показателя прибыли на используемый капитал (ROCE – Return on Capital Employed) для каждого бизнес-сегмента.
Прежде всего надо рассчитать относительную долю рынка. Если Вы точно не знаете объема продаж Вашего крупнейшего конкурента на данном сегменте, возьмите на заметку - узнать и рассчитать ее позже.
Далее необходимо воспользоваться новым графиком «Матрица Рост/Рост»
| 30% |
| 30% |
| 0% |
| Рост компании |
| Рост рынка |
| Увеличение доли рынка |
| Уменьшение доли рынка |
Рисунок 1. Матрица «Рост/Рост»
На этом графике мы можем расположить круги, обозначающие Ваши бизнес-сегменты. По определению, если бизнес рос с более высокой скоростью, чем рынок, в течении последних лет, он будет представлять собой круг, расположенный справа от диагональной линии (такие бизнес-сегменты выделены темным цветом); если Ваш бизнес рос с той же скоростью, что и рынок, то центр круга будет располагаться на диагонали (бесцветные круги), и если Ваш бизнес рос медленнее, чем рынок в целом, то круги будут расположены слева над диагональю (серый цвет)
| 30% |
| 30% |
| 0% |
| Рост компании |
| Рост рынка |
| Увеличение доли рынка |
Рисунок 2. Матрица «Рост/Рост», иллюстрирующая положение сегментов
Обратите внимание, что размер (площадь) кругов пропорционален доходам (также площадь кругов может быть пропорциональна прибыли или капиталу, используемом в сегменте).
| ЗВЕЗДЫ |
| ЗНАК ВОПРОСА |
| ДОЙНЫЕ КОРОВЫ |
| СОБАКИ |
| 20% |
| 10% |
| 20% |
| 10% |
| 0% |
| ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА |
| ВЫСОКАЯ |
| НИЗКАЯ |
| ОДР |
Рисунок 3. Квадранты матрицы «РОСТ\ДОЛЯ РЫНКА»
| 20% |
| 10% |
| 20% |
| 10% |
| 0% |
| ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА |
| ВЫСОКАЯ |
| НИЗКАЯ |
| ОДР |
Рисунок 4 Матрица «РОСТ\РОСТ» для выделенных сегментов рынка фирмы
Далее необходимо представить зависимость относительной доли рынка и рентабельность продаж
| 15% |
| 10% |
| 5% |
| Рентабельность продаж, % |
| 1х |
| 10х |
| Относительная доля рынка |
Рисунок 5 Зависимость «ОДР/Рентабельность продаж»
Интересный факт заключается в том, что очень часто, но не всегда существует положительная связь между высокой относительной долей рынка и высокой рентабельностью продаж. Если она имеет место, то она иллюстрирует ценность относительной доли рынка и должна усиливать желание предпринимателя максимально ее увеличить.
| 10% |
| Относительная доля рынка |
| 15% |
| 5% |
| Прибыль на используемый капитал % |
| 1х |
| 10х |
Рисунок 6. Матрица «Возможность/Уязвимость»
Последний график очень похож на предыдущий только вместо рентабельности продаж использован показатель прибыли на используемый капитал (ROCE). Заштрихованная зона, своеобразный «банан» соответствует нормальной зоне. Необходимо определять, так называемый «банан», для того, чтобы точно знать те сегменты, которые являются конкурентными преимуществами, делать это нужно периодически.
Навыки и способности, лежащие в основе успеха фирмы.
Конкурентные преимущества не должны рассматриваться отдельно от навыков и способностей, которые делают их возможными. Если фирма занимает лидирующее положение, имеет конкурентное преимущество, увеличивает долю рынка, тому должна быть причина. Покупателям, безусловно, нравиться то, что фирма делает, но почему? Или, если фирма знает, что ее деятельность более прибыльна, чем у конкурентов, то почему?
Существует стандартный тест на определение навыков и способностей, которые лежат в основе успеха фирмы.
- Что особенно хорошо делают бизнес-сегменты фирмы? Что особенно ценят покупатели? Какие навыки и активы лежат в основе успеха?
- Насколько редки эти основные деловые способности?
- Насколько безопасны конкуренты копирующие их? Как фирма может сделать это копирование более сложным?
- Как можно углубить и развить основные деловые способности во всей бизнес-единице(ах)?
