Особенности управления конкурентоспособностью торговой организации

Управление конкурентоспособностью представляет собой организационно-распорядительное, экономическое, морально-психологическое воздействие субъектов управления в лице государственных и региональных органов, собственников, менеджеров, непосредственно производителей и потребителей на процессы разработки, изготовления, рыночного обращения, потребления товаров и услуг, осуществляемое с целью укрепления позиций на рынках, максимизации объема продаж, выручки от продаж, дохода, прибыли посредством использования конкурентных преимуществ. В число конкурентных преимуществ входят более высокие в сравнении с конкурентами технический уровень и качество товаров и услуг, более низкие цены, издержки производства и обращения, включая трансакционные расходы (посреднические, оформительские и другие косвенные расходы, связанные с заключением и осуществлением сделок).

Управление конкурентоспособностью на макроэкономическом и микроэкономическом уровнях, направленное на её повышение, включает соответственно:

-·управление научными исследованиями, проектными, конструкторскими, технологическими разработками, опытным производством, испытаниями в их взаимосвязи с обновлением и улучшением товаров и услуг;

-·управление качеством труда, профессиональной подготовкой, уровнем образования работников;

-·поиск, распространение, передачу передового опыта ведения производства и организации рыночных продаж;

-·освоение и применение ресурсосберегающих технологий производства и обращения продукции;

-·управление качеством товаров и услуг с применением стандартов качества и сертификации продукции;

-·осуществление системы маркетинговых мероприятий по продвижению товаров и услуг на рынки сбыта, удержанию и расширению секторов рынка, вытеснению конкурентов;

-·использование возможностей повышения спроса на товары и услуги со стороны определённых групп потребителей. [1, с. 108]

Государство способно прибегать к мерам повышения конкурентоспособности продукции, товаров, услуг путём стимулирования высокого качества, регулирования и контроля параметров качества, установления налоговых ставок, таможенных пошлин, тарифов, способствующих усилению конкурентных возможностей отечественных товаропроизводителей. Значительное влияние на конкурентоспособность товаров и услуг, а тем самым и на конкурентоспособность товаропроизводителей, компаний, оказывают потребители, предъявляя повышенный или низкий спрос на определённые товары, предлагаемые на рынке.

В процессе управления конкурентоспособностью торговой организации важное место занимают этапы стратегического анализа и разработки стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия, в том числе стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг розничной торговли, включающей разработку решений по четырем основным структурным компонентам данных услуг:

1) разработка стратегии услуг по реализации товаров, охватывающей стратегические решения в области качества реализуемых товаров, формирования ассортимента товаров, организации торгового и технологического процессов в магазине;

2) разработка стратегии торгового обслуживания покупателей, включающая комплекс стратегических решений в области обеспечения комфортности получения потребителями торговых услуг;

3) разработка стратегии торгового сервиса, охватывающая стратегические решения в части формирования комплекса сервисных услуг предприятия, их пакетирования и обеспечения условий максимальной доступности для потребителей;

4) разработка стратегии мерчандайзинговой деятельности предприятия, включающей комплекс стратегических решений в части совершенствования управления товарными запасами на предприятии, в области визуального, поведенческого и обонятельного мерчандайзинга.

Сегодня в России насчитывается огромное количество розничных торговых сетей национального и регионального масштаба, и их число постоянно увеличивается. Условно сетевую розничную торговлю можно разделить на два типа: сети торговых точек (мобильные салоны, мебель, бутики и т.д.) и сети супермаркетов (продукты питания, канцтовары, бытовая техника и пр.). Сети торговых точек характеризуются наличием не более 1-2 кассовых мест и огромным числом небольших салонов. Особенность супермаркетов — сравнительно небольшое количество магазинов, обладающих большими торговыми площадями и развитой инфраструктурой. Сегодня российский рынок розничной торговли продуктами питания находится в стадии динамичного развития, на нем наблюдается высокая конкуренция между торговыми сетями, предлагающими широчайший ассортимент товаров на любой вкус. В то время как развитие западного рынка розничной торговли происходило под влиянием постепенного изменения запросов потребителей, в России большинство торговых сетей начинали свою работу, придерживаясь уже разработанных форматов, что помогло каждой из них создать свой имидж в глазах покупателей в достаточно короткие сроки. Сектор розничных торговых предприятий в данный момент претерпевает серьезные структурные изменения, особенно заметные в столице и других крупных городах. Выход на российский рынок крупных зарубежных сетевых ритейлеров, а также интенсивное развитие национальных брендов постепенно ведет к снижению и без того достаточно низкой рентабельности небольших магазинов и фактическому вымиранию данного сегмента рынка. С момента своего появления российский ритейл прошел несколько основных этапов. В настоящее время российская сетевая торговля находится на стадии зарождающейся консолидации рынка. При этом уровень развития сетевой торговли в российских регионах разный, еще во многих городах нет достаточного количества современных игроков и доходы населения по-прежнему остаются низкими. Фокусировка ритейлового бизнеса на том или ином элементе общего продуктового предложения менялась вслед за изменением рыночной ситуации. В 1970-х годах наиболее важными становятся расположение торговых площадей и цена на предлагаемые товары: «в нужном месте по нужной цене». В 1980-х особое внимание стали уделять оформлению, марке и предоставлению услуг, хотя месторасположение все еще остается решающим. Начиная с 1990-х акцент переносится на формирование базы постоянных клиентов. В будущем, несомненно, произойдут и другие изменения, но все предыдущие аспекты все же останутся определяющими в стремлении розничных предпринимателей добиться успеха в нелегком деле удовлетворения постоянно меняющихся потребностей своих клиентов.

