Перечень контрольных вопросов (теоретические)

1. Охарактеризуйте менеджмент - как интегрированную науку, практику и искусство управления.

2. Дайте характеристику основных функций менеджмента.

3. Перечислите функции и роли менеджеров в организации.

4. Раскройте понятия: Организация и самоорганизация деятельности менеджеров.

5. Как происходила эволюция развития менеджмента.

6. Дайте сравнительную подходов: научного управления, административный и бюрократический.

7. Эволюция развития менеджмента: подходы к управлению с учетом человеческих отношений и науки о поведении.

8. Охарактеризуйте процессорный, системный и ситуационный подходы к управлению.

9. Чем характеризуется современный этап развития менеджмента?

10. Дайте характеристику системно-ситуационного подхода к построению организации.

11. Приведите пример линейной и функциональной организационных структур. Перечислите их плюсы и минусы.

12. Приведите пример дивизиональной организационной структуры управления. Перечислите ее плюсы и минусы.

13. Приведите пример матричной организационной структуры управления. Перечислите ее плюсы и минусы.

14. Что такое внутренняя среда организации? Дайте ее характеристику.

15. Что составляет внешнюю среду организации. Дайте характеристику факторам прямого воздействия.

16. Дайте характеристику факторам внешней среды косвенного воздействия.

17. Приведите классификацию управленческих решений и дайте краткую характеристику каждого из типов.

18. Опишите процесс рационального принятия решений.

19. Перечислите и охарактеризуйте факторы, влияющие на процесс принятия решений.

20. Перечислите основные типы методов разработки управленческих решений.

21. В чем заключается суть метода принятия управленческого решения «Мозговой штурм»

22. В чем состоит назначение и содержание миссии организации?

23. Что такое цели организации? Охарактеризуйте процесс целеполагания.

24. В чем заключается сущность и функции стратегического менеджмента.

25. Опишите структуру и этапы процесса стратегического менеджмента.

26. Дайте характеристику SWOT-анализа.

27. Охарактеризуйте различные подходы к выбору стратегии деятельности организации.

28. В чем заключается взаимосвязь стратегического менеджмента с другими видами управления?

29. Охарактеризуйте сущность и функции текущего планирования.

30. Опишите роль и функции политики, процедур и правил в управлении.

31.Раскройте содержания процесса делегирования.

32. Перечислите факторы, влияющие на установление и реализацию делегирования.

33. Охарактеризуйте сущность и структуру процесса мотивации.

34. Раскройте основные положения теории содержания мотивации: иерархия потребностей по Маслоу.

35. Раскройте основные положения теории содержания мотивации: двухфакторная теория Герцберга.

36. Раскройте основные положения теории процесса мотивации: теория ожидания.

37. Раскройте основные положения теории процесса мотивации: теория справедливости.

38. Перечислите и охарактеризуйте виды и функции управленческого контроля.

39. Опишите процесс управленческого контроля и его этапы.

40. В чем состоит сущность и значимость культуры и имиджа организации?

41. Дайте краткую характеристику основным стилям управления.

42. Что представляет собой лидерство в системе менеджмента?

43. Охарактеризуйте роль информации в принятии управленческих решений и координации деятельности организации.

44. Перечислите основные типы конфликтов, стадии конфликтов

45. В чем состоит суть управления конфликтами в организации.

Распределение вопросов по вариантам

Таблица № 1.

Практическая часть

Ситуационная задача № 1

В российской экономической литературе излагается мнение о том, что имеется пять базовых направлений в работе менед­жера какой бы областью он ни занимался. Их результатом яв­ляется интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособно­сти и развития организации.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет кон­кретные задачи и пути их решения для достижения целей.

Во-вторых, менеджер организует фирму как систему на их выполнение. Он анализирует виды деятельности, решения, не­обходимые для достижения целей. Затем выявляет проблемы, ставит задачи, группирует проблемы и задачи и поручает конк­ретным сотрудникам их выполнение.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию труда и ком­муникации внутри фирмы. Он составляет команду из людей, ответственных за определенные работы, делая это с помощью различных приемов, путем кадровых решений (об оплате труда, назначениях, повышениях и др.), а также множества решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников. При этом осуществляются постоянные связи менеджера с подчиненными, начальниками, коллегами.

