Тема 3. Функции и принципы менеджмента

Третья тема «Функции и принципы менеджмента» посвящена основам менеджмента, философии менеджера. Знание функций и принципов менеджмента необходимо для комплексного и глубинного понимания универсальности управленческих процессов, видения и предвидения развития управленческих ситуаций.

Освоение текущей темы – это создание прочной теоретической базы для менеджерских практик в целях развития комплексного понимания сути работы управленца. Ведь именно в функциях проявляется сущность и содержание процесса управления. Без понимания функций, их оставляющих, нюансов их использования достижение максимальных результатов от управленческой деятельности маловероятно.

Функции управления

Функции – виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив)[43].

Функция менеджмента — это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента.[44]

Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда. Функции управления характеризуют ту или иную область взаимовлияния субъекта и объекта управления. Для эффективного управления они должны образовать единый комплекс, характеризующий весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.[45]

Несмотря на то, что каждая отрасль имеет свою специфику, функции менеджера имеют универсальный характер. Отбор кандидатов, которые должны были управлять олимпийскими объектами, был непростым заданием для оргкомитета «Сочи-2014». Фактически такой профессии на рынке труда не существовало, и отбор проводился среди успешных менеджеров из коммерческих, общественных и государственных структур. В итоге после многомесячного и многоэтапного отбора среди 2,5 тыс. заявок было отобрано 17 кандидатов, которые стали руководителями культурно-спортивных объектов. Обладая универсальными навыками в области управления, 17 менеджеров смогли реализовать их в новой отраслевой среде. Назначенные менеджеры непросто справились с работой, а выполнили свои профессиональные обязанности на высшем уровне: их труд был высоко оценен притязательными зарубежными коллегами![46]

Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления[47]. Процесс управления на любом уровне представляет собой цепочку последовательных действий для достижения поставленной цели. У этого процесса есть четыре основных элемента: на что направлено управление (то есть, какие задачи реализуются), каким образом это происходит (с помощью каких методов управления), посредством чего (то есть, какие функции выполняются) и где (в каких сферах деятельности организации). Принципы же представляют собой фундамент, без которого процесс управления не сможет быть максимально продуктивным.

На рисунке 3.1 изображено условное представление процесса управления предприятием.

Рисунок 3.1 Условное представление процесса управления предприятием.
Источник: Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. С. 113

Функции являются универсальными, и вклад каждого из авторов заключается в том, чтобы конкретизировать специфические работы, выполняющиеся в рамках реализации той или иной функции. Однако в силу того, что некоторые работы совершенствуются, автоматизируются, видоизменяются и претерпевают изменения, описания различных авторов становятся для современных менеджеров лишь историей. Однако эту историю нужно знать для того, чтобы создать для себя фундамент знаний, опираясь на который можно принимать более взвешенные решения.

Развитие менеджмента шло постепенно. А.Смит подчеркивал значение управления, никак не дифференцируя управленческие функции. Единственной функцией предпринимателя представлялась инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования.[48] Известный американский инженер и теоретик менеджмента, Ф.У Тейлор, продвинулся дальше и выделил функцию планирования.[49] Работы другого инженера, А. Файоля, в области выявления основных функций менеджмента до сих пор являются базой для всех последующих поколений ученых.[50]

Рассмотрим подробнее путь формирования основных функций менеджмента.

Начало выделения функций менеджмента было положено ближе к концу XIX века. Ф.Тейлор рассматривал управление как «искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом».[51] Ф.Тейлор считал, что традиционные функции управления сводятся к деятельности по планированию и управлению.

Выделение функций управления, связано с тем, что конец XIX - начало XX века – период зарождения поточного и массового производства. Первый конвейер Г. Форда появился в 1908 году. Произведенный им эффект на рост производительности труда заставил будущих руководителей больше внимания уделять управлению.

Ф.Тейлор больший упор делал непосредственно на необходимость эффективного производства, управление было вспомогательным элементом, позволяющим организовать и спланировать работу. Эффект, производимый рационализаторскими предложениями, сдерживал интерес руководства к оптимизации зон управления.

Все начинает меняться в период появления и развития массового производства.

А. Фаойль (1841 – 1925), горный инженер, руководитель горнодобывающей компании и автор общеизвестной исследовательской работы «Общее и промышленное управление» (“L'administration industrielle et générale”). Основатель классической школы управления, он внес один из самых значительных вкладов в современную концепцию менеджмента[52].

У А. Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это. Комбинация функций и акцентирование внимания руководителя на зонах развития, исторически означала важный шаг вперед в повышении эффективности бизнеса.[53]

Рисунок 3.2 Функции менеджмента (по А. Файолю). Источник: Михалева, Е. П. Менеджмент — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. — с. 5

А.Файоль стал первым ученым, который подробно рассмотрел функции и принципы менеджмента. Он считал, что управление является процессом универсальным, помогающим организации приобрести конкурентоспособность.