- Различаются ли основные деловые способности бизнес-сегментов фирмы? В каком из них они являются наиболее ценными?
- Если фирма захочет расширить свою деятельность и проникнуть в смежные сегменты, где основные деловые способности были бы наиболее ценными для покупателей и в наименьшей степени стали бы объектом для копирования конкурентами?
Привлекательна ли отрасль в которой находиться фирма?
Конкурентная позиция, навыки, умения – это одно, а привлекательность отрасли – это нечто совершенно другое. Одно определяет, выиграете ли Вы гонку, а второе – какой доход принесет этот выигрыш. Бизнес, в котором никто не зарабатывает денег и никогда не заработает, который не представляет интереса и позиции лидера в нем не имеют практической ценности; существуют и области бизнеса (хотя их немного), в которых практически каждый получает высокую прибыль независимо от конкурентной позиции. Мировой опыт свидетельствует, что привлекательностью отрасли в среднем объясняется около 30% различий в рентабельности фирм, а конкурентной позицией в рамках отрасли (включая способности менеджмента конкретной фирмы и ее культуру) – около 70%. Вот почему очень важно рассматривать конкурентные позиции сегмента вначале.
Хорошей отрасли присущи следующие характеристики:
- высокая доходность капитала тех участников отрасли на которых приходится основная часть рынка;
- стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доходности;
- четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых участников;
- производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе;
- умеренный или значительный рост рынка;
- незначительная угроза или полное отсутствие угрозы со стороны заменителей (конкурирующих отраслей);
- незначительная рыночная сила поставщиков, относящихся к отрасли;
- незначительная рыночная сила покупателей отрасли.
Прокомментируем эти показатели:
Лучшая эмпирическая оценка привлекательности отрасли – это доходность капитала в отрасли, дополняющая показатели объема продаж. Многие изящные теории относительно привлекательности отрасли или ее отсутствия могут быть легко опровергнуты путем рассмотрения средней взвешенной доходности капитала в них. Во многих направлениях бизнеса, например связанных с оказанием профессиональных услуг, как утверждается, очень высокая конкуренция, и они считаются непривлекательными, но это нельзя сказать если посмотреть на их прибыли. Точно также люди недооценивают сферы бизнеса, связанные с товарами широкого потребления.
Если показатель ROCE падает, неважно с какого уровня, это часто является предостерегающим сигналом. С другой стороны, для некоторых отраслей вначале характерно вложение очень больших сумм, но затем в них отмечается постепенное увеличение доходности капитала по мере роста объемов производства.
Под барьерами на входе подразумевает масштаб инвестиций, создание торговой марки, сервис, издержки переключения, ограниченный доступ к каналам распределения или ресурсной базе, права собственности/месторасположения, корпоративный опыт или доступ к высококвалифицированному персоналу, патенты и т.д.
Важны также и баланс спроса/предложения в отрасли и барьеры на выходе. Барьеры на выходе подразумевают издержки, связанные с увольнением работников; списание капитальных затрат; затраты расторжения договоров; затраты, разделяемые с другими направлениями бизнеса; требования покупателей относительно комплексного предложения товаров и услуг; неэкономические причины, такие как честолюбие и желание сохранить большую «империю».
Рост рынка, особенно самые последние тенденции, показывает, насколько жизнеспособен спрос на данный момент, и то, насколько хорошо отрасль справляется с конкурирующими товарами.
Угроза со стороны заменителей может возникнуть в результате появления новых технологий (газ, электричество и атомная энергия как альтернатива углю или авиалинии как альтернатива железной дороге) или она может исходить от тех товаров, которым покупатели имеют тенденцию отдавать предпочтение на протяжении долгого времени (вину по сравнению со спиртом, более полезной пищи по сравнению с менее и т.д.).
Относительная рыночная сила отрасли по сравнению с ее поставщиками является основным фактором. В общем если отрасль обладает более концентрированной структурой (меньшее количество поставщиков, производящих, скажем 75% общего выпуска продукции), чем ее поставщики или покупатели, то она должна обладать большей рыночной силой.
Как видно, привлекательность отрасли – это многоголовое чудовище. Одна из проблем, связанных с таким длинным списком свойств, заключается в том, что сложно получить объективные количественные характеристики, поэтому привлекательность отрасли во многом зависит от мнения наблюдателя.
