СТАНОВИМСЯ УСПЕШНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ
Разговор о значении модели DISC для работы с людьми мы хотели бы начать с цитаты из книги Ли Яккоки, одного из самых известных и талантливых американских управленцев:
«Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни. Причина того, что они последуют за вами, кроется вовсе не в том, что вы олицетворяете собою некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете, что вы на их стороне».
Ли Якокка. Карьера менеджера. – Минск, 1996. – С. 76.
Менеджмент – очень сложная профессия. Основная ее сложность заключается в том, что не существует единых универсальных приемов руководства людьми. То, что срабатывает на ура с одним подчиненным, не повышает эффективность работы другого. Только руководителю покажется, что он нащупал оптимальный стиль руководства, эффективный для большинства подчиненных, как появляется кто-то, на которого выработанная модель не действует.
Гибкость – одна из ключевых характеристик эффективного руководителя. Для результативного управления людьми рекомендуется корректировать стиль руководства для разных подчиненных по нескольким параметрам. Выбор стиля руководства будет зависеть:
1) от профессионального уровня и мотивации подчиненного;
2) его поведенческих особенностей (доминирующего поведенческого типа по DISC).
В этой главе мы рассмотрим ключевые функции руководителя не с позиции «администрирования», то есть воздействия на штатную единицу, а с позиции непосредственного руководства, при котором существует непосредственный контакт между руководителем и подчиненным при реализации функций управления. Это такие функции, как организация деятельности и постановка задач, а также контроль и обратная связь. Мы поговорим о том, как руководителю повысить свою эффективность при выполнении данных функций при помощи модели DISC. Мы не коснемся в этом разделе функции планирования. Реализовывая данную функцию, руководитель взаимодействует с подчиненным только с целью запроса на получение информации.
Также в этой главе мы рассмотрим и другие важные функции руководителя: мотивацию персонала, командообразование, работу с корпоративной культурой. Но эти функции мы будем рассматривать в более широком плане, не только в разрезе отношений руководитель – подчиненный. Мы также рассмотрим вопрос о том, как выбрать оптимальный стиль руководства для общения со всем коллективом в целом на планерках и совещаниях.
Постановка задачи
Для эффективной постановки задачи необходимо помнить о нескольких ключевых аспектах данного процесса:
• «ЧТО» – руководитель вначале сам должен понять, какой требуемый результат он хочет получить от подчиненного;
• «КОМУ» и «КАК» – то есть учесть при коммуникации тип подчиненного и его особенности.
Для помощи в решении данного вопроса мы можем использовать один из известных и эффективных управленческих инструментов – SMART (в некоторых вариантах SMARTER, SMAART). Модель SMART изначально была разработана в немецкой школе экономики как инструмент перепроверки уже поставленных целей. Если цель соответствовала всем представленным критериям, то начинали разрабатывать план по ее достижению. Если нет – то она дорабатывалась.
Данная модель описывает требования к постановке задачи, которая должна быть:
• S – specific – конкретная, то есть четко описывающая, что нужно сделать и зачем;
• М – measurable – измеряемая, для того, чтобы можно было точно оценить степень выполнения задания;
• А – agreed – согласованная, принятая к исполнению всеми заинтересованными сторонами;
• R – realistic – достижимая, реалистичная;
• Т – time bound – с привязкой по времени, то есть учитывать, к какому сроку или к каким промежуточным срокам задание надо выполнить.
Итак, задача сформулирована, и руководителю необходимо ее передать к выполнению подчиненному. И именно здесь необходимо учитывать доминирующий тип сотрудника. Чем же отличается процесс постановки задачи сотрудникам с различными поведенческими типами? Отличие заключается в том, что при постановке задачи выделяются разные аспекты, то есть условно говоря, надо выбрать, «на какую из букв SMART следует ставить ударение».