В данный момент российский ритейл перешел к четвертому этапу своего развития, характеризующегося определенным набором тенденций:

1. появление группы компаний с оборотом более 1 млрд долл.;

2. использование большинством компаний современных финансовых инструментов;

3. активное региональное развитие как больших, так и средних сетей;

4. отсутствие массированной западной экспансии;

В разных регионах уровень развития рынка существенно отличается. В России происходит равноскоростное развитие, и это вынуждает компании, с одной стороны, вести сложную конкурентную борьбу на развитых рынках, с другой – работать в развивающихся регионах. При этом дополнительные преимущества получают большие компании, которые имеют опыт работы как в конкурентной среде, так и в неосвоенных регионах. В результате чаще всего компании и регионы, находящиеся в стадии зарождения, не могут ничего противопоставить современным компаниям, за исключением административного ресурса. Иногда выбор розничного торговца важнее выбора самих продуктов, что особо очевидно в случае возникновения у потребителя желания приобрести несколько видов товаров. Прежде всего это касается выбора определенного супермаркета, предлагающего широкий ассортимент продуктов питания.

Таким образом, ритейловые компании должны уделять пристальное внимание принятию стратегических решений относительно того, где они хотят работать и с кем они хотят работать, т.е. решению о выборе целевых потребителей, внимание которых они собираются привлечь. В непосредственной зависимости от выбора данной стратегии будут находиться тактические решения в этой области. И стратегия и тактика очень важны и должны выстраиваться в соответствии с концепцией «Общего продуктового предложения» ритейловой компании. Для розничной сети можно выделить 3 важнейших элемента оказывающих весомое влияние на ее деятельность:

1. Месторасположение и имидж

· реальное расположение магазина

· имидж розничного продавца, позиция и репутация

2. Внутренняя среда и базовый продукт

· внутренняя среда магазина, атмосфера, дизайн

· ассортимент предлагаемых товаров

3. Стимулы внутри магазина

· восприятие соотношения «цена/ценность»

· эффективность представления товара

· уровень предоставления услуг во время и после совершения покупки

· политика работы с клиентами и формирование постоянной клиентуры.

· развитие и упрочение отношений с клиентами

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ «МАРИЯ-РА»

2.1. Характеристика торговой компании «Мария-ра»

Торговая сеть (ТС) «Мария-Ра» создана в 1993 году Александром Ракшиным в Барнауле. «Мария-Ра» представляет собой одну из крупнейших компаний в Сибирском регионе, входящую в первую двадцатку продовольственных сетей России.

Сеть магазинов «Мария-Ра» названа в честь Марии Ракшиной, матери основателя сети. Первоначально она состояла преимущественно из небольших магазинов с прилавочной торговлей. Первый магазин самообслуживания был открыт в феврале 2002 года – в дальнейшем он стал основным форматом сети «Мария-Ра». С 2003 года сеть начинает освоение соседних городов.

В 2012 году Компания «Мария-Ра» продолжила расширение сети и открыла 131 магазин, освоив 45 новых населенных пунктов Западной Сибири. Выручка Компании по итогам года выросла на 32,7% до 40,8 млрд. руб. (без НДС), сопоставимые продажи (like-for-like) магазинов «Мария-Ра» увеличились за год на 9,7%, за счет роста среднего чека на 8,3% и покупательского трафика на 1,1%.

На 17 апреля 2015 г. ТС «Мария-Ра» насчитывает 732 магазина формата «магазин у дома» и «супермаркет» в 201 населенном пункте Западной Сибири.

Магазины сети расположены в большинстве крупных населённых пунктов Алтайского края, Республики Алтай, Новосибирской, Томской и Кемеровской областях. Крупнейший магазин сети находится в торгово-развлекательном комплексе (ТРК) «Ривьера» в Бийске. В магазинах сети ежедневно обслуживаются более 770 000 покупателей.

«Мария-Ра» представлена форматами «Супермаркет» и «Магазин у дома», количество ассортиментных позиций в которых варьируется в зависимости от формата от 3 до 7,5 тыс. ед.

За годы работы сети магазинов «Мария-Ра» у фирмы сформировалась надежная база поставщиков, с которыми удалось построить стабильные и выгодные отношения. Ассортимент магазинов зависит от их площади, лимитирован по каждой товарной категории и постоянно проверяется на наличие спроса у покупателей. Невзирая на то, что физические возможности, ограниченные форматом магазинов, не дозволяют постоянно расширять перечень товаров и круг поставщиков, компания открыта для предложений, улучшающих условия по существующему перечню, и готова рассмотреть разделы товаров, еще не представленные в сети.

Основными поставщиками ТС «Марии-Ра» являются:

SEDA SOLUBLES S.L. (производитель растворимого кофе полного цикла в Европе);

Барнаульский майонезный завод «Персона»;

Группа компаний «СЕКАБ» (владелец компании «Глобус» – крупнейшего поставщика венгерской и польской консервной промышленности);

ЗАО «Волчихинский пивоваренный завод»;

ОАО «Барнаульский пивоваренный завод»;

ЗАО «Кузбасский пищекомбинат» (мясные изделия);

ОАО «Иткульский спиртзавод»;

ОАО «Каменский рыбозавод»;

ООО Торговый Дом «Шоколенд»;

ООО «Алтайские семечки»;

ООО «Ледь» (производитель безалкогольных напитков, питьевой воды);

ООО «Натурфрукт»;

«Ренессанс Косметик».

