Принципы и правила управленческого общения
Управленческое общение как вид деловых отношений и форма руководства персоналом имеет свои законы и нормы. Их знание и исполнение позволяет добиться максимальной эффективности делового взаимодействия.
В ходе изучения принципов и правил управленческого общения будут рассмотрены три вопроса:
1. Организация управленческого общения;
2. Этико-психологические принципы управленческого общения;
3. Психологические правила управленческого общения.
Управленческое общение может возникать стихийно, по мере надобности. Однако экспромт во взаимодействии с подчиненными является не самым лучшим способом общения. Квалифицированный руководитель создает индивидуальную стратегию и тактику общения с подчиненными.
Организация управленческого общения заключается в установлении индивидуальной стратегии и тактики взаимодействия с подчиненными, выработке индивидуального стиля руководства.
Стратегияуправленческого общения состоит в установлении руководителем общих подходов в отношениях с подчиненными. Он решает, какую социальную дистанцию он будет устанавливать в своих контактах с работниками возглавляемого им коллектива.
Тактика управленческого общения связана с позицией руководителя по коррекции своих отношений с подчиненными в зависимости от обстоятельств. К вопросам тактики относится и использование индивидуального подхода во взаимодействии с подчиненными.
При плановом управленческом контакте руководитель ставит перед собой определенную цель. Для достижения этой цели выбирается наиболее адекватная тактика для построения общения.
Демократичный руководитель собирается поручить подчиненному N хлопотное и рутинное задание, от которого все уклоняются. Он хочет психологически смягчить поручение: «В нашем коллективе вы – один из самых квалифицированных специалистов. Вы прекрасно справились с прошлым заданием. Сейчас предстоит работа сложная, но ответственная. Поэтому я поручаю ее вам – надежному человеку».
Индивидуальный стильруководства создается как консенсус индивидуальных особенностей руководителя и политики организации в сфере работы с персоналом. Такой консенсус возможен, если политика организации и индивидуальные особенности руководителя не отличаются принципиально, не находятся на разных полюсах вектора профессиональной свободы. К особенностям руководителя относят его природную предрасположенность к определенному стилю, уровень профессионального образования, характер личного опыта общения.
Так, кризисный директор всегда является носителем жесткого авторитарного стиля. После вывода предприятия из кризиса он сам не перестраивается в демократы. Он уходит, и ищет новую работу по выводу из кризиса, оставаясь авторитаристом.
Этико-психологические принципы управленческого общения – это основные психологические закономерности и этические нормы профессионального взаимодействия. В управленческом общении обычно выделяют четыре основных принципа: создания условий; делегирования полномочий; тайм-менеджмента; поощрения и наказания.
Создание условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний и способностей заключаются в двух положениях. Во-первых, предоставление сотрудникам современного оборудования и необходимых условий труда. Во-вторых, установлено на предприятии психологической атмосферы творчества, креативности, поддержки инициативы и поиска, этичных отношений в коллективе.
Делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным со стороны начальника части его властных прав. Для их реализации соответствующим подчиненным выделяются необходимые ресурсы: материальные, информационные, временные. Особо важным является то, что вместе с правами передаются и соответствующие им обязанности. Делегирование не снимает с руководителя итоговой ответственности.
В психологическом смысле делегирование сотруднику широкого круга полномочий повышает его внутреннюю самооценку, расширяет профессиональную свободу, усиливает возможности раскрытия потенциальных способностей.
Тайм-менеджмент как принцип управленческого общения заключается в рациональном использовании рабочего времени, причем как начальника, так и подчиненных.
Так, исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один считает, что у него достаточно времени. Десяти из сотни необходимо на 10% больше времени. Еще сорока менеджерам требуется дополнительно 25% времени. Остальным не хватает и дополнительных 50%.
Однако проблема нехватки времени является чисто психологической. В принципе, времени у всех достаточно. А вот грамотно его спланировать и использовать умеют, оказывается, далеко не все. Для того, чтобы эффективно использовать рабочее время, создан «тайм-менеджмент» – управление временем на научной основе.
Тайм-менеджмент рекомендует для руководителя следующий общий порядок правильного использования рабочего времени. Заранее распределять в ежедневнике и еженедельнике следует 60% времени, 20% оставлять на незапланированные дела, 20% – на спонтанные.
Поощрение и наказание заключается в сочетании положительной оценки и поддержки активности и трудолюбия, и отрицательной оценки с предъявлением претензий по поводу нерадивости и лени. Причем соотношение, как показывает практика, должно быть примерно 4:1 в пользу поощрений.