Пытаясь уменьшить этот элемент субъективности вывели контрольный тест на привлекательность отрасли, его можно применить к своим бизнес-сегментам.
Привлекательность отрасли.
1. Каков средневзвешенный показатель ROCE в отрасли за последние пять лет?
Количество баллов: любое значение, которое принимает средний показатель ROCE – от минимального(0) до максимального(40).
2. Какова тенденция изменения показателя ROCE за последние пять лет?
Количество баллов: а) показатель падает – 0 баллов; б) отмечается устойчивость или отсутствие тенденции – 3 балла; в) стабильное состояние – 7 баллов; г) показатель увеличивается – 10 баллов.
3. Насколько значительны барьеры, препятствующие новым участникам вступить в отрасль?
Количество баллов: а) незначительные барьеры - 0; б) низкие барьеры – 3; в) довольно значительные барьеры – 7; г) очень значительные барьеры – 10 баллов.
4. Какова наилучшая оценка ежегодного роста в ближайшие 5 лет?
Количество баллов: а) отрицательный рост – 0; б) 0-5% в год – 3 балла; в) 5 – 10% - 7 баллов; г) более 10% - 10 баллов.
5. Каков в отрасли текущий баланс между потребительским спросом и общими производственными возможностями отрасли?
Количество баллов: а) существует значительный избыток производственных мощностей, а планы по их снижению отсутствуют – минус 20 баллов; б) существует значительный переизбыток производственных мощностей, но есть планы по их загрузке – минус 10 баллов; в) существует избыток производственных мощностей – минус 5 баллов; г) предложение соответствует спросу или ниже его – 0 баллов.
6. Какова угроза со стороны товаров-заменителей, услуг или технологий?
Количество баллов: а) серьезная угроза – минус 10 баллов; б) возможна серьезная угроза, но точно неизвестно – минус 5 баллов; в) существует только незначительная угроза – минус 3 балла; г) складывается впечатление, что угрозы не существует или она маловероятна – 0 баллов.
7. Какова относительная рыночная сила поставщиков отрасли?
Количество баллов: а) поставщики более концентрированы и могут диктовать отрасли свои условия – 0 баллов; б) поставщики обладают несколько большей силой, чем отрасль – 3 балла; в) поставщики обладают несколько меньшей силой, чем отрасль – 7 баллов; г) отрасль более концентрирована и обладает большей рыночной силой, чем поставщики – 10 баллов.
8. Какова относительная рыночная сила покупателей отрасли?
Количество баллов: а) покупатели более концентрированы и обладают большей рыночной силой – 0 баллов; б) покупатели несколько более концентрированы и имеют несколько большую рыночную силу, чем отрасль – 7 баллов; в) существует примерный баланс между покупателями и отраслью – 12 баллов; г) отрасль более концентрирована, чем ее покупатели, у нее мало поставщиков и у покупателей незначительный выбор – 20 баллов.
Количество баллов, которое получили в результате суммирования можно истолковать так:
Отрицательный результат (от минус 1 до минус 40): постарайтесь выйти из отрасли. Если по-прежнему объявляете прибыль или кто- настолько глуп, чтобы купить этот бизнес – продайте его.
Количество баллов от 0 до 25: эта отрасль не привлекательна. Если Вы не являетесь рыночным лидером, то продайте бизнес.
Количество баллов от 26 до 50: отрасль не является очень привлекательной, но у лидеров сегментов и хорошо работающих фирм есть возможность заработать.
Количество баллов от 51 до 60: отрасль не является ни привлекательной, ни непривлекательной. Все зависит от конкурентной позиции.
Количество баллов от 61 до 75: отрасль привлекательна. Если фирма находится в этой отрасли, ей следует укрепить позиции и поддерживать их. Если нет, обдумать вступление в нее, если находитесь в смежном бизнесе и имеете специальные знания или можете разделить затраты с имеющимся бизнесом.
Количество баллов больше 75: отрасль необычайно привлекательна. Если фирма находится в данной отрасли – нужно инвестировать крупные суммы денег, для того, чтобы достичь лидерства. Если нет продумать – как вступить в отрасль.
ЧТО ДУМАЮТ ПОКУПАТЕЛИ?
Очень эффективный, а главное простой способ анализа потребителей по сегментам называется ГРЕБЕШКОВЫЙ АНАЛИЗ.
