Внедрение клиентоориентированности
Клиентоориентированность – модный термин, который используют все, кому не лень. Особенно его любят консультанты, стратеги-теоретики, специалисты по внедрению корпоративной культуры. У этого термина есть разные оттенки смысла, но наиболее общее значение – философия ведения бизнеса, ставящая во главу угла интересы клиента. Все больше компаний осознает, что клиентоориентированная стратегия является насущной необходимостью в современных экономических условиях, однако мало кто оказывается в состоянии перейти к делу. Очень многие ограничиваются словами. Шеп Хайкен пишет: «Непременным методом становления культуры является то, что я называю мантрой компании. Эта мантра – ключевая фраза, очень короткая и настолько простая, что, когда работники и клиенты слышат ее, они точно понимают, в чем состоит суть компании. Они знают, что влияет на поведение, решения, устранение проблем как внутри компании, так и во взаимодействии с покупателями»[48]. Вероятно, в западном бизнесе мантры работают, хотя в этом есть некоторые сомнения, но наши люди к мантрам точно невосприимчивы. Более того, попытки навязать сотрудникам корпоративную культуру в форме набора красивых деклараций обычно приводит к результатам, прямо противоположным ожидаемым.
К сожалению, недостаточно зафиксировать в миссии компании, что ее главной целью является удовлетворение потребностей клиентов, недостаточно зажигательных выступлений на эту тему руководителей перед сотрудниками. Клиентоориентированость не может по щелчку пальцев стать принципом работы всех подразделений компании. Чтобы этого добиться, необходимы конкретные целенаправленные действия.
Клиентоориентированная структура
Начинаются эти действия с изменений в структуре компании. Создание эффективной системы клиентского сервиса требует оперативного управления, для этого в компании обязательно должно быть лицо, несущее персональную ответственность за эту задачу, наделенное серьезными полномочиями и ресурсами для ее решения. Один из вариантов – введение должности директора по клиентингу, подчиненного непосредственно генеральному директору. У такого решения есть ряд преимуществ, оно обеспечивает непосредственную вовлеченность высшего руководства компании в проблематику клиентского сервиса. Но есть и недостатки – в первую очередь, они связаны со сложностью распределения полномочий между подразделениями клиентинга, маркетинга и продаж. Эти направления деятельности пересекаются в целом ряде вопросов, поэтому неизбежен конфликт интересов внутри компании и «перетягивание каната» между подразделениями. Оптимальным решением представляется создание в компании блока продаж, маркетинга и сервиса, объединенного единым руководством. Именно по этому пути обычно идут крупные компании. Так или иначе, необходимо, чтобы подразделение, ответственное за клиентский сервис, имело реальный вес в компании и все прочие подразделения серьезно относились к его деятельности и оказывали ему всемерную поддержку. Этого можно добиться только в том случае, если высшее руководство компании считает сервис приоритетной задачей и требует такого же отношения от всех подчиненных.
Как пишет основатель «Starbucks» Говард Шульц, «люди, работающие в кофейнях, являются посредниками, стоящими между нами и клиентами. Мы предпочитаем сами обучать своих людей и управлять всеми своими кофейнями, с тем чтобы каждая купленная в «Starbucks» чашка кофе была настоящей. Мы обучаем бариста не только тому, как правильно готовить кофе, но и тому, как сообщать посетителям нашу страсть к тому, что мы продаем»[49].
Личный пример руководства
Вовлеченность руководства компании в процесс внедрения клиентоориентированности является ключевым фактором успеха. Рыба, как известно, гниет с головы. Если сотрудники не ощущают личную заинтересованность руководства в достижении цели, она никогда не будет достигнута. И наоборот: трудно придумать лучший способ мотивации сотрудников, чем личный пример. Например, один из создателей крупнейшей в США компании, продающей медицинское оборудование, ежегодно проводил свой отпуск за прилавком в качестве продавца. Того же он требовал от всех топ-менеджеров компании. По его глубокому убеждению, это лучший способ научиться понимать своих клиентов[50]. Рэй Крок, основатель империи “MacDonald’s”, не стеснялся хватать швабру, если видел, что в ресторане, в который он заглянул, пол не идеально чист[51].
Отличительная особенность тех немногих компаний, которые действительно могут претендовать на то, чтобы считаться клиентоориентированными, заключается в том, что их высшее руководство лично контролирует деятельность сервисных служб, вникает как в проблемы клиентов, так и в проблемы работающих с ними сотрудников. Идеальная ситуация – когда большой босс является настоящим мастером общения с клиентами и может на практике продемонстрировать подчиненным, как это следует делать. Но личные навыки все-таки менее важны для руководителя, чем искренняя заинтересованность и готовность поставить себя на место рядового сотрудника.