Характерные особенности совместных предприятий

Сложным может оказаться и вопрос разработки и принятия управ­ленческих решений в совместном предприятии. Возникающие про­блемы могут перерастать в трудноразрешимые конфликты. Ярким примером такого конфликта является ситуация, сложившаяся в сов­местном предприятии ТНК-ВР.

Пример из практики. Компания ТНК-ВР была создана на паритетных началах в сентябре 2003 г. британской компанией ВР и российскими Аль­фа-групп и Аксесс/Ренова. Но уже в мае 2008 г. стал публичным конфликт, возникший между акционерами компании. Одной из проблем было не­согласие относительно целей компании. Российская сторона хотела бы диверсифицировать свою деятельность с помощью зарубежных активов, поэтому перед компанией встала бы задача международной экспансии. В этом случае она стала бы конкурентом ВР на мировых рынках. Англий­ские партнеры хотели бы использовать ТНК-ВР исключительно в России. Несогласие относительно выбора партнеров в России и за рубежом выли­лось в острый конфликт акционеров.

Еще одним способом выхода на зарубежные рынки является за­ключение соглашений о разделе продукции. Этот вид бизнеса ис­пользуется в добывающей промышленности.

Пример из практики. В 2012 г. компания «Газпром нефть» вошла через свою дочернюю структуру Gazprom Neft Middle East В. V. в два новых про­екта по разведке и разработке запасов углеводородов в формате соглаше­ния о разделе продукции в Ираке. В проекте разработки блока Gamian «Газпром нефть» получит 40%. Канадская компания Western Zagros, яругой участник соглашения (СРП) с долей 40%, остается оператором проекта до начала основных работ по соглашению. В блоке Shakal, в котором доля «Газпром нефти» составит 80%, компания получит статус оператора про­екта. Доля регионального правительства Курдистана в обоих соглашени­ях - 20%.

Прямые иностранные инвестиции поступают не только в форме соглашений о разделе продукции или совместных предприятий. Со­здание дочернего предприятия в зарубежной стране с нуля или при­обретение уже существующей компании позволяет обходить тамо­женные барьеры, поскольку предприятие, созданное с помощью прямых инвестиций, получает статус резидента. Именно этим сооб­ражением в значительной степени объясняется то, что японские и южнокорейские компании открывали автомобильные заводы в США. При этом учитывалась и реакция американской обществен­ности.

В условиях глобализации возросли масштабы слияний и погло­щений. В середине 1980-х гг. ежегодный объем объявленных слияний и приобретений (mergers and acquisitions) находился на уровне 0,5 трлн долл., затем последовал быстрый рост и, хотя в кризисные 2002 и 2009 гг. он снижался, в 2010 и 2011 гг. он превысил 3 трлн долл., а в докризисном 2007 г. достиг 6 трлн долл.

Страны, привлекающие прямые инвестиции, рассчитывают не только на приток капитала, но и на трансферт новых технологий, ноу-хау, современных методов управления. И если данное обстоятель­ство не является доминирующим для развитых стран с рыночной экономикой, то для развивающихся и транзитивных стран это соображение во многих случаях имеет решающее значение. Для обеих групп стран важно и то, что приток прямых инвестиций создает ра­бочие места. А для стран, имеющих отрицательное сальдо внешне­торгового баланса, приток инвестиций позволяет улучшить состояние платежного баланса.

Лицензирование также является одним из путей проникновения на зарубежные рынки. Этот путь предполагает продажу права на про­изводство своей продукции компании в зарубежной стране.

Особым и весьма распространенным способом лицензирования является продажа-покупка франшизы. Суть этой коммерческой кон­цессии в том, что одна сторона (франчайзор) передает другой сторо­не (франчайзи) право на определенный вид бизнеса с использовани­ем наработанной бизнес-модели его ведения. За это право франчай­зи уплачивает франчайзеру плату (роялти). В соответствии с этой сделкой франчайзи получает возмездное право действовать от своего имени, используя товарные знаки и (или) бренды франчайзора. В литературе выделяются следующие признаки франчайзинга.

Франчайзи должен выплатить некоторый начальный взнос за пра­во стать частью системы; франчайзор получает отчисления за исполь­зование своего товарного знака; франчайзор предоставляет фран­чайзи систему ведения бизнеса.