В ходе гребешкового анализа покупателей прежде всего просят количественно оценить, что для них важно при принятии решения о том, услугами какого поставщика пользоваться, - высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов. Затем можно представить результаты на графике, представив качественные параметры по оси абцисс, а баллы по оси ординат. Этот график покажет, что является важным для тех, кто является покупателем.
| Важность 5 каждого критерия 4 2 1 |
| Цена Качество Новизна Сервис Упаковка Марка |
Рисунок 5. Оценка покупательских критериев для бизнес-сегмента
| Важность 5 каждого критерия 4 2 1 |
| Цена Качество Новизна Сервис Упаковка Марка |
| Оценка конкурента А Оценка конкурента В |
Рисунок 6. Оценка конкурентов для бизнес-сегмента
На втором рисунке видно, по каким параметрам изучаемая фирма лучше, а по каким хуже основного конкурента. Подобный анализ целесообразно проводить в разрезе основных конкурентов с определенной периодичностью.
Какова ситуация с конкурентами?
Современная управленческая мысль предлагает два взгляда на то, насколько важен анализ конкурентов. В соответствии с одним из них знание конкурентов и того, как их победить – основа конкурентного преимущества и стратегии. В соответствии с другим, основным является успех в собственных делах, изучение того, как обслуживать клиентов наилучшим способом и снизить затраты, а по - поводу остального – не стоит беспокоиться.
Наша точка зрения находится где- то посередине. Не надо начинать разработку стратегии бизнес-единицы с изучения конкурентов, за исключением того, где это способствует определению сегментов. Основное, что нужно узнать и с чего нужно начинать – это знать, что хорошо делает Ваша фирма, где она зарабатывает больше всего денег и что думают о Вас покупатели. Также нужно согласиться в тем, что более важно удовлетворить покупателей и получать большую прибыль, чем победить конкурентов и что сосуществование и неявные совместные действия конкурентов, часто являются лучшими способами достижения устойчиво высоких оборотов, чем решение одолеть конкурентов.
В целом нужно больше беспокоиться о покупателях, чем о конкурентах. Но знать о конкурентах нужно многое. По опыту, редкий бизнес не получил бы значительную выгоду, ответив на очень конкретные вопросы о конкурентах.
Для каждого из выделенных сегментов, существуют один или два вопросы на которые надо ответить прежде чем мы могли разрабатывать стратегию, повышающую прибыль.
А. Сегмент выделенного товара
А1. Является ли изучаемая компания гораздо более эффективной и обладает ли она более низкими издержками, чем компания – конкурент в выделенном сегменте? Если это так, то за счет чего и в какой степени?
А2. Как реагировала бы компания, если конкурент снизил бы цены и начал отвоевывать рыночную долю в сегменте принадлежащем рассматриваемой фирме?
Б. Сегмент выделенного товара других частных марок.
Б1. Является ли частная компания гораздо более эффективной и обладает ли она более низкими издержками, чем рассматриваемая компания? Если да, то за счет чего и в какой степени?
Б2. Какова была бы реакция частной фирмы, если бы рассматриваемая компания увеличила цены и попыталась бы поднять общий уровень цен?
В. Сегменты крупнейших конкурентов в выделенном сегменте.
В1. Какова прибыльность и относительные доли рынка крупнейших конкурентов относительно рассматриваемой фирмы?
В2. Какой была бы реакция каждой фирмы из крупнейших конкурентов, если рассматриваемая компания снизила цены или приблизилась к основным конкурентам с точки зрения цены, за счет снижения текущих расходов?
Как быстро увеличить свою прибыль?
Наконец, настал момент когда пора задуматься о том как увеличить свою прибыль в краткосрочный период.