Психологически важно, чтобы поощрялись не только активные и успешные сотрудники. Следует отмечать пусть небольшие, но успехи отстающих. Это придаст им силы в самосовершенствовании. Несвоевременная и неадекватная оценка работы сотрудника вызывает чувство неудовлетворенности и обиды.
Важно психологически грамотно использовать наказания. Взысканию подлежит именно проступок, но не личность нарушителя в целом. Переходить на личности при наказаниях недопустимо ни при каких обстоятельствах. Это не только неэтично, но и психологически неграмотно.
Разговор-взыскание должен строиться по определенной схеме. Сначала вызываются положительные эмоции – приводятся конструктивные примеры, дается высокая оценка личности работника в целом. Затем следует анализ отрицательного поступка. Завершается разговор позитивом – выражается вера в то, что подобная ситуация больше не повторится.
Психологические правила управленческого общения позволяют руководителю достигнуть наибольшей эффективности взаимодействия при контактах с подчиненными. Рассмотрим четыре основных правила.
1. Учет способностей и интересов сотрудников. При распределении работы следует учитывать три обстоятельства: квалификацию, потребности и перспективы исполнителей.
Квалификация должна быть такой, чтобы позволяла выполнить порученное задание. Если же работа сотруднику не совсем знакома, руководителю следует подробно разъяснить, что и как следует делать.
Потребности сотрудника должны учитываться, если они не мешают работе. Если дело позволяет, надо идти навстречу работнику. В другой ситуации он встречно поступится своими интересами.
Перспектива означает, что порученное дело должно давать сотруднику развиваться, повышать квалификацию, делать карьеру.
Так, современные отделы по работе с персоналом используют такую форму, как «планирование карьеры». Сотруднику ставят задачу и помогают составить программу самосовершенствования. А предприятие берет на себя обязательство параллельно продвигать его по карьерной лестнице.
2. Работа с заданиями как правило управленческого общения состоит в профессионально-психологическом продумывании содер-жания работ. Это продумывание включает три аспекта: дизайн, методику, контроль и оценку.
Дизайн рабочих заданий означает приукрашивание их формы и содержания. Руководитель должен подумать над тем, чтобы задание выглядело привлекательным для исполнителя. Часто для этого достаточно поменять или добавить небольшие детали. Зато психологическая готовность исполнителя к работе может существенно повыситься. Это скажется на результате.
Методика в работе с заданиями означает обучение их выполнению. Руководитель должен убедиться, что исполнитель подготовлен.
Контроль и оценка качества исполнения завершает любую работу. Отсутствие контроля может быть компенсировано добросовестностью исполнителей. А вот отсутствие оценки всегда нежелательно с психологической точки зрения. Если человек хорошо сделал свою работу, он ожидает одобрения и похвалы. Их отсутствие не будет стимулировать его к качественной работе в дальнейшем.
3. Обратная связь позволяет руководителю «держать руку на пульсе». Она дает возможность знать: реакцию на задания, ход работ, уровень профессионализма своих подчиненных.
Реакция на задания позволяет руководителю видеть отношение подчиненных к работе, а также правильность или ошибочность в своих действиях в части распределения заданий.
Ход работ должен осуществляться ритмично, в соответствии с графиком (планом). Руководитель, пользуясь обратной связью, видит необходимость и имеет возможность вмешиваться, корректировать исполнение производственных заданий.
Профессионализм подчиненных проявляется в том, насколько они понимают производственные задания, готовы ли к их квалифицированному исполнению. Обратная связь показывает, не требуется ли будущим исполнителям методическая помощь, и в каком объеме.
4. Учет неформальных групп при выдаче групповых заданий. При прочих равных условиях, производственная бригада, созданная на базе неформальной группы, имеет ряд преимуществ. Сразу решена проблема сплочения, психологически комфортного взаимодействия, профессионального взаимопонимания.
При переходе на командную форму организации труда команды также целесообразно формировать на базе неформальных групп. В этом случае они оказываются, как правило, эффективнее случайно собранных работников.
Итак, организация управленческого общения требует соблюдения определенных принципов и правил, выработки стратегии и тактики контактов, определенного стиля взаимодействия.
В практике сложилось четыре основных этико-психологических принципа управленческого общения: создание условий сотрудни-кам; использование тайм-менеджмента; сочетание поощрения с наказанием.
Психологические правила эффективного управленческого общения таковы: учет способностей и интересов сотрудников; профессионально-психологическое продумывание содержания и исполнения заданий; обратная связь; учет неформальных групп при формировании производственных бригад и команд.