За 2014 год было создано более 900 рабочих мест, и на сегодняшний день в команде «Мария-Ра» трудится 19 000 человек.

Продукция под собственными торговыми марками (СТМ) сети «Мария-Ра» – это товары высокого качества по специальной цене без рекламных наценок, которые эксклюзивно представлены в магазинах торговой сети.

На сегодняшний день собственные торговые марки сети «Мария-Ра» – это 31 бренд и более 700 различных товаров, которые пользуются стабильным спросом у покупателей. Преимущества товаров СТМ перед другими марками в том, что:

– цена товаров СТМ ниже аналогов за счет отсутствия маркетинговых затрат, то есть покупатель наших СТМ не переплачивает за интенсивную рекламу по телевидению и в прессе;

– наличие большого количества магазинов позволяет нашей сети закупать продукцию под нашими марками крупными партиями, что позволяет снижать себестоимость продукции еще больше;

– заказы на производство СТМ размещаются на предприятиях-лидерах своего рынка, которые прошли строгий конкурсный отбор;

– товары СТМ производятся с соблюдением всех производственных и технологических стандартов, а качество продукции под СТМ подтверждено наличием всех необходимых сертификатов.

Товары под собственными торговыми марками (private label): «Коровкино молоко», «Свежана», «Мария», «Плати меньше – живи лучше!», «Velada», «Lindo», «Мясной стандарт», «Матренин двор», «Эдем», «Пышкин дом» и многие другие являются лидерами продаж в своих категориях.

По итогам исследования агентства INFOLine Private Label Profi Компания «Мария-Ра» в 2011 г. стала победителем рейтинга розничных сетей России по развитию собственных торговых марок (СТМ) сразу в двух номинациях: «За долю в обороте» и «Лидер по эффективности» в формате «Супермаркет». Итоги исследования агентство INFOLine и КВК «Империя» представили на форуме «Собственная торговая марка-2012», проходившего в Москве 14–15 сентября 2011 года.

По версии журнала «РБК» Компания «Мария-Ра» занимает шестую строчку рейтинга эффективности крупнейших отечественных продуктовых ритейлеров. По версии журнала «РБК» Компания «Мария-Ра» занимает шестую строчку рейтинга эффективности крупнейших отечественных продуктовых ритейлеров.

2.2. Оценка конкурентоспособности торговой компании «Мария-ра»

Успешное проникновение и закрепление торгового предприятия на потребительском рынке связано с поиском и полнотой освоения той или иной ниши, формированию конкретного ассортимента товаров, соответствующему параметрам этой ниши, отводится первостепенная роль. Для выявления сильных и слабых сторон проведем SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Проведем SWOT анализ в таблице 2.1

Таблица 2.1

SWOT анализ торговой сети «Мария-ра»

Анализ сильных сторон:

Одним из главных преимуществ магазинов Мария-ра перед конкурентами можно считать высокое качество товаров производимых под СТМ, а так же более низкие цены на эти товары. Именно поэтому многие потребители выбирают именно нашу торговую сеть.

Анализ слабых сторон:

Недостатком торговой сети является уровень обслуживания клиентов, который выражается в недостаточной квалификации персонала, а так же очередях на кассах, о чем свидетельствуют данные опроса целевой аудитории. Так же в списке слабых сторон можно отметить уровень КСО, который ниже, чем у конкурентов, о чем свидетельствуют отзывы бывших сотрудников торговых сетей «Мария-ра», «Магнит», «Холидей» на порталах ru.indeed.com и pravda-sotrudnikov.ru.

Анализ возможностей:

Сегодня, в условиях кризиса все больше покупателей переходят от «премиальных» супермаркетов к «дискаунтерам», это дает возможность ТС «Мария-ра» получить новых клиентов. Так же можно отметить, что на территории СФО происходит закрытие некоторых ТС, которые ранее были одними из основных конкурентов, таковыми является ТС «ЭКОНОМКА», которая покинула рынок в 2015 году, что дает возможность приобретения освободившихся торговых площадей.

Анализ угроз:

Главной угрозой для нашей ТС является обострение конкуренции за счет роста ТС конкурентов. Например ТС «Магнит» за последние 3 года открыла 21 торговую точку в г. Новосибирск, в то время, как «Холидей» может похвастаться 28 точками, «Мария-ра» хоть не сильно отстает от главных конкурентов, все же открыла всего 17 новых точек.

На примере данного SWOT-анализа магазина можно сделать следующие стратегические выводы:

В данном примере SWOT-анализа основная возможность: переход потребителей на магазины «дискаунтеры» из-за кризиса. Однако у магазина наблюдается недостаточно высокий уровень обслуживания покупателей. Поэтому следует повысить уровень квалификации персонала, чтобы снизить возможность отказа покупателей от выбора нашей торговой сети. В настоящее время целью любой компании считается повышение прибыли. Привлекая новых потребителей, и формируя лояльность действующих, прибыль сети будет расти, что важно с точки зрения стратегических целей.