Как быстро увеличить свою прибыль. В целом общая оценка возможностей увеличения прибыли представлена в таблице
Таблица 5
| Способ увеличения прибыли | Оценка 1. бизнес неприбылен 2. у конкурентов более высокие показатели рентабельности продаж 3. покупатели не ценят некую составляющую предложения товара 4. затраты на единицу продукции растут на протяжении длительного времени 5. Некоторые конкуренты передают отдельные виды работ внешним фирмам, а Вы выполняете их сами 6. Конкуренты, вероятно, вслед за Вами повысят цены 7. Прибыльность сегмента низка 8. Ваша доля рынка увеличивается 9. Покупатели оценивают Вас высоко 10. У Вас более низкие цены, чем у конкурентов 11. У Ваших конкурентов более низкие цены 12. Вы теряете долю рынка из-за цены 13. Маловероятно, что конкуренты тоже понизят свои цены 14. Прибыли ниже «нормальной зоны» 15. Покупатели считают, что цена – наиболее важный критерий 16. Показатели прибыльности Ваших сегментов сильно различаются 17.Показатели относительной доли рынка Ваших сегментов очень различны. 18. Покупательские оценки Вашей деятельности на разных сегментах весьма различаются. 19. У Вас существует возможность добиться лидерства на определенном сегменте при условии, что Вы на нем сконцентрируетесь 20. Вы, очевидно, являетесь лучшими в какой-то части «цепочки создания ценности» и Вам следует сконцентрироваться только на этой деятельности и передать все остальное другим компаниям. 21. Вы можете «перекрыть» канал или бизнес путем интеграции вперед и назад. 22. Вы обладаете способностью расти быстрее, чем рынок. 23. Вы можете поглотить конкурентов, путем приобретения, не выплачивая фантастических сумм. 24. Вы можете достичь более высоких цен или более низких издержек, чем другой конкурент на выбранном рынке. 25. Существуют такие сегменты, в которых Вы можете хорошо использовать свои навыки или преимущество в издержках, чего Вы сейчас не делаете. 26. Ни один из конкурентов в смежных сегментах не крупнее Вас и не финансируется лучше. 27. Смежные сегменты по крайней мере также прибыльны, как и те, в которых Вы сейчас находитесь. 28. Вы успешны в данной области 29. Отрасль исторически не является очень инновационной 30. Нововведения инициируются поставщиками. 31. С помощь инновации могут быть привлечены новые покупатели 32. Вы можете скопировать новые тенденции, существующие в других отраслях, которые еще не применялись в Вашей отрасли. 33. Вы обнаружили возможность для инноваций в Вашей отрасли, которые на данный момент применяются только в других странах. |
| А. Сокращение издержек | |
| Б. Повышение цены | |
| В. Снижение цены | |
| Г. Изменение в структуре бизнеса | |
| Д. Изменения в основной деятельности | |
| Г. Расширение деятельности в имеющихся сегментах | |
| Д. Расширение деятельности в смежных сегментах | |
| Е. Изобретения и инновации |
Следующий вопрос который следует себе задать, касается увеличения прибыли в долгосрочном периоде.
Практически всегда существует возможность увеличения прибыли в краткосрочном периоде ха счет снижения издержек, переключения внимания на меньшее количество сегментов, на которых у фирмы есть явные конкурентные преимущества. Также может оказаться возможным добиться некоторого тактического преимущества за счет увеличения цены, особенно в том случае, если товар или услуга могут быть улучшены. Но источники увеличения прибыли в долгосрочной перспективе имеют другой характер.
Долгосрочное увеличение прибыли практически всегда основывается на одном или нескольких из следующих пяти направлений действий:
1. Действия, направленные на увеличение доли рынка в тех сегментах, в которых фирма присутствует на данный момент;
2. Действия, связанные с конкуренцией по-новому, т.е. изменение основы конкуренции на ключевых сегментах, практически всегда подразумевающее изменение затратной базы;
3. Действия, направленные на выход в новые сегменты, в которых фирма на данный момент не работает;
4. Действия, направленные на изменение затратной базы фирмы;
5. Действия, направленные на развитие умений фирмы и ее способности к обучению.
Разберем эти направления подробно в виде контрольного списка.
Контрольный список.
А. Действия, направленные на увеличение доли рынка в существующих сегментах
Сразу сделаем замечание: Надо увеличивать долю рынка только в том случае, если сегмент является для фирмы одним из основных, а рынок привлекателен. В определенных сегментах фирма должна активно стремиться к тому, чтобы «продать» долю рынка, для того, чтобы оплатить увеличение доли рынка в ключевых сегментах. Надо быть избирательным.
1. Снижение цены. Это надо сделать если: 1) рынок или важная и прибыльная его часть чувствительны к цене; 2) фирма может быть уверена, что конкуренты не будут, в свою очередь, надолго снижать цены или, во всяком случае, у фирмы при обслуживании этого сегмента будут более низкие издержки, чем у конкурентов.