Для «D» ключевой в SMART является первая характеристика – конкретность (S), потому что «D» важно четко представлять, что от него требуется и почему, кому это нужно и какую пользу это принесет. Если «D» проникнется важностью поставленной задачи для компании и для себя лично, он свернет горы. Измеряемость (М) нельзя пропускать, но и не стоит тратить на этот вопрос много времени. Скорее всего, «D» будут стремиться перевыполнить задание, чтобы проявить себя. Еще один важный аспект – согласованность задачи (A). «D» свойственно проявлять инициативу и превышать полномочия, иногда в ущерб общему делу. Следует четко согласовать с ними рамки выполнения задачи. Достижимость (R) и привязка во времени (Т) – сильные стороны «D». Они хорошо справляются с труднодостижимыми задачами и делают это быстро. Эти вопросы можно просто обозначить, не акцентируя на них внимание.
Для «I», как и для «D», ключевой в SMART является первая характеристика – конкретность (S), но по другой причине. «I» свойственен «творческий подход» к выполнению заданий. Они могут очень далеко отойти от первоначальной задачи. Измеряемость (М) для них также важна, «I» должны четко понимать, как будет оцениваться их работа. Согласованность задачи (А) необходима «I» для общего четкого понимания своего задания. Достижимость (R) не критична, «I», как и «D», любят трудные задачи. А вот привязка по времени (Т) – еще одна очень важная часть постановки задачи. Сроки «I» стоит ставить с запасом. В целом подробная, детальная постановка задачи очень важна для результативной работы сотрудника с доминирующим поведенческим типом «I», на это надо не жалеть времени, иначе потом переделка продлится значительно дольше.
Конкретность постановки задачи для «S» должна нести несколько иную окраску, чем для «I» или «D». Здесь надо делать упор на подробное описание необходимых шагов, этапов выполнения задачи. Измеряемость (М) важна тоже в этом контексте – для предсказуемости и ясности выполнения задачи. Согласованность задачи (А) – не критична. Скорее всего, «S» еще несколько раз будет согласовывать с вами детали выполнения задачи. Достижимость (R) – очень важный аспект. «S» очень важно убедить в реалистичности выполнения задания, именно на этом надо сделать главный акцент. Сроки (Т) также следует четко проговорить, так как «S» обязательны, но не динамичны.
В постановке задачи для «С» ключевыми будут несколько букв SMART. Конкретность постановки задачи (S) при разговоре с «С» неизбежна, они сами вытянут из вас все детали и подробности. Измеряемость (М) очень важна для того, чтобы «С» не закопались в деталях. Они должны четко представлять себе, в каком объеме должна быть сдана работа. Согласовать все детали выполнения задачи (А) с «С» очень полезно: они очень болезненно относятся к изменению правил игры во время игры, к любым коррекциям задания. Достижимость (R) – не критично. Сроки (Т) важны опять же по той причине, что «С» будут доводить выполнение задания до идеала до последней секунды. В целом «С» лучше давать задание в письменном виде.
Упражнение 13
Посмотрите, как изменяется постановка задачи для разных поведенческих типов, на следующем примере. Предложите свои варианты постановки задачи для каждого поведенческого типа.
Вы – управляющий цветочного салона, расположенного в самом центре небольшого города на Золотом Кольце. Благодаря удачному расположению салон не только продает букеты, но и оформляет цветами различные торжественные мероприятия: конференции, свадьбы. У вас в подчинении четыре сотрудника, представители четырех поведенческих типов. Так как салон небольшой, они все в состоянии подменять друг друга и выполнять любые функции.
Сегодня вам позвонил управляющий крупнейшей гостиницы города, расположенной неподалеку, и предложил оформить цветами районную конференцию частных предпринимателей, которая будет проходить в его гостинице. Они договорились с другой более крупной компанией, но за неделю до мероприятия произошла какая-то накладка. И теперь он обратился к вам. Это – самый крупный заказ, который вам когда-либо приходилось обслуживать. Это – ваш шанс приобрести крупного клиента в лице этой гостиницы плюс реклама среди местных предпринимателей. Если вы сможете все организовать и реализовать в такие короткие сроки, ваш бизнес значительно вырастет.
Задачи, которые необходимо распределить между сотрудниками:
– сверхурочная ненормированная работа до конца проекта (для всех);
– подготовка фито-дизайна оформления конференции;
– заказ сырья и материалов;
– обсуждение деталей и согласование расценок с клиентом;
– физическое создание оформления;
– текущая работа в магазине;
– подготовка финансовых документов и договоров с заказчиком и поставщиками.