В данном примере SWOT-анализа основная угроза: обострение конкуренции за счет расширения сетей действующих конкурентов. В связи с этим усиливается борьба за потребителя. Однако низкие цены и высокое качество на товары СТМ позволит удержать позиции.

Данный пример SWOT-анализа показал нам, на что стоит обратить более пристальное внимание, и что следует делать, чтобы воспользоваться появляющимися на рынке возможностями и избежать угроз.

Как уже упоминалось, для розничной сети можно выделить 3 важнейших элемента, оказывающих весомое влияние на ее деятельность:

1. Месторасположение и имидж

· реальное расположение магазина

· имидж розничного продавца, позиция и репутация

2. Внутренняя среда и базовый продукт

· внутренняя среда магазина, атмосфера, дизайн

· ассортимент предлагаемых товаров

3. Стимулы внутри магазина

· восприятие соотношения «цена/ценность»

· эффективность представления товара

· уровень предоставления услуг во время и после совершения покупки

· политика работы с клиентами и формирование постоянной клиентуры.

· развитие и упрочение отношений с клиентами

В соответствии с обозначенными факторами, представляется возможным провести оценку конкурентоспособности на примере двух розничных сетей: федеральной сети «Магнит» и одной из крупнейших продовольственных розничных сетей в Сибирском регионе «Мария- РА». С этой целью было проведено маркетинговое исследование потребительских предпочтений жителей г. Новосибирска. В ходе опроса респондентам предлагалось оценить важность факторов, влияющих на выбор розничного магазина по трехбалльной шкале и степень их удовлетворенности по каждому из предложенных критериев по пятибалльной шкале. В качестве таких факторов рассматривались следующие: ассортимент, время работы, уровень цен, длина очереди, уровень гигиены, комплекс услуг, квалификация персонала. Таким образом, были получены следующие данные:

Таблица 2.2

Оценка конкурентоспособности сети «Магнит» и сети «Мария- РА»

Из приведенных данных видно, что практически по всем параметрам лидирует региональная сеть «Мария-РА», за исключением такого критерия, как длина очереди. Это связано с довольно высоким уровнем организации работы данной сети и низкой степенью отлаженности функционирования торговой сети «Магнит».

В соответствии с обозначенными результатами деятельности федеральной розничной сети «Мария-ра» на рынке г. Новосибирска предложены следующие рекомендации по улучшению ведения бизнеса:

1.Необходимо повысить уровень обслуживания покупателей, особенно обслуживание на кассах, что бы сократить длину очередей.

2.Так же стоит уделить внимание квалификации персонала т.к. этот критерий набрал достаточно высокий балл в столбце «Важность фактора при выборе магазина» и низкий балл в столбце «Степень удовлетворенности…». В частности особое внимание необходимо обратить на компетентность, приветливость персонала компании.

Основные товарные стратегии, которые можно выделить на данном рынке: стратегия дифференциации по продуктам и сегментам рынка, для формирования сегментов применяется территориальный признак деления по микрорайонам или по торговым точкам. Стратегия дифференциации по продуктам заключается в постоянном расширении товарных линий для поиска незанятых рыночных ниш, однако необходимо заметить, что рынок продовольственных товаров практически насыщен и незначительные нововведения не могут резко увеличить спрос. Дифференциация по сегментам рынка заключается в отслеживании самых ходовых товаров по торговым точкам для оптимизации товарных линии для каждой торговой точки.

Продовольственный магазин «Мария-ра» предлагает свою продукцию потребителям по невысоким ценам. Фирма при расчете цены исходит из ощущаемой ценности своих товаров. Основным фактором ценообразования считается покупательское восприятие. Для формирования в сознании потребителей представления о ценности товара используются неценовые приемы воздействия. Цена в этом случае призвана соответствовать ощущаемой ценности значимости товара.

Спрос на продукты питания обусловлен потребительскими предпочтениями, где решающими являются не объективные характеристики, а субъективное восприятие свойств - покупательская ценность, состоящая из ряда компонентов. С этой целью был проведен опрос в форме анкетирования. Опрос показал, что значимость показателей, влияющих на выбор и покупку продовольственных товаров у групп потребителей различных по возрасту, полу и социальному положению варьируется.

Поэтому важно установить, по каким критериям оценивает и приобретает покупатель продукцию с желательной для него комбинацией свойств. Опрос покупателей розничной сети «Мария-ра» осуществлялся путем анкетирования, анкеты были предварительно протестированы и скорректированы, после анкетирования проводилось минутное собеседование для оценки общего впечатления покупателя от магазинов сети «Мария-ра».

Опрос был ограничен посетителями магазина «Мария-ра». Было решено принять размер общей выборки, равный 120 случайных посетителей. Опрос проводился с 17:00 до 19:00 (самое посещаемое время для постоянных клиентов) ежедневно в течение недели. Размер подвыборок был равен 40 посетителям. Критерием отбора служила покупка определенного вида продукции (молоко, рыба, мясные изделия, кондитерские изделия), то есть покупка должна быть значима и должна говорить о том, что покупатель разбирается в ассортименте и неслучайно зашел в магазин.