Снижение цен – это не очень популярная тактика, но она практически всегда эффективна при стремлении к увеличению доли рынка. Окупаемость может быть не очень быстрой: снижение цен обычно приводит к существенному сокращению прибыли на протяжении первых трех или пяти лет. Но есть и несколько примеров того, когда последовательно проводимая политика снижения цен не оказывала подобного воздействия и приводила к тому, что бизнес становился гораздо более дорогостоящим в долгосрочном периоде.
Снижение цен должно привести к формированию следующего эффективного цикла: увеличение доли рынка; непосредственно следующее за ним давление на внутренние издержки, вызванное более низкой прибылью; более высокий объем продаж, ведущий в ближайшем будущем к сокращению издержек на единицу продукции; еще большее увеличение доли рынка; давление на конкурентов, с тем, чтобы они вышли из бизнеса или перешли в сегменты, где цены более высокие; дальнейшее увеличение доли рынка; дальнейшее снижение себестоимости единицы продукции и т.д.
Единственные случаи, когда снижение цен приносит ущерб его инициатору и всем остальным – это когда в бизнесе существуют значительные избытки мощностей и с случае неэкономических барьеров выхода.
2. Создать дополнительные свойства, ценность, сервис и качество. Эта тактика должна сопровождаться снижением издержек производства и не должна рассматриваться как его альтернатива. Надо сказать, что это гораздо более популярная тактика, чем снижение цены, а тех, кто достигает успеха, следуя ей, как правило, гораздо меньше. Это связано не с тем, что эта тактика плоха, а потому, что ее гораздо сложнее реализовать. Но те фирмы, которые являются успешными на протяжении более или менее длительного периода времени, практически всегда стараются предоставить своим покупателям нечто большее, чем они предоставляли год назад, или больше, чем их конкуренты.
3. Устраните конкурента или путем поглощения, или заставьте его уйти с сегмента. В некотором смысле, вся прибыльная деятельность подразумевает установление очень высокой относительной доли рынка на сегменте. В общем, лучший способ достижения этой цели – обеспечение более качественного и дешевого обслуживания своих покупателей.
Практически единственным случаем, когда устранение значительного конкурента не помогает, является ситуация, когда входные барьеры незначительны и устранение одной фирмы может просто привести к тому, что на рынок придет другая, так, что нужно оценить, насколько велики шансы того, что это произойдет.
4. Инвестируйте больше и более разумно, чем конкуренты. Рыночная доля в конце концов переходит к тому, кто в большей степени привержен идее, кто инвестировал большую сумму. Традиционно под инвестициями понимают вложения в физический капитал в форме заводов, сетей распределения сервисных центров, розничных торговых точек и/или торговых сетей.
Но инвестиция – не инвестиция, если она обходится дешево. По определению инвестициям не свойственна мгновенная окупаемость, как правило, они окупаются не скоро. Надо составить список всех возможных инвестиций, которые можно было осуществить. Затем надо оценить выгоду от их реализации с точки зрения доли рынка в ближайшие 10 лет и попытаться дать предположительную оценку, опираясь на соответствующую базу. Цифры будут очень приближенными, но это все равно очень полезно. В завершении производиться оценка (предположительная) стоимости каждой инвестиции и ранжирование всех вариантов вложения в соответствии с их рентабельностью.
Второй способ увеличения качества и количества прибыли в долгосрочном периоде – это изменение правил игры в ключевом сегменте. Среди тех, кто занимается стратегией, это часто называется конкурированием по-новому. Например, фирма IKEA предлагает покупателям взять на себя большую часть работы, традиционно выполняемую розничным продавцом, делая, таким образом, возможным достижение высококлассного дизайна по низкой цене в сочетании с мгновенной готовностью товара. Другой пример, британская страховая компания First Direct первой предложила обслуживание по телефону, тем самым клиенты получают более качественное и быстрое обслуживание, а фирма сокращает издержки, по крайней мере, по сравнению с дорогостоящими сетевыми компаниями имеющими большой штат сотрудников.
Б. Действия направленные на конкурирование по-новому.
Замечание. Конкурирование по – новому – это очень сильное и мощное средство, однако оно может быть невозможным или неподходящим для определенной фирмы. Тем не менее к вопросу конкурирования по – новому всегда стоит подходить наиболее творчески, хотя бы только для того, чтобы быть осведомленным о потенциальных угрозах для традиционного бизнеса.