В-четвертых, менеджер создает систему контроля. Он определя­ет единицы измерения, фиксируя показатели, сориентированные на работу всей организации и в то же время на работу конкретного сотрудника. Он анализирует и оценивает достигнутые результаты, сообщая о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует росту деловой карьеры лю­дей, обеспечивая условия, способствующие продвижению по «служебной лестнице» членов организации.

Вопросы:

1.Все ли главные аспекты многообразной деятельности со­временного управляющего здесь учтены?

2. Что, на ваш взгляд, нужно добавить, чтобы общая характеристика действий менеджера стала более полной?

3. Какие направления в работе менеджера являются приоритетными?

4. Какие особенности в деятельности менеджера в российских условиях вы хотели бы отметить? Чем эти особенности обусловлены?

Ситуационная задача № 2

Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель - убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнение планов включает следующие этапы:

1) Установление контрольных показателей (Чего мы хотим достичь?)

2) Уточнение показателей рыночной деятельности (Что происходит?)

3) Анализ проделанной работы (Почему так происходит?)

4) Последующие корректирующие действия (Что необходимо сделать для исправления положения?)

Вопросы:

1. Какова, по вашему мнению, роль контроля, его совершенствования в управлении предприятием?

2. Какие особенности в организации контроля за деятельностью предприятия в целом и за деятельностью его составных звеньев характерны для российской практики?

3. Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?

Ситуационная задача № 3

Практика показывает, что наибольших успех в деятельности организации достигается за счет объединения усилий группы людей или коллективов при решении проблем. Если такая кооперация обеспечивает эффект мульти-пликации, то возникают дополнительные выгоды, которые невозможно получить поодиночке. Для этого необходимо выполнять определенные требования по воп­росам кооперации:

1. Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам.

2. Партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга.

3. При работе должны царить хорошее взаимопонимание и свободный обмен информацией.

4. Никто не должен настаивать на своем варианте решения. Надо быть готовым пойти на компромисс и изменить свое реше­ние в пользу другого, обещающего успех для всех.

5. Необходимы правила игры, которых все должны придержи­ваться.

6. Сильные стороны партнеров важнее для совместного дела, чем их слабые стороны. Первые необходимо скомбинировать, вторые - нейтрализовать.

7. Вся информация должна поступать к координатору, чтобы можно было сразу же передать ее всем тем, кого от непосред­ственно касается.

8. Мешает кооперации тот, кто хочет добиться для себя выго­ды за счет других участников.

9. Каждый отвечает за свой участок работы, за надежность и соблюдение сроков.

10. В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной работе.

11. Все должны быть ознакомлены с типовыми условиями совместной работы (бюджет, предписания, сроки и т. п.).

12.Если решения принимаются не совместно, они должны быть всем понятны и соответственно обоснованы.

Вопросы:

1. Со всеми ли требованиями, обозначенными выше, вы со­гласны? Если с чем-то не согласны - аргументируйте.

2. Какие еще требования, предпосылки необходимы, чтобы конечный результат совместного труда был бы максимальным?

3. Какую менеджер должен провести организационную под­готовку для совместной работы сотрудников, чтобы гарантиро­вать успех?

Ситуационная задача № 4

Профессор американского университета Британской Колумбии Лоуренс Дж. Питер, будучи наблюдательным человеком, в ре­зультате длительных размышлений пришел к казалось бы парадоксальному умозаключению, которое в теории управления по­лучило название «Принцип Питера». Суть принципа сводится к тому, что, по мнению его автора, некомпетентность в профессиональных делах встречается повсе­местно. Поэтому естественно предположить, что только компе­тентность должна вознаграждаться более высокой должностью, а некомпетентность следует рассматривать как преграду к про­движению по службе. Отсюда, как считает Л. Дж. Питер, если компетентность слу­жит основанием, а некомпетентность - препятствием для про­движения по служебной лестнице, любой работник остановится в конечном счете на уровне своей некомпетентности. Результат этого - испорченная работа, отчаяние коллег по службе и подрыв эффективности деятельности компания. Прин­цип Питера спорен, но и не лишен оснований.

Особую остроту уровень компетентности имеет для управленцев, которые отвечают за работу не только свою, но и коллекти­ва. Некомпетентность управляющего может непосредственно отра­зиться на результатах деятельности фирмы.