По итогам опроса сделаны выводы, что спрос на продукцию продовольственного магазина розничной сети «Мария-ра» постоянен. Важно чтобы цена отражала уровень качества товара и имидж фирмы. Есть резерв снижения себестоимости продукции за счет уменьшения накладных расходов. Между фирмами существует неценовая конкуренция, так как каждая фирма предлагает продукцию, рассчитанную на определенный сегмент, т.е. на круг потребителей с определенным уровнем дохода.

Таблица 2.3

Товарная номенклатура и ассортиментные ряды продовольственного магазина розничной сети «Мария-ра»

Очень важным показателем продовольственного магазина розничной сети «Мария-ра» является широкий ассортимент товаров - более 80% покупателей привлекает именно это. Поэтому ассортименту продукции необходимо уделять основное внимание, как одному из решающих показателей при позиционировании торговой точки. Но необходимо осторожно подходить к этой проблеме, так как другие фирмы составляют сильную конкуренцию, они обладают не менее богатым ассортиментом, неоправданное расширение и углубление ассортимента приведет к росту затрат и распылению сил. Выход можно найти, если запустить пробную товарную стратегию, направленную на специализацию по нескольким продуктам (мясу, кондитерским изделиям).

При формировании ассортимента необходимо рассчитывать следующие основные характеристики.

Ширина товарной линии - количество ассортиментных групп. В таблице 2.3 представлены пять товарных групп, в действительности их гораздо больше и они постоянно изменяются, это зависит от поведения поставщиков и состояния рынка. Длина товарной линии показывает количество товарных единиц в ассортиментной группе. Высчитывается также средняя длинна товарных линий. Для этого необходимо разделить общее количество товарных единиц (28) на количество товарных линий (5), таким образом, получаем среднюю длину линии, округленно 6.

Глубина товарной линии показывает, в каком количестве различных вариантов предлагается каждый товар из ассортиментного ряда. Так, например, майонез «Провансаль» предлагается в банках трех размеров (100 гр. 150 гр. и 250 гр.) и в двух разновидностях «Провансаль» и «Провансаль - обезжиренный 37%». Менеджер товарной линии должен знать, какой процент от общего объема продаж и общей прибыли приходится на каждое отдельное наименование продукции. Предприятие должно четко себе представлять не только структуру товарной линии по объему и прибыльности, но и позиции их товарных линии к позициям конкурентов.

Спрос на рынке продуктов отличается своей неоднородностью, он слабо - эластичен для ассортиментных групп из основных продуктов и высокоэластичен для ассортиментных групп престижных продуктов.

Способность фирмы конструктивно реагировать на кризис зависит от характера бизнеса. Если бизнес оказывается убыточным, значит, в управлении отсутствовал главный элемент - стратегия продукта. Так, часто руководители компании не имеют представления о том, какой продукт в их рыночной нише может быть полезен потребителю до такой степени, что тот заплатит за него при любых условиях. Но независимо от конкретного механизма выработки стратегии продукта результат один: во время кризиса у компании непременно находится выход, если она в момент кризиса оказывалась с полезным продуктом на руках. Если фирма сможет развернуть продуктовый ряд, исходя из потребностей клиентов, а не только в расчете на спекулятивные операции, она сможет удержаться на плаву и даже получить прибыль.

2.3. Анализ системы управления конкурентоспособностью торговой компании «Мария-ра»

В целях повышения конкурентоспособности, сеть «Мария-ра» начала продвижение нового образа магазинов сети.

В 2009 году Компания начала реализовывать программу рестайлинга магазинов: магазины полностью реконструируются, оснащаются новым стеллажным и холодильным оборудованием, кассовыми аппаратами, системами вентиляции и кондиционирования, освещения. Изменен также ассортимент «Марии-ра» - он расширен до 7500 наименований(в зависимости от площади магазина).

На рестайлинг магазинов «Мари-ра» Компания выделила около 20 млн. долларов из собственного бюджета.

Для магазинов «Мария-ра» важны не только низкие цены и качество товаров, но также внешний и внутренний вид магазинов. «Мария-ра» должна быть удобна, комфортна и современна, должно быть приятно делать покупки. Сеть «Мария-ра» перешла на новый этап развития: магазины становятся лучше и ближе к покупателям.

Продовольственный магазин розничной сети «Мария-ра» использует активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивному следованию за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы. Сеть «Мария-ра» придерживается стратегии средних цен. Стратегия высоких цен не возможна, так как предприятие занимает рыночную нишу, где покупатели весьма чувствительны к повышению цены и продовольственный магазин розничной сети «Мария-ра» может, потеряет значительную часть своих клиентов.

Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию необходимо повышать свою конкурентоспособность. Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия.

Пути повышения конкурентоспособности предприятия с целью укрепления его финансовой устойчивости:

- Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству;

- постоянное обучение и переподготовка кадров;

- повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда;

- проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей;

- анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон;

- использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.

Таким образом, одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности.

Одной из важнейших функций управления реализации следует считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, комплексной значимости системы, анализа результатов оперативного контроля, обновления и внесения изменений в стратегию повышения предприятия.

Система качества розничной сети «Мария-ра» включает в себя совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Она имеет "внутрифирменную" направленность и является частью системы управления.

При разработке системы обращалось внимание на решение трёх основных задач: обеспечения качества, управления качеством и улучшения качества.

Система качества охватывает различные этапы жизненного цикла продукции:

- контроль эффективности системы качества поставщиков.