Передавая права франчайзи, франчайзор налагает на него обяза­тельства вести бизнес в соответствии с концепцией франчайзора. Фрайчанзии получает право использовать товарный знак франчайзора, его ноу-хау, методы ведения бизнеса и технологию, процедуры и другие права на производственную и (или) интеллектуальную собственность. При этом в соответствии с заключенным обеими сторонами франчайзинговым соглашением франчайзор оказывает франчайзи поддержку в технических вопросах и в вопросах ведения бизнеса.

Пример из практики.

Одной из самых известных франшиз является «Макдональдс». Только 15% ресторанов «Макдональдс» принадлежат самой корпо­рации «Макдональдс», все остальные принадлежат национальным франчайзи. Стоимость покупки франшизы 40—50 тыс. долл., однако может быть существенно выше.

Организация биз­неса «1С: Франчайзи» требует начальных затрат в размере 18 300 руб. и уплаты ежеквартального взноса в размере 3000 руб. Для своей ра­боты франчайзи необходимо приобрести программный продукт (про­дукты) «1С: Предприятие» (NFR-версия) и аттестовать в фирме «1С» не менее двух специалистов-внедренцев.

Заниматься бизнесом, который не приносит прибыли (дохода), бессмысленно (исключение, впрочем, состав­ляют социальные интересы некоторых изначально убыточных государственных компаний, которые могут превалировать над бизнес-императивами частных предпринимателей: типичными примерами является охрана окружающей среды или поддержание определенного уровня доходов и занятости местного населения, невзирая на доходность бизнеса).

Для того чтобы получать гаран­тированную прибыль, у компании, действующей в конкурентной глобальной среде, есть две основные возможности:

- производить все то же, что и ее конкуренты, но только дешевле (включая использование «эффекта масштаба»: экономия на издержках в результате существенного наращивания объемов производства) и качественнее;

- производить уникальную продукцию, еще не освоенную кон­курентами, на которую можно устанавливать изначально высокие цены, существенно превышающие реальные производственные издержки (стратегия дифференциации).

Кроме ориентации на прибыль, даже если деятельность компа­нии или иного хозяйствующего субъекта в данном направлении оказывается успешной, необходимо следить за входными барье­рами в бизнес, который ведется. Дело в том, что размер таких барьеров служит показателем характера уровня конкуренции в данной отрасли: ведь изготовление простейших изделий (ска­жем, футляров для мобильных телефонов или чехлов для план­шетных компьютеров) или же оказание широко распространенных услуг (допустим, общественное питание в части приготовления и продажи сэндвичей или чая, кофе) доступны большому количе­ству предпринимателей. Соответственно, входные барьеры в такой бизнес невелики (достаточно обзавестись швейной машинкой для производства чехлов или же купить кофемашину для приготовле­ния кофе), и большое число оперирующих на рынке в данном сег­менте компаний или индивидуальных хозяйствующих субъектов вынуждены довольно жестко конкурировать между собой за уро­вень издержек (как можно дешево покупать расходные материалы и оборудование, экономить на арендной плате и оплате труда пер­сонала), количество обслуженных клиентов и репутацию. В конеч­ном счете и прибыль от такого бизнеса, где существует жесткая конкуренция, оказывается невысокой.

В то же время для производства, допустим, самолетов нужны колоссальные инвестиции в высокие технологии, гарантирующие экономичность и безопасность, требуется сложное дорогостоящее оборудование и высококлассный персонал. Доброе имя самоле­тостроительной компании также зарабатывается десятилетиями. Вместе с тем это характерный пример бизнеса с высочайшим уровнем входных барьеров в отрасль: ведь долгое время массо­вым производителем широкофюзеляжных дальнемагистральных авиалайнеров был один лишь американский Boeing, аналога кото­рому просто не существовало. В результате от продажи каждого нового самолета прибыль компании достигала 100 млн долл., что позволяло компании Boeing быть высокорентабельным монополи­стом в своем сегменте. Лишь недавно монополия Boeing в широ­кофюзеляжных дальнемагистральных самолетах была нарушена вхождением в этот бизнес европейского концерна «Airbus Industry» (российский разработчик и производитель самолетов Ил-96 в данном бизнесе конкурентом не является, поскольку не обла­дает большими мощностями по производству своих самолетов), но и сложившаяся дуополия надежно ограждена от потенциальных конкурентов высочайшими входными барьерами, а эти барьеры позволяют Boeing и Airbus зарабатывать высокие прибыли на своих изделиях.

