Модель пяти конкурентных сил М. Портера

Цель модели пяти сил заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности (то есть, привлекательности) отрасли представляет собой основу для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами. Портер классифицировал пять сил или «правил конкуренции» так:

1. Угроза новых фирм, входящих на рынок.

2. Рыночная власть поставщиков.

3. Рыночная власть покупателей.

4. Угроза товаров-субститутов или услуг-субститутов.

5. Соперничество среди существующих конкурентов.

Портер указывает, что конкурентная стратегия должна вырастать из усложненного понимания этих правил конкуренции с особенной целью разработки конкурентных стратегий для того, чтобы бороться с этими силами и, в идеальном варианте, влиять на них или менять их в угоду фирме. Масштаб каждой из пяти сил таков:

1. Угроза новых фирм, входящих на рынок. Барьеры для входа определяют уровень сложности, с которым сталкиваются те фирмы, которые принимают во внимание конкурентный вход в отрасль. Если эти барьеры низкие, новая конкуренция добавит объема в отрасль и увеличит спрос и цены на вводимые ресурсы, что отразится в более низкой прибыльности отрасли. Угроза новых фирм, входящих на рынок, определяется несколькими входными барьерами:

• Цена, сдерживающая вход. Если прогнозированные маргинальные затраты на вход превышают прогнозированные маргинальные прибыли, новые фирмы не будут соблазнены войти в отрасль. Часто уже состоящие на рынке фирмы будут снижать цены, чтобы помешать вхождению конкурентов.

• Ответные действия уже состоящих в отрасли фирм. Несколько факторов будут влиять на ожидаемую или явную интенсивность реакции существующих фирм на вход конкурентов, как, например, контроль над существенными ресурсами для финансирования уровня падения или уровня роста отрасли.

• Большие затраты. Уровень капитала, требуемого для входа в отрасль, может ограничить допуск входа конкурентов, особенно, если есть высокая доля непокрытых начальных затрат. В дополнение к этому, новые фирмы, входящие в отрасль, обычно будут иметь начальные вложения более высокого риска в стоимостную структуру своего капитала.

• Эффекты опыта. Графическая и теоретическая экономики могут позволить входящим фирмам со стоимостными структурами, определенными преимущественным расположением ниже по кривой опыта отрасли, установить цену на уровне или ниже цены, сдерживающей вход.

• Другие стоимостные преимущества. Входящие фирмы могут пользоваться стоимостными преимуществами независимо от эффектов опыта, таких как, например, доступ к ценным вводимым ресурсам, собственнические технологии или контроль над лучшими позициями.

• Дифференциация товаров. Многие преимущества доступны входящим фирмам из-за идентичности марок, включая сложившуюся приверженность покупателей и гибкость других товаров той же марки. Большие расходы и безвозмездность большинства маркетинговых усилий выдвигают значительные входные барьеры.

• Доступ к распространению. Чтобы вторжения превратить в новый рынок, входящая фирма может обойти значительные барьеры на пути к доступу к рынку, возникшие вследствие преодоления установленных отношений уже состоящих на рынке фирм с распространителями. Даже когда это можно осуществить, часто должны предлагаться дорогостоящие побудительные мотивы для того, чтобы убедить распространителей заняться новым товаром.

• Государство. Субсидии уже состоящим на рынке фирмам, регулирующие меры, которые увеличивают затраты основного капитала, или ограничения входа — это только некоторые барьеры для входа, представленные политикой государственного вмешательства в экономику.

• Стоимость переключения на другие товары. Для потребителей часто слишком дорого отказаться от данного товара и переключиться на новый товар, что неблагоприятно сказывается на конкурентном положении входящих на рынок.

2. Рыночная власть поставщиков. Эта сила относится к способности поставщиков влиять на стоимость, доступность и качество вводимых материалов для фирм в данной отрасли. У рыночной власти есть несколько причинных факторов:

• Концентрация. Если отрасль продавца сконцентрирована, и ее превышают меньше фирм, чем те, которым эта отрасль продает, тогда власть продавца высока. Доступность заменителей вводимых ресурсов компенсирует это влияние.