Напишите по пунктам, что бы вы сказали каждому из четырех подчиненных при постановке им задачи, кому какие функции вы бы делегировали.
Контроль исполнения
Контроль является одной из ключевых функций руководителя. Он позволяет:
1) провести сверку сделанной работы с запланированной;
2) внести коррективы в деятельность подчиненного;
3) сформировать у подчиненного нацеленность на результат.
Существуют различные виды контроля работы сотрудников: контроль может осуществляться в момент постановки задачи, в процессе ее выполнения, а также может контролироваться полученный результат. Контроль процесса выполнения может, в свою очередь, разделяться на: поэтапный, предварительный, выборочный.
Представители различных типов личности по-разному реагируют на контроль со стороны руководителя, их работа будет наиболее эффективна при использовании разных видов контроля.
Сотрудников «D» контролировать очень непросто. Они независимы, инициативны, любят свободу действий. Любой контроль их неизбежно раздражает. Но контролировать их надо постоянно, потому что они склонны к превышению полномочий, принятию самостоятельных решений без оглядки на других. Так как «D» надо предоставлять достаточно большую самостоятельность в работе для получения от них максимальной отдачи, то оптимальным будет контроль, направленный на результат, а не на процесс. Можно контролировать промежуточные результаты. С «D» желательно свести к минимуму регулярный контроль в виде периодической отчетности. Он их приводит в бешенство. Им лучше отчитываться о проделанной работе или о выполнении отдельных ее этапов. Такой контроль наиболее комфортен для них и наиболее эффективен.
Очень важен любой контроль работы «I». Их импульсивные натуры требуют постоянного присмотра. Они инициативны, энергичны, изобретательны, но их постоянно надо ставить обратно на рельсы выполнения задания, с которых они все время соскакивают. Поэтому здесь уместен контроль и за процессом, и за результатом работы. Сложнее всего будет заставить эти творческие натуры регулярно заполнять периодическую отчетность. Из нашей практики мы знаем, что это нереалистичная задача. Смиритесь с неизбежным и требуйте от них хотя бы регулярные устные отчеты.
Контроль работы «S» должен быть направлен в первую очередь на процесс, а не на результат. Они обязательны, внимательны к деталям и будут стремиться к достижению результата. Но достигнут его только в том случае, если будут точно знать, как это сделать. С ними надо обязательно контролировать процесс выполнения задания, надо следить за тем, что они делают в данный момент и собираются делать в следующую минуту, на следующий день. Иначе они могут «затормозить» выполнение задания, затрудняясь принять самостоятельное решение и не решаясь спросить совета.
Контролировать работу «С» удобнее всего в письменной форме. Вам не нужно напоминать им о периодической отчетности, они всегда пришлют ее вовремя и тщательно заполненную. Они могут подготовить замечательный подробный отчет и о результатах проделанной работы. Кстати, рекомендую сваливать на них часть собственной отчетности. Они ее приготовят с удовольствием и очень качественно. При этом более приоритетным в контроле работы «С» является контроль процесса, а не результата. Это необходимо для того, чтобы они не закопались в несущественных деталях и сдали работу к сроку.
Упражнение 14
Давайте вернемся к салону цветов. Продумайте, как бы вы контролировали каждого из своих сотрудников в процессе реализации проекта.
Обратная связь
Обратная связь – важный элемент управления. Термин «обратная связь» пришел в бизнес из техники и означает возврат информации о процессе или действии с целью контроля и/или внесения поправок. В данном случае мы говорим о выдаче информации подчиненному руководителем о результатах каких-либо действий. Частично через обратную связь реализуются многие функции руководства: – координация, мотивация, наставничество, коучинг. Например, контроль практически полностью реализовывается через обратную связь.
Обратная связь может быть как положительной, так и отрицательной. При выдаче положительной обратной связи, то есть когда подчиненный предоставил требуемый результат, обычно сложностей не возникает. Главная сложность – не забыть это сделать.
