их
Привычки и подходы для того, чтобы активизировать решение. В данном случае нужно
Быть уверенным не только в том, что имеются работники, ответственные за это действие,
И что они способны справиться со своей задачей. Необходимо убедиться в том, что
Показатели работы этих людей, параметры их достижений и побудительные мотивы могут
Изменяться соответствующим образом. В противном случае, эти люди будут
Парализованы внутренними эмоциональными противоречиями.
Решение Теодора Вейла поставить во главу угла деятельности своей компании
Обслуживание клиентов оставалось бы мертвой буквой, если бы не введенная им система
Измерения эффективности управленческой работы. До этого момента эффективность
Управляющих измерялась по рентабельности их подразделений или по крайней мере по их
Затратам. Новые мерки подхлестнули их ставить перед собой существенно иные цели.
В качестве противоположного примера можно привести неудачную попытку очень
Талантливого руководителя повысить эффективность новой организационной структуры и
Новых целей в одной большой, старой и почтенной американской компании. Все
Соглашались с необходимостью проведения перемен. Эта компания, некогда прочно
Удерживающая позиции лидера в своей отрасли, стала потихоньку сдавать; практически
По всем важнейшим направлениям ее начали обгонять новые, меньшие по размеру, но
Более агрессивные конкурирующие фирмы. Чтобы воплотить в жизнь новые идеи,
Необходимые для поддержания статуса компании, ее руководитель назначил трех ярких
Представителей старой школы на наиболее ответственные и хорошо оплачиваемые посты.
Короче говоря, он сделал их своими заместителями. Как и предполагали многие в
Компании, затея воплотить новые идеи при помощи специалистов старого склада
Провалилась.
Если вознаграждается поведение, идущее вразрез с тем, которое требуется для решения
Новых задач, то вполне можно заключить, что такое поведение приветствуется
Вышестоящим руководством.
Далеко не каждый способен преобразовать основополагающее решение в
Самостоятельное решение отдельного человека, что удалось сделать Вейлу. Но каждый
Может продумать практическую сторону принимаемого решения, включая перспективы
Распределения конкретных заданий по его реализации и подбор исполнителей.
Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки
Соответствия теории и практики.
Решения принимаются людьми. Людям свойственно ошибаться; в лучшем случае их труды
Недолговечны. Даже самые остроумные решения имеют высокую вероятность
Погрешности. Даже наиболее эффективные решения в конце концов устаревают.
Эти тезисы подтверждаются деятельностью Вейла и Слоуна. Несмотря на всю
Оригинальность и смелость решений Вейла, только одно из них, а именно решение,
касающееся перевода корпорации "Белл" в сферу услуг, до сих пор находится в силе и
Применяется в своей первоначальной форме. Идея об инвестиционном характере