1. Обдумать радикальные способы снижения издержек в виде деятельности до уровня, вполовину меньшего по сравнению с текущим. Это будет невозможно, если не делать что-то совершенно по-новому. Надо провести коллективное обсуждение возможных способов, сколь угодно нестандартных.
2. Отдельно обдумать, в каких случаях «меньше» могло бы означать «лучше», например в супермаркетах и на бензозаправках, где одновременно может быть снижена стоимость и расширены возможности активного участия покупателя (иногда они в этом заинтересованы).
3. Определить наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций и провести «мозговой штурм», с тем, чтобы найти решение относительно того, как можно изменить ситуацию.
4. Подумать, что информационные технологии и Интернет, применяемые творчески, могли бы дать отрасли. Как бы это могло выглядеть лет через 10?
5. Поставить себя на место покупателя. Что его раздражает? Как это можно устранить? Может ли покупатель участвовать в предоставлении некоторых услуг?
6. Мысленно перенестись в прошлое и представить, что товар/услуга сегодня еще не существует. Как бы следовало начать создавать отрасль с нуля, если бы было невозможно скопировать то, как она развивалась исторически? Тут не надо рассматривать существующие способы.
7. Как могла бы выглядеть «более зеленая» отрасль? А более социально ответственная? Какая более интересна для поставщика, а какая для потребителя?
8. Украдите идеи у других отраслей, где разворачивается конкуренция по – новому.
9. Украдите идеи у других стран, где что-то делается по-другому или более дешевым способом.
Третий способ увеличения прибыли в долгосрочном периоде – это вхождение в новые сегменты, особенно в те, которые являются «смежными» по отношению к тем сегментам, в которых фирма на данный момент присутствует и которые являются для нее прибыльными.
В. Проникновение в новые сегменты
1. Обдумать, каким образом можно использовать имеющуюся затратную базу в новом сегменте…
2. … или использовать имеющиеся навыки, которые (по предположению) лучше чем у конкурентов.
3. Подумать о тех товарах/услугах, которые те «хорошие» покупатели, которые у фирмы уже есть, захотели бы их купить.
4. Придумать новые (другие) способы использования имеющихся технологий.
5. Составить список всех сегментов, в которых работают конкуренты. Почему исследуемая фирма в них не работает?
6. Изучить ряд услуг, предоставляемых «коллегами» фирмы в других странах и/или отраслях.
7. Существуют ли конкуренты, которые являются лидерами в смежных по отношению к рассматриваемому сегменту? Могло бы иметь смысл их приобретение или организация совместного предприятия?
Четвертый путь к повышению прибыли в долгосрочной перспективе – это трансформация всей затратной базы фирмы с помощью проведения ориентированного на покупателя реинжиниринга.
Реинжиниринг представляет собой нечто гораздо большее, чем нахождение возможностей краткосрочного снижения затрат. Он относиться ко всему образу функционирования фирмы.
В очередной раз прав Питер Друкер: «Так многое из того, что мы называем менеджментом, состоит в том, чтобы делать так, чтобы людям было сложно работать». Реинжиниринг, пытается устранить те препятствия, которые устанавливает на пути удовлетворения потребностей покупателей традиционный иерархический менеджмент.
Большинство людей, когда их просят описать какой-либо бизнес, прибегают к структурному подходу: столько-то работников, та и эта фабрика, вот структурная схема организации, вот места, где сосредоточены различные функции, отделы сбыта расположены там-то и т.д. Это старый менталитет, от которого РБП пытается освободиться.
В противоположность этому РБП использует подход с точки зрения процесса и навыков.
Навыки. Надо обратить внимание на то, насколько эффективны сотрудники фирмы в процессе производства того, что хотят покупатели, или поиска новых покупателей; насколько довольны покупатели тем, как их обслуживают и тем, что они получают, насколько быстро и эффективно производятся и доставляются товары, насколько успешна фирма в разработке новых товаров или поиске дистрибьютеров и т.д.
| Можно ли улучшить ситуацию в той сфере, где фирма слаба? |
| Избавьтесь от бизнеса |
| Соберите урожай (работать ради наличности) |
| Посредством стратегии |
| Только с помощью РБП |
| Нет Да |
| Да |
| Не осуществляйте РБП |
| Заново проведите сегмента-цию |
| Внедрите инновации |
| Заключите договора с внешними фирмами на выполнение работ, которые делали сами |
| Создайте совместное предприятие |
| Сделай-те при-обрете-ние |
| Атакуйте лидера каким-то другим способом |
| Затем проведите РБП |
Рисунок 8 Выводы по результатам стратегического анализа бизнес-единицы
Пятый способ увеличения прибыли в долгосрочной перспективе заключается в усилении и улучшении особой культуры компании, областей ее компетентности и способности к обучению. Это верно как на уровне подразделений, так и на корпоративном уровне в целом.