А вот в случае отрицательной обратной связи, когда при проведении контроля руководитель увидел неудовлетворительный результат, необходимо соблюдать основные требования:
• давать обратную связь сразу же после события (время стирает детали происшедшего);
• не переходить с обсуждения рабочего процесса наличности;
• не «сваливаться» в причины происшедшего (причины можно выяснять после того, когда подчиненный понял, что необходимо было сделать, что он сделал не так и в каких обстоятельствах это необходимо откорректировать);
• использовать только конкретные факты, а не свои домыслы о свершившемся событии;
• не использовать неконкретные высказывания (например: все, всегда, часто, некоторые и т. п.).
Давайте рассмотрим некоторые особенности обратной связи с представителями различных поведенческих типов:
«D».Обратная связь для «D» должна быть краткой, четкой и структурированной, целесообразной. Будьте аккуратны, «D» любят противоборство. Ни в коем случае не стоит переходить на личности, обсуждать чьи-либо эмоции по поводу обсуждаемого вопроса. Только факты и их последствия. Контролируйте процесс обмена мнениями. Не давайте «D» захватить инициативу в разговоре. Поставьте четкие рамки дальнейших действий.
«I».Фокусируйте свою обратную связь на самих «I», на их роли и действиях. Не давайте «I» увести вас в сторону от обсуждаемого вопроса. Иначе обратная связь превратиться в монолог самих «I». Здесь кроется некоторая опасность. Отрицательная обратная связь может вызвать стрессовое состояние, а как мы говорили выше, «I» в стрессе – навязчивы и, пока не выговорятся, не смогут адекватно воспринимать ваши действия. Поэтому сначала «дело», а потом сам сотрудник. Зафиксируйте все, что вы хотите, чтобы сделал сотрудник. И только потом вы можете поговорить с ним о причинах происшедшего.
«S».Обратную связь для «S» стоит начать с вашего монолога: объясните им подробно, о чем вы хотите поговорить, предложите структуру беседы: «Я хотел бы услышать твое мнение по этому вопросу, затем я выскажу свои соображения, затем мы обсудим пути решения вопроса». Не давите и не торопитесь! Убедитесь в том, что «S» понял, что необходимо изменить, а также понял, что к нему как к человеку отношение не испортилось.
«С».Обратную связь для «С» также стоит начать с предложения регламента беседы. В случае обсуждения серьезного нелицеприятного вопроса, возможно, стоит дать «С» подготовиться к беседе и подготовить какое-то письменное объяснение. Предложите «С» составить план выхода из создавшейся ситуации. Обсудите с ними этот план.
Упражнение 15
Проект с оформлением гостиницы завершен. В целом управляющий гостиницы остался доволен вашей работой, но:
– «D» сильно испортил отношения с вашим крупнейшим поставщиком, который предоставляет вам очень хорошие кредитные условия. Вам пришлось вести его на обед в ресторан и долго извиняться;
– «I» чуть не сорвал сроки оформления гостиницы, всей команде пришлось работать всю ночь перед открытием конференции;
– «S» сильно обиделся на «I», накануне открытия даже все бросил и ушел с работы. Потом, правда, вернулся;
– «С» сильно затянул согласование договора с гостиницей, замучил всех мелкими придирками.
Вам, как руководителю, необходимо дать обратную связь каждому из сотрудников.
РЕЗЮМЕ
Основная сложность работы руководителя – отсутствие приемов и инструментов, одинаково эффективных для всех подчиненных.
Стиль руководства следует адаптировать как к профессиональному уровню подчиненного, так к его личностным качествам.
Мы рекомендуем пользоваться моделью SMART при постановке задач подчиненным в любом случае, но делать акцент на разных составляющих этой модели для разных поведенческих типов.
Контроль может быть направлен на процесс или на результат, может проводиться по итогам работы или быть промежуточным, может быть систематическим или по мере надобности, устным или письменным. Степень эффективности различных видов контроля выполнения работы сотрудниками зависит от их поведенческих типов.
Обратная связь должна гармонично сочетать три составляющие: получение информации от сотрудника, передачу ему информации и обсуждение, поиск компромиссов и решений.