- планирование повышения качества продукции;

- нормирование требований к качеству продукции и стандартизация;

- организация взаимоотношений по качеству услуг между поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предприятиями-изготовителями и потребителями продукции;

- обеспечение стабильности запланированного уровня качества услуг на всех стадиях ее жизненного цикла;

- сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств;

- стимулирование и ответственность за достигнутый уровень качества;

- правовое обеспечение управления качеством продукции;

- информационное обеспечение управления качеством продукции;

- материально-техническое обеспечение качества продукции;

- организационное обеспечение управления качеством продукции;

- технологическое обеспечение управления качеством продукции;

- финансовое обеспечение управления качеством продукции.

Управление качеством происходит на всех уровнях управления: учредители, руководители подразделений, сотрудники.

Документы, регламентирующие качество:

- Закон о защите прав потребителей (Статья 10);

- Стандарты QS 9000 "Quality system 9000".

Управление качеством происходит на всех уровнях управления

1. Генеральный директор:

- контроль качества работы руководителей подразделений;

- контроль эффективности деятельности подразделений и компании в целом.

2. Руководители подразделений:

- контроль качества работы подчиненных;

- отслеживание эффективности деятельности подразделения.

3. Управляющие торговыми точками:

- общий контроль за деятельностью торговой точки;

- контроль результатов деятельности сотрудников.

4. Сотрудники:

- контроль результатов собственной деятельности;

-сравнение своих результатов с требованиями компании, с результатами работы других сотрудников.

Документы, регламентирующие качество:

- должностные инструкции (прописаны обязанности и требуемый уровень знаний, умений и навыков;

- бланк отчетов для подразделений, каждого сотрудника, руководителей;

- бланки расчетов эффективности (маркетинговых акций, нововведений)

- ежемесячный отчет, содержащий сравнение планов продаж и результатов от хозяйственной деятельности;

- ГОСТы;

- договора с клиентами, где указаны сроки, уровень качество, оказываемые услуги.

За качество отвечают: каждый сотрудник, руководитель подразделения, Генеральный директор.

Процесс управления качеством включает в себя следующие этапы:

1. Определение стандартов качества по каждому бизнес-процессу.

2. Подготовка документов, содержащих данные стандарты: должностные инструкции, бланки отчетов, поиск соответствующих ГОСТов.

3. Ознакомление сотрудников с документами.

4. Обучение и аттестация сотрудников.

5. Максимальное предложение по услугам и товару.

Квалификация персонала. Данная характеристика конкурентоспособности поддерживается следующим образом. Существует система мотивации персонала.

Процесс мотивации сотрудников включает в себя следующие виды стимулов:

1) материальные: денежные (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.); неденежные (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т.д.)

2) нематериальные стимулы: награда, благодарность начальства, продвижение по карьерной лестнице, принятие участия в управлении, приобщение к целям организации, развитие творческих навыков и умений, приобщение к корпоративной культуре

Особое внимание уделяется именно нематериальным стимулам, т.к здесь к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу.

Стимулы имеют характер вознаграждения, т.е. представляют определенную ценность для конкретного работника. Вознаграждение может быть внутренним или внешним.

Процесс мотивации является органической частью процесса управления.

Роль персонала в достижении цели:

- своевременное выполнение планов производства и продаж

- соблюдение технологий производства;

- соблюдение требований качества в производстве;

- клиентоориентированность в поведении сотрудников;

- стремление к профессиональному росту.

Гарантии для сотрудников со стороны организации. Сотрудники компании трудоустроены официально. Трудоустройство производится сразу при поступлении на работу согласно Трудовому законодательству. Все обязательные социальные гарантии сотрудники имеют: оплачиваемые отпуска, больничные, пенсионный фонд.

Квалификация персонала повышается и поддерживается следующим образом: организация курсов по специальности; семинары и тренинги от поставщиков; поощрение и помощь сотрудникам при самостоятельном обучении.

Таким образом, формируется коллектив квалифицированных кадров и реализуются программы по мотивации персонала с целью удержания ценных сотрудников.

Максимизация прибыли. Основная цель предприятия - это максимизация прибыли. Реализация данной цели рассматривается руководством компании как крайняя необходимость, позволяющая удерживать сильную конкурентную позицию.

Высокий уровень прибыли предприятия позволяет:

- вкладывать денежные средства в развитие компании;

- заниматься продвижением товаров и услуг;

- при необходимости снижать цены на некоторое время (в кризисных ситуациях, при выходе на рынок нового игрока и т.д.)

Реализация цели по увеличению прибыли осуществляется следующим образом:

- точный учет выручки и затрат предприятия;

- снижение себестоимости товара (закуп товара непосредственно у производителей, поиск поставщиков с надежными и недорогими материалами, поиск возможностей заключения договора с поставщиками на максимально низкие цены).

Таким образом, управление конкурентоспособностью магазинов «Мария-ра» можем представить в следующей схеме:

Рис.2.1 - Управление конкурентоспособностью магазинов «Мария-ра».

Недостатки системы управления магазинов «Мария-ра»:

1. Не все параметры конкурентоспособности охвачены. Не отработаны вопросы стратегического планирования и продвижения товаров и услуг.

2. При проработке направлений работы по укреплению конкурентоспособности компании не производится стратегического планирования.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ ПРОГРАММЫ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ «МАРИЯ-РА»

Разработке маркетинговой программы предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы как в целом, так и по отдельным её элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергаются не столько количественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Среди мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности сбытовой сети «Мария-ра», наиболее перспективным методом является расширение ассортимента товаров собственной торговой марки.