Вопросы:

1. Согласны ли вы с Лоуренсом Дж.Питером? Постарайтесь найти аргументы в защиту своей позиции.

2. Как решать проблему некомпетентности управленцев (менеджеров) в России? Предложите комплекс мер по возможному исключению ее из практики работы российских компаний?

Ситуационная задача № 5

Известный американский специалист по менеджменту Питер Друкер, анализируя работу менеджеров, определил их основные неудачи:

Оцените мнение П. Друкера:

1. Постарайтесь найти пути ликвидации этих неудач и сфор­мулируйте их на правой стороне страницы.

2. Проанализируйте свои предложения и определите наиболее важные из них.

3. Насколько реально их осуществление в условиях России, какие трудности могут встретиться у российских менеджеров, как их преодолеть?

Ситуационная задача № 6

Для реализации планов предприятия, фирмы, организации каждый из работников должен выполнить конкретные задачи, вытекающие из целей организации. В связи с этим руководство прежде всего обязано найти эффективный способ сочетания особенностей поставленных задач и черт характеров решающих их людей. Постановка целей и разработка соответствующих политики, стратегии, процедур и правил способствуют оптималь­ному решению задач. Существенную роль здесь также играют мотивация и контроль. Все это обеспечивается путем делегиро­вания полномочий, повышения ответственности исполнителей и выполнения организационных полномочий.

Делегированиеозначает передачу задач и полномочий, которы­ми обладает руководитель, другому лицу с учетом его возможно­стей. Руководитель не может (и не должен) один выполнить все функции организации. Если задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден выполнять их сам. Однако его вре­мя и способности ограничены. Поэтому сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Для того чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связь ответственности и организационных полномочий. Ответственность означает обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за удовлетворительные результаты их решения. Организационные полномочия представляют собой право ис­пользовать ресурсы предприятия, направлять усилия его сотруд­ников на выполнение определенных задач. Полномочия делеги­руются должности, но необходимо учитывать личные и деловые качества человека, занимающего ее в данный момент.

Вопросы

1. Если вы - менеджер, то какие из своих задач и полномочий вы могли бы, по вашему мнению, делегировать подчиненным?

2. Какую систему контроля за выполнением задачи вы бы избрали?

3. Если вы делегировали часть своих полномочий, то вправе ли вы снять с себя за них ответственность полностью?

4. Какие свои задачи и полномочия вы никогда никому делеги­ровать не будете?

Ситуационная задача № 7

Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, фирме - убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается вовремя их распознавать и сделать соответствующие выводы. Признаки конфликтов, как правило, одни и те же:

• дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказы­вается «не в ходу»;

• сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами;

• во время разговоров сотрудников большое внимание уделяется негативным фактам. Собеседник скорее выскажет замеча­ние в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем.

Каждый из этих признаков - серьезный настораживающий сигнал, но уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый вами режим работы. Например, распределять задания не «тет-а-тет», а на общем собрании, вве­сти в практику открытый обмен мнениями, регулярное совмес­тное подведение итогов.

Иногда и руководитель, сам того не замечая, может спровоци­ровать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанализируйте собственное поведение. Помните: вам в каче­стве руководителя недопустимо:

• скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

• высказывать особое расположение кому-либо из сотрудников;

• безропотно отдавать людей «на растерзание» вышестояще­му начальству;

• недооценивать профессионализм своих коллег.

Вопросы:

1. Что должен делать руководитель для того, чтобы в коллективе не возникало конфликтных ситуаций?

2. Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?

3. Каковы должны быть ваши действия как руководителя при разрешении конфликта?

Ситуационная задача № 8

Японская система управления - одна из самых эффектив­ных в мире. При этом главное ее достоинство - умение работать с людьми. Здесь используется механизм коллективной ответствен­ности за порученное дело. Именно так реализуется политика организации и управления производством и людьми на всемирно известной фирме «Сони». К основным ее направлениям относятся:

• постановка целей и задач, которые понятны всем: и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;

• сознательный отказ от жестких планов и контроля за ходом
их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действовать по обстановке. В то же время механическая исполнитель­ность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела;

• антибюрократический стиль руководства. В организацион­ной структуре компании при необходимости могут быть созданы на определенный период подразделения, обладающие практичес­ки полной административно-хозяйственной самостоятельностью;

• поручение наиболее важных проектов новаторам. На взгляд администрации фирмы, именно одаренный сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и быстро выполнить любое самое трудное задание;

• право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь не идет о прямом неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения стар­ших младшими;

• воспитание у сотрудников чувства принадлежности к одной
большой семье под названием «Сони». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуются коллективные формы отдыха и др.