Если компания достигла оптимального масштаба деятельности, приносящего ей стабильную прибыль, оперируя исключительно на внутреннем рынке, то ей нет смысла заниматься международ­ным бизнесом. Если же компания еще не вышла на оптимальный масштаб производства товаров (услуг), ей вполне можно интерна­ционализироваться. Вместе с тем выход на международный рынок для компании может быть оправданным только в случае, если компания четко понимает, для чего это ей нужно, в особенности с точки зрения наращивания доходов в сравнении с деятельностью на внутреннем рынке. В противном случае интернационализация деятельности может оказаться для компании авантюрой, которая может завершиться грандиозным провалом.

Выход компании за пределы национальной экономики может быть целесообразным прежде всего потому, что снижение произ­водственных затрат для нее с избытком перекроет рост расходов, связанных с «увеличением расстояния. Выход на международ­ный уровень имеет смысл при соблюдении трех условий:

1) местный рынок достиг насыщения;

2) интернационализация гарантирует экономию от увеличения масштабов деятельности;

3) издержки, связанные с интернационализацией, являются более низкими, чем экономия на производственных расходах.

Разработка стратегического видениямеждународного биз­неса имеет первоочередное значение. Хозяйствующий субъект должен четко представлять, к чему именно он стремится, вынося свою деятельность за пределы своей национальной юрисдик­ции, какими новыми конкурентными преимуществами при этом можно будет обладать. Если рост объемов производства с поправ­кой на издержки интернационализации приведет к заметному снижению себестоимости продукции и поможет тем самым зара­ботать дополнительную прибыль — это оправдает ожидания. Воз­можно, что в основе принятия решения об интернационализации будут лежать такие задачи международных операций, как улучше­ние обслуживания клиентов или же диверсификация страновых рисков. Это приемлемо. Но если интернационализация будет спо­собствовать росту объема продаж при одновременном сокращении прибыли в сравнении с фокусировкой деятельности исключи­тельно на внутреннем рынке, то какие бы цели и задачи компания ни ставила перед собой, они не оправдают стремление стать меж­дународной.

Постановка задач стратегического планированияпредпо­лагает то, что компания или индивидуальный предприниматель с учетом международной специфики своих операций будут четко представлять себе ответы на следующие вопросы:

- какие товары (услуги) компания, физическое лицо наме­рены продавать на рынках зарубежных стран;

- где и как будет осуществляться производство этих товаров (услуг);

- где и как будут реализовываться производимые товары (услуги);

- где и как будут приобретаться необходимые ресурсы для производства товаров (услуг);

- каким образом компания или индивидуальный предприни­матель рассчитывают превзойти своих конкурентов.

Классификация рынков, представляющих интерес для между­народных операций,предполагает, что потенциальные страны для ведения бизнеса будут тщательным образом проанализированы на предмет барьеров на вхождение на соответствующие нацио­нальные рынки, потенциала рынков сбыта, ожидаемых дополни­тельных конкурентных преимуществ (возможно, перемещение производства позволит сэкономить на трудовых издержках — ведь именно по этой причине мировой производственной базой явля­ются страны Юго-Восточной Азии с низким уровнем оплаты труда).

Выбор стратегических альтернатив для получения глобальных конкурентных преимуществпредполагает, что хозяйствующий субъект рациональным образом подберет для себя оптимальные (приносящие наибольшую результативность в виде получаемой прибыли) комбинации:

- стран деятельности (с учетом всех политических и соци­ально-экономических особенностей);

- форм проникновения на зарубежные рынки (либо прямой экспорт произведенных в своей юрисдикции товаров (услуг), либо производство их на месте, в зарубежной стране с использованием различных организационно-правовых статусов);

- партнеров по бизнесу, взвешенно оценив преимущества дей­ствий в одиночку либо кооперирования с другими важными игро­ками на рынке;

- трудовых ресурсов, задействованных в бизнесе (либо обхо­диться своими силами, либо расширять персонал как за счет подбора кадров в зарубежных странах, так и в своей собственной юрисдикции базирования).