С целью повышения конкурентоспособности торгового предприятия «Мария-ра», необходимо рассмотреть варианты возможной мотивации (стимулирования) персонала компании, а также разработать план мероприятий по их стимулированию.

Таблица 3.1

Рекомендации по реализации маркетинговой программы по повышению конкурентоспособности торговой компании «Мария-ра»

В сети магазинов «Мария-ра» необходимо применение клиенто-ориентированного подхода, целью которого является построение индивидуальных отношений с каждым из клиентов компании. Суть этого подхода можно свести к трем основным характеристикам:

- Ориентация на удержание клиентов. Поскольку увеличение доли рынка, и привлечение новых покупателей стали обходиться все дороже, компаниям становиться выгоднее использовать потенциал уже имеющейся клиентской базы. Обеспечивать рост продаж за счет повышения, интенсивности потребления продукции, организации уже существующими клиентами.

- Индивидуальные коммуникации с клиентами. С помощью учета персональных особенностей каждого потребителя предложение ему наибольшей ценности.

- Сотрудничество, основанное на отношениях, а не продукте. Поскольку товары и услуги становятся все более однообразными, основой для сохранения и развития сотрудничества между компанией и ее клиентами оказались отношения (сервис). Потребители стали воспринимать компанию как носителя некой идеи (бренда), имеющей для них особую ценность.

Бесспорно, основную роль в вопросе привлечения клиентов играют функциональные и потребительские свойства продукта. Но клиент может не только досконально изучить его качества, но и сравнить с этот продукт с конкурентными аналогами. В результате при появлении более выгодного предложения, клиент может уйти к конкуренту. И это определенно случиться, если компания не предпримет никаких действий. Таким образом, помимо продукта, должен существовать другой элемент взаимодействия компании с клиентами, который способствовал бы мониторингу отношений и их долгосрочному поддержанию с целью максимизации прибыли. Таким элементом становится сервис.

Очевидно, что для успешного внедрения клиенто-ориентированного подхода необходимо провести некоторые организационные преобразования, в первую очередь касающиеся изменение структуры компании (подразделения маркетинга), внедрение специализированных информационных систем, преобразование корпоративной культуры.

Для разработки эффективной сервисной политики и стратегии удержания клиентов требуется создание специализированного отдела по работе с клиентами, целью которого стало бы управление взаимоотношениями с клиентами. Данный отдел формирует политику работы с потребителями, но в отличие от отдела продаж оперирует преимущественно не отдельными физическими лицами, а целыми сегментами или сообществами клиентов. В результате деятельность отдела позволяет снижать удельные затраты за счет применения однотипных процессов для членов одного клиентского сегмента.

Для эффективной деятельности «Мария-ра» целесообразно ввести дополнительное рабочее место по связям с клиентом. Важным аспектом в деятельности предприятия является создание программы долгосрочного сотрудничества компании с клиентом. Данным вопросом будет заниматься координатор по связям с клиентами.

В рамках внешней составляющей разрабатываются программы лояльности и стимулирования сбыта, направленные на повышение привязанности клиентов к компании за счет предложения им ощутимых ценностей как материального, так и эмоционального характера, а также на повышение дохода компании. К данным программам относятся:

- бонусные программы (вознаграждение для клиентов за выгодное для компании поведение: интенсивность приобретения продуктов, дополнительные покупки, рекомендации и т.д.)

- программы партнерства (сотрудничество компании с клиентами в рамках развития продукта и сервиса)

- клубы постоянных клиентов (предоставление клиентам возможности эффективного взаимодействия между собой)

- дополнительные услуги (набор сервисов, ориентированных на строго определенные сегменты или отдельных клиентов).

В рамках внутренней составляющей рассматриваются корпоративные программы, обеспечивающие ориентацию сотрудников компании на повышении качества работы с клиентами:

- формирование клиенто-ориентированной культуры компании;

- мониторинг степени удовлетворенности клиентов (проведение исследований, анализ и внедрение улучшений);

- работа с рекламациями (сбор претензий, анализ и внедрение улучшений);

- формирование информационно-аналитической среды компании (разработка форм и процедур отчетности, информационно-аналитических систем).

Так как процедура продажи товаров, а также сам процесс покупки все же занимают не короткий промежуток времени, то необходимо позаботиться об обеспечения комфорта покупателей. С этой целью предлагается оснастить клиентскую зону всем необходимым для создания позитивного настроения клиента.

Магазинам сети «Мария-ра» следует активизировать свою деятельность в изучение потребителей и конкурентов: систематически проводить анкетирования с целью изучения потребительских предпочтений, постоянно осуществлять оценку деятельности конкурентов, путем изучения их рекламы, товарного ассортимента, посещения торговых залов конкурентов. Это позволит вовремя противостоять действиям конкурентов и лучше понять потребности и желания своих клиентов, и, следовательно, удовлетворять их на качественно высоком уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся одной из важнейших категорий экономики – конкурентоспособности предприятия, а также указаны пути ее повышения.

В условиях рыночной экономики значение конкурентоспособности предприятия огромно. Стремление к ее повышению ориентирует на увеличение объема производства и сбыта продукции, нужной потребителю, снижение затрат на транспортировку. При развитой конкуренции этим достигается не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей.