Вопросы:

1. Сформулируйте ваше отношение к принципам управления фирмы «Сони». Что вам представляется заслуживающим вни­мания, с чем вы не согласны?

2. С учетом российской специфики можно ли использовать опыт управления фирмы «Сони» в практике работы российс­ких компаний?

3. Какие трудности при работе с людьми могут возникнуть у российского управляющего и как вы рекомендовали бы их преодо­левать?

Ситуационная задача № 9

Множество конфликтных ситуаций удалось бы избежать, если бы оплата труда удовлетворяла как работодателя, так и работника. В бывшем СССР декларировался принцип справедливости и равенства заработной платы, поэтому уровень оплаты труда ру­ководителей находился практически на уровне оплаты труда квалифицированного рабочего, а порой был ниже его.

Психология работников на отечественных предприятиях в этом вопросе с началом рыночных преобразований мало изменилась. В 1992 г. в газете «Известия» опубликовано открытое письмо рабочих Горьковского автомобильного завода (ГАЗ), которые обвиняли руководителей предприятия в необоснованном получении высокой зарплаты (в 3 - 5 раз превышающей оплату труда рабочих). Следует отметить, что именно ГАЗ первым из автомобильных заводов в России сумел успешно адаптироваться к непростым рыночным условиям. В этом, конечно же, есть заслуга менедже­ров завода. На предприятии выпускается пользующаяся спросом продукция, в странах ближнего зарубежья создаются совмест­ные предприятия, где собираются автомобили с маркой ГАЗ.

В странах с развитой рыночной экономикой картина обрат­ная. Менеджерам (особенно высшего уровня) заработная плата может быть назначена в 10-30 раз больше по сравнению с рабочими. Примером может служить система оплаты труда на немецкой фирме «Гумбольд»:

Считается, что менеджеры (прежде всего высшего уровня) несут персональную ответственность за разработку стратегии фирмы на рынках, результаты производственной и финансово-экономической деятельности фирмы и т. п.

Вопросы:

1. Какую модель оплаты труда (социалистическую или капиталистическую) вы разделяете? Объясните свой выбор.

2. Согласны ли вы с тем, что менеджер в силу характера выполняемых им функций организатора и управляющего, дол­жен получать заработную плату существенно большую, чем его подчиненные?

3. Следует ли в России постепенно отказываться от «социали­стического» принципа оплаты труда?

4. Предложите варианты решения этой важной проблемы.

Ситуационная задача № 10

В практике управления известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от нее.

Вопросы:

1. Какой способ управления сотрудниками фирмы вы полага­ете предпочтительным: приказывать или советоваться с подчи­ненными, как эффективнее решить ту или иную проблему? По­ясните свой выбор.

2. В чем вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным?

Ситуационная задача № 11

Важная задача менеджера - максимально задействовать твор­ческий потенциал коллектива. Для этого менеджер может:

1. Предлагать сотрудникам работу, способствующую их об­щению.

2. Проводить с коллективом совещания, советоваться с ним по делам фирмы.

3. Сохранять неформальные группы в коллективе, не мешаю­щие функционированию фирмы.

4. Создавать условия для социальной активности работника.

5. Предлагать сотрудникам более содержательную творческую работу.

6. Обеспечивать им обратную связь в соответствии с достиг­нутыми результатами.

7. Оценивать и поощрять вое положительные достижения каждого сотрудника.

8. Привлекать подчиненных к формулировке целей фирмы и выработке решений.

9. Делегировать подчиненным часть своих прав и полномочий.

10. Обеспечивать продвижение инициативных подчиненных по служебной лестнице.

11. Организовывать постоянную подготовку и переподготовку
сотрудников для повышения их компетентности.

12. Открывать для подчиненных возможности развития их потенциала.

13.Представлять сотрудникам сложную и ответственную ра­боту, которая потребовала бы от них полной самоотдачи.

14.Постоянно развивать у подчиненных творческое начало в работе.

Вопросы:

1. Какие действия менеджера по увеличению творческой
отдачи в работе подчиненных вы считаете главными и почему?