• Диверсификация. Соотношение общего объема продаж продавца, которое представляет отрасль, будет значительно варьироваться в соответствии с властью продавца. Это влияние компенсируется значимостью отрасли для бизнес-модели продавца и отражающимися на стабильности симбиотическими мотивами.

• Стоимость переключения на другие товары. Способность отрасли эффективно переключить затраты поставщиков снизит влияние поставщиков. Доступность дальнейшей интеграции увеличит влияние поставщиков; открытые опционы для отрасли для вертикальной обратной интеграции снизят рыночную власть поставщиков.

• Организация. Организация поставщиков (например, картели, союзы, патенты, авторские права) увеличит рыночную власть поставщиков посредством увеличенной прочности коллективного трудового договора.

• Государство. В экономических системах смешанной экономики государство часто действует как продавец и может проявлять материальную рыночную власть.

3. Рыночная власть покупателей. Влияние покупателей фирмы играет важную роль в определении отраслевой структуры из-за их способности снижать цены посредством сбора информации о конкуренте в конкурирующих торговых точках или посредством увеличения ожиданий от качества. Несколько факторов воздействуют на рыночную власть покупателей:

• Дифференциация. Богатый и уникальный ряд атрибутов товара снизит рыночную власть покупателя. И наоборот, отдельный товар увеличит власть покупателей.

• Концентрация. Если покупатель представляет большую часть общего объема продаж фирмы, его рыночная власть будет сильной.

• Значимость. Соотношение общих покупок покупателя, продаваемых отраслью, будет варьироваться в прямой зависимости от рыночной власти покупателя. Большая доля представит собой побудительный стимул к фокусированию на цене товара данной отрасли.

• Прибыльность. Покупатель, получающий небольшие доходы, будет гораздо более чувствительным к ценам.

• Важность качества. Если качество товара жизнеспособно в соответствии с бизнес-моделью покупателя, покупатели будут менее чувствительными к цене.

• Доступ к информации. Рыночная власть покупателя будет варьироваться в прямой зависимости от знаний о структуре отрасли.

• Стоимость переключения на другие товары. Открытые опционы для обратной вертикальной интеграции увеличат рыночную власть покупателей.

4. Угроза товаров-субститутов или услуг-субститутов. Риск вытеснения с рынка существующими или потенциальными заменителями определяется следующими показателями:

• Относительный компромисс цена/исполнение. Если существующие или потенциальные конкурентные товары или услуги предлагают более подходящую комбинацию атрибутов продукта или низкую цену, велика угроза субститутов.

• Стоимость переключения на другие товары. Угроза замены варьируется обратно пропорционально стоимости переключения на другие товары.

• Доходность. Высокодоходный продавец достойного товара-заменителя или услуги-субститута представляет значительную угрозу в лице субституции.

5. Соперничество среди существующих конкурентов. Интенсивность конкуренции внутри отрасли, которая была продемонстрирована опытным путем по ряду случаев, чтобы стать наиболее влиятельной по пяти силам, определяется несколькими факторами:

• Рост рынка. Высокий рост рынка снизит соперничество, потому что увеличение объема продаж одной фирмы не ликвидирует рост в объеме продаж конкурентов, таким образом, сокращая вероятность ответных реакций.

• Структура издержек. Структура высоких постоянных издержек обычно предопределяет излишек производственных мощностей при минимальных значениях спроса и необходимой борьбе за долю рынка. Это необходимо для обеспечения безопасности практически достижимых объемов производства.

• Барьеры для выхода. Часто малоприбыльные фирмы вынуждены оставаться в отрасли по нескольким причинам, включая специализацию капитала, постоянные издержки по выходу, эмоциональную привязанность, ограничения со стороны государства или значимость рынка товара в платформе стратегических выборов фирмы.