Выбор оптимальной организационной формы ведения бизнесатоже немаловажен, он зависит от характера конкурентных преимуществ, которые стремится получить хозяйствующий субъект. Достаточно часто этот выбор связан с дилеммой: финансовая эффективность производства обычно требует централизованного управления деятельностью, в то время как децентрализация при­нятия решений также может быть грамотным решением в между­народном бизнесе, особенно в случае, если правильно учитываются местные условия национальных рынков и соответствующие куль­турные факторы. Правильно определить необходимый тип органи­зационной структуры, наиболее подходящей для международных операций, — не всегда легкая задача.

Вопросы практики.

Японские автомобильные компании обладают высокими конкурентными преимуществами в мире, особенно в части способов организации производ­ства (высокая производительность при неизменно высоком уровне качества. Хотя Япония - крупнейший производитель автомобилей в мире, но прямой их экспорт из Страны восходящего солнца в зарубежные страны существенно затруднен из-за особенностей международной торговой политики (импорт­ные пошлины) и роста курса йены в отношении ведущих мировых валют. В результате экспортировать автомобили из Японии к концу XX в. стало невыгодно, поэтому японские компании решили открывать собственные про­изводства в странах, где на них был высокий спрос. Сразу же возникли две альтернативы: либо создавать автомобильный завод с нуля, либо приобретать и интегрировать в структуру компании местные компании-производители.

Компания Nissan попробовала оба варианта, и результаты оказались следующими: в Великобритании, где заводы Nissan создавались с нуля, производительность и уровень качества оказались даже лучше, чем в Япо­нии, в то время как в Испании, где Nissan приобрел компанию Motor Iberia, эффективность производства оказалась невысокой из-за того, что испанские рабочие сохранили деловую культуру прежней компании, игнорируя более высокие производственные стандарты японцев. В итоге испанское подраз­деление Nissan было убыточным, а английское, напротив, рентабельным. Вывод, который сделал менеджмент Nissan, был следующим: в тех случаях, когда конкурентные преимущества компании заключаются в первую очередь в применяемых собственных методах работы и стандартах, бизнес в зарубеж­ных странах лучше начинать с нуля.

Выделяется четыре возможных варианта реализации стратегии ведения международного бизнеса в рамках компании, оперирую­щей на внешних рынках:

1) стратегия дублирования модели ведения бизнеса (интерна­циональная стратегия);

2) мультилокальная (многонациональная) стратегия;

3) глобальная стратегия;

4) транснациональная стратегия.

Стратегия дублирования модели ведения бизнеса (интер­национальная стратегия)предполагает применение компанией на зарубежных рынках той стратегии, которую она обычно исполь­зует в своей собственной стране. Причиной такого выбора может быть как успешность результатов деятельности на внутреннем рынке, равно как и начальный этап ведения международного биз­неса, когда у компании отсутствует достаточный опыт, позволяю­щий брать за основу иные стратегии. Примером подобного рода может служить деятельность компании Daimler-Benz, изначально ориентировавшейся на высокодоходный сегмент потребителей в Германии и отличную репутацию на своем внутреннем рынке.

Мультилокальная (многонациональная) стратегияподразуме­вает наличие совокупности относительно независимых дочерних подразделений, каждое из которых обслуживает какой-либо нацио­нальный рынок. В данном случае у компании есть неплохие воз­можности для адаптации своей продукции, а также маркетинговой кампании и методов производства товаров (услуг) для максималь­ного удовлетворения нужд потребителей, различающихся по своим предпочтениям. Характерным примером такой компании является швейцарская Nestle, имеющая децентрализованную структуру и широко диверсифицированную продуктовую линейку, адапти­рованную под конкретные нужда потребителей в разных странах мира (допустим, в Швейцарии и странах Западной Европы основ­ной акцент в производстве делается на молочный шоколад, пред­почитаемый большинством потребителей, а на российском рынке компания с успехом продвигает также темный горький шоколад, нравящийся россиянам).