2. Какие еще меры, по вашему мнению, может предприни­мать менеджер, чтобы добиться роста производительности и по­вышения активности труда подчиненных?

Ситуационная задача № 12

Среди способов принятия управленческих решений выделяет­ся «Принцип Парето». Суть принципа, сформулированного италь­янским экономистом Вильфредо Парето, заключается в том, что внутри данной какой-либо группы или множества групп отдель­ные малые ее части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Например:

• 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

• 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или при­были;

• 20% ошибок обусловливают 80% потерь;

• 80% ошибок обусловливают 20% потерь;

• 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия;

• 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

Поэтому в связи с принципом Парето отмечают «соответствие 80 : 20».

В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затрачен­ного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру не целесообразно браться сначала за самые легкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением.

Вопрос: Какие еще выводы для практической работы российского менеджера можно сделать, используя принцип Парето? Обоснуйте свои предложения.

Ситуационная задача № 13

В настоящее время в России все больше внимания уделяется развитию профессионального и творческого потенциалов работ­ников, формированию предпринимательской этики поддержанию высокой ответственности за качество продукции, заботу и судь­бу фирмы в целом. Службы управления человеческими ресурса­ми руководствуются следующими принципами.

• подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности труда;

• поддерживать доверительные отношения и уважение работ­ников друг к другу;

• нести ответственность за обучение и повышение професси­онализма персонала;

• поощрять инициативу каждого, одновременно поддерживать свободную творческую деятельность;

• стимулировать принятие на себя ответственности в слож­ных ситуациях;

• предоставлять каждому работнику возможность для реали­зации его индивидуальных способностей;

• лучше расставлять кадры;

• повышать ответственность за развитие трудового потенциала персонала;

• обеспечивать справедливую оплату труда;

• оценивать результаты работы по достижению поставленных целей.

Вопросы:

1. Какие еще принципы управления персоналом могли бы сыграть серьезную роль?

2. Соответствуют ли упомянутые принципы особенностям русского менталитета, специфике, историческим чертам русско­го человека?

Ситуационная задача № 14

В российской практике бизнеса все чаще используются раз­личные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций - установ­ление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима. Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания. Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотре­нию, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16 час, другой - с 12 до 20 час. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело - идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными. Некоторые компании установили «материнские смены», кото­рые приспособлены к часам посещения школы детьми. Женщи­на не покидает организацию во время вынашивания и раннего воспитания детей. Многие предприятия дают возможность сту­дентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях. Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производитель­ность труда.

Вопросы:

1. Если руководство фирмы предложило бы вам гибкий график трудовой деятельности, как бы вы на это отреагировали и почему?

2. Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?

3. Если бы вы были руководителем, то каким образом органи­зовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?

Ситуационная задача № 15

Любой бизнес - дело рискованное. Риск - это вероятность возникновения убытков или неполучения доходов по сравне­нию с прогнозируемым вариантом. Усиление риска, по сути, -оборотная сторона свободы предпринимательства, своеобразная плата за нее. По мере развития рыночных отношений в нашей стране усиливается конкуренция. Чтобы выжить в этих услови­ях, нужно решаться на внедрение технических новшеств и смелые, нетривиальные поступки, а это усиливает риск. При­ходится смириться с неизбежностью риска и научиться прогно­зировать события, оценивать риск, не переходить за допусти­мые его пределы. Выделяют следующие основные виды предпринимательского риска: производственный, коммерческий и финансовый риски.

Производственный риск связан с выпуском продукции, това­ров, с осуществлением любых видов услуг и производственной деятельности. Наиболее важные причины производственного риска - возможное снижение предполагаемых объемов произ­водства, рост материальных или других затрат, уплата завышен­ных отчислений и налогов и т. д. Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров, произведенных или закупленных предпринимателем. Причины коммерческого риска - снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств, повышение закупочной цены товаров, непредвиденное снижение объема закупок, потери товара в процессе обращения, повышение издержек обращения. Финансовый риск возникает в сфере взаимодействия предприятия с банками и другими финансовыми институтами. Он измеряется чаще всего соотношением заемных средств к собственным: чем выше это соотношение, тем в бол шей степени предприятие зависит от кредиторов и тем выше финансовый риск, так как прекращение кредитования или ужесточение условий кредита может повлечь за собой остановку производства из-за отсутствия сырья, материалов и т.д.