• Стоимость переключения на другие товары. Отдельные товары стимулируют переключение на другие товары, основанное на ценовом лидерстве в конкуренции за долю/объем рынка. И наоборот, дифференциация защитит фирму от нежелательного переключения существующих покупателей.

• Эффекты опыта. Если скольжение вниз по кривой опыта может быть достигнуто только при значительных увеличениях в объеме, велик риск излишка производственных мощностей и ценовой конкуренции.

• Диверсификация. Соперничество увеличится, если отрасль состоит из многих фирм равного размера и конкурентного положения. Вход фирм из отдаленных географических местностей, что, например, может легко произойти посредством Интернета, также увеличит интенсивность конкуренции. Кроме того, стратегии диверсификации среди конкурентов также увеличат конкуренцию, когда между стратегическими намерениями развивается конфликт.

При решении задачи по определению индивидуальной и коллективной устойчивости каждой из пяти сил аналитик непременно должен ответить на такие вопросы: «Насколько привлекательна данная отрасль?», «Насколько хорошо мы можем конкурировать?». Модель пяти сил полезна при ответе на данные вопросы.

Процесс применения модели пяти сил в особенности включает в себя два основных этапа и несколько подэтапов. Первый этап состоит в сборе информации для выявления характеристик каждой силы (см. рис. 6.1) и для изучения и оценки их влияния на отрасль. Рисунок 6.2 предлагает факторы, которые могут использоваться для определения степени воздействия каждой силы. В то время как большая часть информации, требуемой на данном этапе, может быть получена из вторичных источников, следует проконсультировать первичные источники для усовершенствования объективности данного анализа.

Рис. Обобщённый процесс применения метода

Процедура анализа пяти конкурентных сил начинается с определения основных источников конкурентного воздействия: соперничество среди конкурентов, товары-заменители, возможность потенциального входа других фирм, рыночная власть поставщиков и рыночная власть покупателей.

Затем определяется относительная устойчивость каждого фактора посредством приписывания ценности каждому фактору, отражающей, проявляет ли он себя сильным, умеренным или слабым. Один способ проведения этого ранжирования состоит в использовании пятибалльной шкалы, на которой балл 5 отражает мощную силу, а балл 1 — слабую. Важные аналитические данные, исходные для этого процесса, — это определение логического объяснения того, каким образом действует каждая конкурентная сила и какова ее роль в общей конкурентной картине.

Второй этап включает в себя коллективный обзор и оценку пяти сил в свете конкурентоспособности вашей организации. Особенная цель состоит в определении способности вашей фирмы успешно конкурировать в данной отрасли в условиях коллективного воздействия пяти сил. Сравнение соотношения стабильности ресурсов фирмы и ее размера с пятью силами прольет ощутимый свет на стратегические возможности и угрозы.

Третий этап требует от аналитика фокусирования на активной стратегии посредством повтора первых двух этапов в свете эволюции отрасли. Для усовершенствования полезности данного анализа, долгосрочные отраслевые тенденции должны анализироваться для определения того, является ли устойчивой доходность данной отрасли, и выявления их влияния на конкурентную позицию вашей фирмы. Эти тенденции, кроме всего прочего, включают в себя предложенные правительственные законодательства и регулирующие акты, социальные и покупательские тенденции, интернациональные тенденции, экономические и технологические тенденции.

После этого аналитик должен объединить анализ окружающей среды с более широким контекстом корпоративной стратегии — находя теснейшее сочетание между ресурсами и возможностями фирмы и внешней средой. Это включает в себя три типа стратегического анализа: реактивная стратегия против вероятных действий конкурента; активная стратегия для манипуляции изменяющимися силами уже в действии; и активная стратегия для явного воздействия на изменения в одной или всех пяти силах.

Рис.Модель Портера

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 678
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• Далее ⇒