Глобальная стратегияхарактерна для компаний, воспринима­ющих весь многоликий мир как единый рынок. В таком случае акцент делается па производство и продажу стандартизирован­ных товаров (услуг), которые отвечают требованиям большинства потребителей во всем мире. Для глобальных компаний характерны централизация управления и контроля, а также использование преимуществ эффекта масштаба (здесь происходит расширение производства и сбыта продукции, действуют высокоэффективные структурные подразделения, объединенные общей маркетинго­вой и рекламной кампанией, а также единством производствен­ных процессов). Неплохой иллюстрацией глобальных компаний являются Boeing (одна модель самолета, скажем, самый массовый Boeing-737, для авиакомпаний, представляющих различные страны иконтиненты) или же производители мобильных устройств, такие как Apple, Samsung, Nokia (одна базовая модель телефона и про­граммного обеспечения к нему для различных национальных рын­ков).

Стоит отметить, что основное отличие глобальной стратегии от стратегии дублирования модели ведения бизнеса (ведь каждая из данных стратегий предполагает ведение бизнеса в едином фор­мате в любом государстве мира) заключается в том, что глобальная компания не подвержена чрезмерно большому влиянию предпо­чтений и методов работы на внутреннем рынке основной страны своего базирования. Она предлагает глобальный продукт для гло­бального рынка, определяя для себя оптимальный способ удовлет­ворения нужд всех потребителей во всех странах мира.

И наконец, транснациональная стратегиясочетает преимуще­ства повышения эффективности за счет глобализации операций (как в глобальных компаниях) и преимущества делегирования полномочий руководству локальных дочерних компаний (как в мультилокальных компаниях). Данная задача решается путем неформального подхода к централизации или децентрализации полномочий и распределения ответственности между наиболее эффективными и гибкими подразделениями. Примером компании, использующей транснациональную стратегию, является Microsoft: хотя разработка новых программных продуктов ведется в США, ответственность за их сбыт передается на места, в соответствую­щие зарубежные подразделения, лучше знакомые с националь­ными особенностями различных рынков (так, наряду с базовой англоязычной версией программы Windows выпускаются ее вер­сии на основных языках мира, адаптированные под языковые осо­бенности различных стран).

Очевидно, что в каждом конкретном случае будет уместна та или иная стратегия из четырех основных. Если автомобиль «Мерседес» окажется по душе требовательному немецкому поку­пателю с высоким уровнем доходов, то его можно с успехом про­давать и в сегменте люксовых автомобилей в США, России или КНР. В то же время компания Boeing, выпуская свои самолеты, думает в первую очередь о глобальных заказчиках, принципиально не выделяя среди своих клиентов американские авиакомпании. Компания Nestle в свою очередь дополняет сухие молочные смеси в африканских странах производимой на месте под своим брендом очищенной бутилированной водой, чтобы гарантировать безопасность конечного разведенного водой продукта африканским младенцам. В то же время более высокие стандарты очистки водопроводной воды и санитарная грамотность населения в странах Европы или Северной Америки делают подобный комбинирован­ный продукт Nestle излишним: здесь его компоненты потребляются по отдельности. Но совсем иначе действует Microsoft, объединяя разработчиков своих программных продуктов в американском базовом подразделении, давая при этом самостоятельность диле­рам на национальных рынках. Сравнительная характеристика рассмотренных нами стратегических альтернатив представлена в виде известной матрицы К. Бартлетта — С. Гошала.

Говоря о стратегических альтернативах в сфере корпоративного бизнеса, следует отметить еще одно важное направление: возмож­ности покупки готового бизнеса, СиП компаний, а также различ­ные совместные формы ведения бизнеса несколькими независи­мыми друг от друга юридическими лицами. Это также необходимо принять к сведению. Действительно, в ряде случаев, когда конку­рента невозможно побороть в результате открытого соперничества на рынках, его можно просто купить, особенно если у конкурента есть финансовые проблемы. Таким образом в период пика гло­бального финансового кризиса 2008—2009 гг. поступили китайцы, приобретя активы американских автомобильных компаний, вклю­чая известный бренд Hammer. СиП в автомобилестроении также характерны, поскольку позволяют компаниям выйти на оптималь­ный эффективный масштаб производства.