Вопросы:

1. Какие риски имеют превалирующее значение в российской деловой практике?

2. Какие риски, имеющие место в России не укладываются в систему приведенных ранее рисков?

Ситуационная задача № 16

Современным специалистам нужны следующие качества.

1. Наличие глубоких макроэкономических познаний.

2. Детальное знание рынка, законов его развития, специфики и динамики рыночных отношений в России и в других странах.

3. Стремление к доскональному освоению узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной.

4. Свободная ориентация совокупности рыночных отношений, в их взаимозависимости и взаимообусловленности.

Кроме того, обязательны такие качества, как предприимчивость, ответственность, честность, принципиальность, скромность, физическое здоровье.

Вопросы

1. Какими дополнительными качествами надо обладать современному специалисту, чтобы он был на «высоте положения»?

2. Какие особые качества необходимы специалисту в России?

Ситуационная задача № 17

В 1932 г. была основана японская кампания «Мацусита Электрик Индастриал Ко, Лтд», являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах известны торговые марки этой компании: «Технике» и «Панасоник».

Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал цель основных положений менеджмента:

• не хитря, будь честным;

• будь хозяином на своем месте;

• не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;

• относись с уважением и вниманием к окружающим;

• все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;

• с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь - мы все берем у общества в долг;

• не уставай задавать себе вопрос: «На кого я работаю»? Ответ- только один - на общество.

Вопросы

1. В чем заключается социальная направленность менеджмента?

2. Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало?

3. Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита доведя их число до десяти.

Ситуационная задача № 17

Классика менеджмента содержит примеры емких выражений, кратко характеризующих суть менеджмента и его значение для бизнеса. Это, по существу, принципы эффективного менеджмента.

Вот некоторые примеры принципов деятельности американских фирм «Дженерал Моторс» и «1ВМ».

• «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках».

• «Вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться».

• «Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги».

Вопросы

1. Согласны ли вы с приведенными выше высказываниями?

2. Постарайтесь сформулировать собственную оригинальную интерпретацию аналогичного выражения с учетом российской практики менеджмента.

Ситуационная задача № 18

Как лучше работать с партнером, клиентом? Этот возрос стоит перед каждым менеджером. Здесь можно использовать следующие подходы:

1. Создать доверительную атмосферу при переговорах.

2. Попросить партнера более подробно рассказать о проблеме. Это будет способствовать более четкому определению позиций сторон.

3. Помочь партнеру глубже вникнуть в ситуацию, делая по ходу беседы краткие, запоминающиеся обобщения - заключения.

4. Ориентировать партнера к творческим рассуждениям, чтобы проблема получила более разностороннее освещение.

5. Убедить партнера, что откладывать решение сложившейся ситуации невыгодно, это позволит определить реальность намерений партнера о сотрудничестве с вами.

6. Изложить собственное решение проблемы, но наряду с другими возможными. Тогда партнер выберет решение самостоятельно, но скорее всего предложенное вами.

Вопросы

1. Какой из отмеченных подходов, на ваш взгляд, наиболее эффективен?

2. Какие подходы в деловых переговорах, способствующие их успеху, вы могли бы еще предложить?

Ситуационная задача № 19

Вы - главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно известных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение - подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная для этого региона проблема безработицы; с другой - это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.

Задание:

Примите решения по ситуации и обоснуйте его.

Подпишите вы новый контракт или нет? Почему?

Ситуационная задача № 20

Вы - менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно - пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по- настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи «Усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара.

Задание:

Примите решения по ситуации и обоснуйте его.

Ситуационная задача № 21

Вы - менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая(ый) недавно была (был) управляющей(им) на фирме-конкуренте. По какой-то причине она (он) была (был) уволена(ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Задание:

Примите решения по ситуации и обоснуйте его.

Пойдете ли вы на тот, или иной шаг? Почему?

Ситуационная задача № 22

Вы - менеджер из крупной компании по продаже автомобилей. Компания имеет широкую сеть дилеров. Недавно у одного из них, работающего на важной сбытовой территории, начались неурядицы в семье. Дело идет к разводу, но дилер пытается приостановить и изменить решение, принятое его женой. В недалеком прошлом это был один из самых опытных и результативных продавцов вашей фирмы и имел торговую привилегию. Удастся ли ему сохранить семью, как скоро войдет в норму его семейная жизнь? Сейчас же большое количество продаж теряется. Вы как менеджер имеете юридическую возможность ликвидировать выданную этому дилеру торговую привилегию и заменить его.