Очень часто в основе успеха компании лежат не товары, технология, стратегические позиции или другие «серьезные причины», а более «легкие» факторы: высокое качество работы ; хорошее обслуживание покупателей; уровень квалификации и энергичность работников и то, как они взаимодействуют между собой; а также индивидуальность компании в целом, культура и способ ведения бизнеса.
Многие теории последних лет обратили внимание на ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ, эти теории объединяет то, что они утверждают, что реальный источник конкурентного преимущества заключается в том, насколько фирма способна к обучению. В них развивается идея о том, что компания является «живым организмом». Научные концепции хаоса и сложности на самом деле указывают на то, что организации представляют собой не машины, а скорее сложные самоорганизующиеся системы со своей собственной жизнью и энергией.
В любом случае необходимо поразмышлять на эти темы, задав себе три вопроса:
1. Является ли компания выше среднего уровня с точки зрения способа, которым она выполняет то, что делает, с точки зрения качества работы и обслуживания покупателей?
2. Легко ли компании привлечь и удержать персонал, чей уровень выше среднего? Довольны ли люди своей работой и чувствуют ли личную приверженность компании?
3. Что именно, в очень четкой формулировке, компания делает особенно хорошо по мнению покупателей и с точки зрения получения наиболее высокой прибыли?
Если ответ «нет» на первый и второй вопросы, надо серьезно задуматься об организационной культуре и о том, как ее изменить.
На третий вопрос ответить непросто, но если заняться этой проблемой серьезно, менеджера (стратега) может посетить озарение относительно того, как развить фирму.
После того как будет определен источник успеха компании или та область, где она наиболее успешна, появляются три теоретических варианта действий, только два из которых являются разумными:
1. Первая реакция большинства людей состоит в том, чтобы исправить то, в чем они слабы. Например, фирма успешно действует в этом регионе, а не в том, следовательно давайте разбираться с «тем» регионом. Это в большинстве случаев заканчивается печально. Обычно существуют веские причины, имеющие глубокие корни для неудачи в «том» регионе. Как правило, для того, чтобы переделать что-то плохое во что-то хорошее требуется масса времени, энергии, умений, денег и удачи. Большая часть времени не оправдывает усилий и средств. Гораздо более продуктивно следовать двум другим подходам.
2. Продолжать усиливать те области, в которых фирма сильна. Взять то, что очень хорошо, и сделать так, чтобы это было превосходно. Взять то, что организация делает лучше конкурентов, и сделать это настолько лучше, чтобы конкуренты совсем перестали этим заниматься. Взять то, что превосходно по местным стандартам и сделать так, чтобы это было сделано лучше во всем мире. Взять то, что превосходно, но нестабильно и зависит от нескольких людей и сделайте так, чтобы это стало универсальным и столь глубоко укоренилось в менталитете компании и способе ведения бизнеса, что смогло бы пережить современных специалистов и лидеров.
3. Сосредоточить внимание на функциях, звеньях ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ, товарах/ рынках, которые увеличивают силу компании. Увеличивайте долю рынка и объем продаж в этих областях и уйдите из других областей. Возможно, что только 20% Ваших продаж приходятся на области в которых Вы действительно сильны, хотя при этом они создают 60% маржинальной прибыли (разница между выручкой и переменными издержками) и 90% Вашей случайно рассчитанной прибыли (за вычетом всех издержек). В этом случае поставьте перед собой задачу с течением времени отказаться от тех 80% продаж, которые не способствуют развитию Ваших сильных сторон. Составьте планы таким образом, чтобы через 10-15 лет 20% полезных продаж утроились, а 80% бесполезных продаж, а также избыточные издержки, связанные с ними, были ликвидированы. В результате у Вас будет бизнес меньших размеров, более простой и в большей степени сфокусированный на определенном виде деятельности, а прибыль приблизительно в три раза больше, чем сегодня.