Вопросы практики.

Для компании Skoda внутренний чешский рынок был слишком мал, и деятельность ком­пании на нем была малорезультативной, но, став частью группы Volkswagen, автомобили компании получили доступ на зарубеж­ные рынки, a Skoda сумела воспользоваться эффектом масштаба, став рентабельной. В то же время и альянсы дают возможность расширять бизнес, получая при этом дополнительную прибыль. Так, став частью глобального альянса авиаперевозчиков Sky Team, «Аэрофлот» существенно расширил свою маршрутную сеть для собственных клиентов, а также заполучил дополнительных пасса­жиров от других авиакомпаний альянса, которые переключились на удобные для них маршруты «Аэрофлота». Но если при этом СиП, равно как покупка готовых компаний или участие в альян­сах, не будут просчитаны с точки зрения прибыли и убытков, а также вновь обретаемых конкурентных преимуществ, то о таком расширении бизнеса следует забыть, оно может привести ставшую международной компанию к краху (так, из желания расшириться немецкий концерн BMW приобрел за баснословные деньги испы­тывавшую финансовые проблемы английскую компанию Rover, которую вскоре пришлось продать всего за 1 фунт стерлингов, поскольку такая интеграция навлекла на BMW сплошные убытки).

Конкретные стратегии выхода на рынки, в том числе зарубежные, отражены в нескольких матрицах. Одной из наиболее известных яв­ляется матрица Ансоффа:

1. Стратегия проникновения на рынок — это наиболее простая и оче­видная стратегия продвижения существующего товара на существующий рынок. Компания уже присутствует на данном рынке, поэтому основными инструментами реализации этой стратегии являются по­вышение конкурентоспособности товара, рекламная кампания, спон­сорство спортивных состязаний, Примером использования такой стратегии на американском рынке является компания Coca-Cola. В последние годы ежегодные расходы этой компании на рекламу со­ставляли около 3 млрд долл. и возросли примерно в 3 раза с начала 1990-х гг. В 2012 г. Coca-Cola сотрудничала с олимпийскими комите­тами около 200 стран мира, спонсировала различные спортивные состязания.

2. Стратегия создания (расширения) рынка включает в себя про­движение существующего товара на новые рынки и особенно широ­ко применяется транснациональными компаниями. Исторический экскурс. На российском рынке продукция компании Coca-Cola впервые появилась еще во времена СССР в период московской Олимпиады 1980 г. Следующее ее появление было уже в 1989 г. В 1992 г. компания купила первые производственные площадки в Ставрополе и Вол -гограде и реконструировала старые имеющиеся заводы, а в 1994 г. был открыт завод в Москве — первый из построенных компанией с нуля. В 2000-х гг. компания приобрела ряд российских компаний — произво­дителей соков и напитков.

3. Стратегия создания (развития) продукта основывается на пред­ложении рынку продукта, обновленного таким образом, что проис­ходит расширение линейки продукции компании. Как пример этой стратегии можно привести модификацию планшета iPad.

4. Стратегия диверсификации. Ярким примером этой стратегии явилось появление планшета iPad, который стал совершенно новым товаром. Отличительной особенностью новинки Apple стали не толь­ко оригинальный замысел продукта и его высококачественное во­площение, но и то, что в активе Apple имеются десятки тысяч при­ложений, адаптированных специально для iPad. Считается, что стратегия диверсификации наиболее рискованная и оправданна тогда, когда новое направление обещает быть более прибыльным.

Кроме матрицы Ансоффа имеются матрица Бостонской консуль­тативной группы, в основе которой лежит модель жизненного цикла товара, матрица МакКинзи, разработанная консультационной груп­пой МакКинзи совместно с корпорацией «Дженерал Электрик» (она включает в себя девять квадратов), матрица АДЛ (строится на двух переменных, отражающих зрелость не товара, а сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам), а также ряд других матриц, целью которых является отражение различных сторон и аспектов стратегического менеджмента.

Задание.

Провести SWOT-анализ и PEST-анализ деятельности одной из компании:

· Автоваз

· S7 Airlines

· Яндекс

· Газпром

· РЖД.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 4
• 567
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• Далее ⇒