Задание:

Примите решения по ситуации и обоснуйте его.

Ситуационная задача № 23

Вы - главный менеджер известной фирмы, и изо всех сил стараетесь добиться заключения выгодного контракта на большую сумму продаж с одной компанией. В ходе переговоров узнаете, что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У вас нет желания брать его к себе на работу, но если вы намекнете ему об этой возможности, он скорее всего передаст заказ именно вам.

Задание:

Примите решения по ситуации и обоснуйте его.

Как поступите вы? Почему?

Ситуационная задача № 24

Жизнь устроена так, что своих руководителей на работе мало кто из подчиненных любит. Нередко возникают конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциального или реального конфликта целесообразно руководствоваться следующим:

• исключить доминирующе-агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродуктивную;

• научиться терпению и терпимому отношению к не устраивающему вас руководителю. Поведение «трудного» руководителя - модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений. Кроме того, оно напоминает, что вы служите не отдельному лицу, а вашей организации и ее целям;

• искать точку соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути - свалить все неувязки на плохого руководителя. Если в чем-то вы с ним расходитесь, то в другом можете и сойтись;

• испробовать различные тактики. Вам легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение вашего руководителя. На все положительное, что есть в поведении вашего руководителя, реагируйте с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.

Заметим, что многие высокопоставленные руководители научились на примере «трудных руководителей», как не надо руководить. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично.

Вопросы

1. Если непосредственный руководитель, по вашему мнению, «не на своем месте» и его действия вызывают у вас раздражение, то что из предложенного ранее вы постарались бы применить на практике?

2. Исходя из своих личных особенностей, какие иные пути разрешения конфликтной ситуации вы бы испробовали?

3. Как вы полагаете, главное в привлекательности работы то, что она, ее содержание вызывает у вас интерес или то, что руководитель, его действия не раздражают, связаны с положительными реакциями?

Ситуационная задача № 25

Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, фирме - убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается вовремя их распознавать и сделать соответствующие выводы. Признаки конфликтов, как правило, одни и те же:

• дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается «не в ходу»;

• сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами;

• во время разговоров сотрудников большое внимание уделяется негативным фактам. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем.

Каждый из этих признаков - серьезный настораживающий сигнал, но уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый вами режим работы. Например, распределять задания не «тет-а-тет», а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.

Иногда и руководитель, сам того не замечая, может спровоцировать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанализируйте собственное поведение. Помните: вам в качестве руководителя недопустимо:

• скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

• высказывать особое расположение кому-либо из сотрудников;

• безропотно отдавать людей «на растерзание» вышестоящему начальству;

• недооценивать профессионализм своих коллег.

Вопросы

1. Что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе не возникало конфликтных сигуаций?

2. Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?

3. Каковы должны быть ваши действия как менеджера при разрешении конфликта?

Ситуационная задача № 26

Считается, что основными источниками проблем, ухудшающими позиции фирмы на рынке, являются:

• жизнеспособность;

• успех;

• управление;

• продукт (рынок);

• финансовая система фирмы;

• воздействие окружающей среды;

• отсутствие гибкости в управлении.

Вопросы

1. Какие из приведенных источников проблем имеют, по вашему мнению, первостепенное значение?

2. Какие обстоятельства, помимо затронутых, могут играть важную роль в ухудшении позиций фирмы?

3. Какие предпосылки снижения рыночного иммунитета особенно характерны для российских компаний?

Ситуационная задача № 27

Процесс стратегического планирования на предприятии может включать следующие элементы:

Анализ внешней среды

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Изучение стратегических альтернатив

Управление реализацией стратегического плана

Оценка структуры

Управление по целям

Процедуры

Нужно, используя эти элементы, построить схему со связями:

1. Постарайтесь правильно определить последовательность действий («дорожку шагов») менеджера при формировании стратегического плана.

2. Проанализируйте возможные этапы стратегического планирования.

3. Оцените, какие элементы стратегического планирования имеют, по вашему мнению, ключевое значение.

Таблица № 2. Распределение ситуационных задач по вариантам

• ⇐ Назад
• 12