Для предпринимателя прибыль является сигналом, указывающим, где можно добиться наибольшего прироста стоимости, создает стимул для инвестирования в эти сферы. Свою роль играют и убытки. Они высвечивают ошибки и просчеты в направлении средств, организации производства и сбыта продукции.

Главной целью управления конкурентоспособностью предприятия является стремление к монополизации рынка, что соответственно приведет к обеспечению максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта главная цель призвана обеспечивать одновременно гармонизацию интересов собственников с интересами государства и персонала предприятия и должна, в идеале, подорвать экономическую состоятельность потенциальных конкурентов.

Процесс управления конкурентоспособностью предполагает проведение анализа, который характеризуется многообразием своих форм. На выбор формы анализа влияет множество факторов: отрасль, в которой осуществляет свою деятельность организация, специализация и вид деятельности предприятия объем товарооборота и его скорость и другие. Поэтому менеджерам организации необходимо грамотно оценить сложившуюся ситуацию на предприятии и выбрать именно ту форму анализа, которая даст наиболее исчерпывающую информацию для разработки мер по управлению конкурентоспособностью с целью ее повышения. В современной научной литературе выделяют множество методов повышения конкурентоспособности .

Проведя анализ торговой сети «Мария-ра» можно предложить следующие меры по повышению ее конкурентоспособности:

· Расширение ассортимента

· Повышение лояльности покупателей

· Повышение лояльности персонала

Лояльность покупателей – субъективно-положительное отношение потребителей к деятельности компании, предоставляемым или производимым ей товарам и услугам, имиджу бренда, персоналу и многим другим аспектам.

Увеличение прибыли за счет этого фактора возможно при введении дисконтных карт.

Лояльность персонала возможно повысить за счет введения премий и корпоративных скидок.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. – 2014. - 25 март.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2011 г. (с изменениями от 24, 25 июля 2012 г., 30 июня 2013 г.).

3. Комментарий к ТК РФ/Под ред. Ю.П. Орловского. - М.:ИНФРА-М, 2012.

4. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994(редакция от 06.04.2015)

5. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов / А.Н. Азрилиян, О.М. Азрилиян, Е.В. Калашникова и др.. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

6. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. - 235 с.

7. Альбеков А.У. Коммерческая логистика: Учебное пособие / А.У. Альбеков, О.А. Митько. - Ростов: Феникс, 2002. - 416 с.

8. Белоусов А.Г. Коммерческая логистика: Учебное пособие для экономических специальностей высших учебных заведений / А.Г. Белоусов, Д.В. Стаханов, Н.В. Стаханов. - Ростов: Феникс, 2004. - 224 с.

9. Бланк И.А. Торговый менеджмент / И.А. Бланк. - М.: Российско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2004. - 408 с.

10. Бланк И.А. Управление торговым предприятием / И.А. Бланк. - М.: Тандем, ЭКМОС, 2004. - 456 с.

11. Бланк И.А. Управление использованием капитала / И.А. Бланк. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2001.- 656 с.

12. Бланк И.А. Управление активами / И.А. Бланк. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 785с.

13. Валевич Р.П. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдова. - М.: Недра, 2004. - 208с.

14. Гамова В.В. Закупка товаров - важнейший элемент коммерции в условиях рынка / В.В. Гамова. - Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2004. - 87 с.

15. Гордон М.П. Логистика товародвижения. 2-е изд., перераб., доп. / М.П. Гордон, С.Б. Карнаухов. – М.: Центр экономики и маркетинга 2001. - 200 с.

16. Глухов А.И. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения: Учебное пособие / А.И. Глухов. - М.: Маркетинг, 2004. – 458 с.

17. Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: Учебник для вузов. 3-е изд., перераб., доп. / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - М: Маркетинг, 2001.- 596 с.

18. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие / В.Н. Дородников. - Новороссийск: НГАЭиХ, 2002. - 78 с.

19. Дородников В.Н. Управление запасами на предприятии: Учебное пособие / В.Н. Дородников. - Новороссийск: НГАЭиУ, 2002. - 64 с.

20. Друкер П.А. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ.: Учебное пособие / П.А. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 454 с.

21. Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук / Ю.Я. Еленева. - М., 1994.- 215 с.

22. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебное пособие / О.Н. Лихачева.- М.: ЗАО «ТК Велби», 2003.- 264 с.

23. Мишин Ю.А. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур / Ю.А. Мишин.- М.: Недра, 2004. - 451 с.

24. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность / Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. - М.: ИВЦ, «Маркетинг», 2004.- 328 с.

25. Портер М. Международная конкуренция : пер. с англ./ М. Портер. Под. ред. Е.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. – 451 с.

26. Манько А.В. Коммерция: Учебно-методическое пособие: Финансы и статистика / А.В. Манько. - М.: Недра, 2002.- 256 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 312 с.

28. Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами: Логистика / Х.Е. Фирон, М.Р. Линдерс.- СПб.: Виктория ,2002. - 768 с.

29. Шекшня С.В. Управление конкурентоспособностью в современной организации: Учебное пособие / С.В. Шекшня. - М.: Недра, 2002.- 386 с.

30. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие; 2-е изд., с испр. и доп. / А.Ю. Юданов. — М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”; Изд-во “ГНОМ-ПРЕСС”, 2004.- 457 с.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 34