Выделенные А. Файолем функции наиболее полно отражают непосредственно суть каждого из этапов процесса управления. Все начинается с планирования, поскольку оно является основополагающим этапом работы системы. Затем идут организация и руководство, которые направлены непосредственно на людей, поскольку они являются главным активом любой организации. Следующей функцией выступает координация, поскольку, чем сложнее система, тем больше необходимость координации для достижения поставленных целей и движении в верном направлении. Например, когда самолет летит в воздушном пространстве, координацией его местоположения занимается не только непосредственно экипаж, находящий на борту, но и оператор, который видит на локаторе более общую картину, видит, куда он движется и что ждет воздушное судно впереди. И самое главное диспетчер координирует положение судна в пространстве по отношению к другим самолетам, что неподвластно пилоту и штурману. Блестящая координация и точность позволяет огромному количеству самолетов летать, а пассажирам добираться до места назначения. И затем происходит реализация контрольной функции, которая позволяет, как и диспетчеру перед локатором, отслеживать перемещение в пространстве, получать обратную связь от всех систем. На этом этапе А.Фаойль не выделил отдельно функцию регулирования, включив ее внутри функции контроля. Общая скорость изменений внешней среды была в целом ниже, чем на современном этапе, поэтому регулирование было не таким важным для выживания, как, например, сейчас.

А.Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте — структурно-функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная «клеточка» организационной иерархии. Структурным же подход А.Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким «довеском» к ней. Ф.Тейлор защищал функциональное структурное соответствие «функция (планирования) = структурное подразделение (плановое бюро)». У А.Файоль предлагал пять функций управления и целую система функциональных служб, которые составляют мозговой штаб компании[54].

Современные классификации функций управления аналогичны изложенным выше подходам двух классиков менеджмента. Так, например, Р. Л. Дафт в своем учебнике по менеджменту выделяет четыре функции:

«Планирование» – как определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их реализации ресурсов.

«Организация» – предполагает принятие решения о методах и инструментах выполнения поставленных задач. Она предполагает назначение рабочих задач и их конкретизацию в отделах компаний и непосредственно распределение ресурсов между ними.

«Лидерство» (руководство) – понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство, по его мнению, предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее ценности, цели и культуру и стремятся к достижению высоких результатов своей деятельности.

«Контроль» – означает наблюдение за действиями работников точным следованием организации выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых коррективов. [55]

Современный подход к изучению процесса менеджмента бизнесом состоит в детальном исследовании управленческих функций. Первоначальный перечень, заложенный А. Файолем, расширен современными научными школами до семи позиций.

Все эти функции должны рассматриваться с позиций комплексного подхода (Рис. 3.3).

Рисунок 3.3 Современный подход к функциям менеджмента. Источник: Михалева Е. П. Менеджмент //М.: Юрайт: ИД Юрайт. – 2010.

Функция планирования

1. Планирование включает в себя выбор целей, разработку политик, процедур и правил как методов достижения поставленных целей. Здесь под политикой понимаются общие ориентиры действий и принятия решений; под процедурой – набор повторяющихся действий, которые необходимо выполнять в конкретной ситуации; правило же детерминирует выполнение каждого действия[56].

2. Планирование – управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени[57].

3. Планирование можно рассматривать как проектирование процесса создания из беспорядка порядка и повышения его степени, который уменьшает неопределенность или энтропию[58].

Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

Задачи планирования:

· обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

· перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития;

· координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

· создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт – план»;

· стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления;

· информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

В табл. 3.1 приводятся характеристики принципов современного планирования.

Таблица 3.1

Характеристики принципов современного планирования.
Источник: Михалева, Е. П. Менеджмент. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. — с. 40

Необходимость планирования состоит в определении:

· конечных и промежуточных целей;

· задач, решение которых необходимо для достижения целей;

· средств и способов решения задач;

· требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных документов – планов.

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

По форме планирование может быть:

• стратегическим: определение главных целей деятельности на период более 5 лет;

• среднесрочным: выбор средств для выполнения целей на период от 1 до 5 лет;

• текущим (оперативным): программа использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам.

Планирование является важной основой для любой организации. На этом этапе необходимо вовлечь все заинтересованные стороны, чтобы определиться с тем, куда идти, зачем идти, как долго и что необходимо иметь «в дороге». Ни одно путешествие, будь то подъем на горную вершину или кругосветное путешествие, не может начаться без планирования. Поскольку определяется главная цель, примерный маршрут, наиболее оптимальный для того, чтобы не растратить все силы и снизить риски, определяются методы, как будет достигаться цель (в путешествии, например, пешком, на самолете, на яхте и т.д.), необходимые ресурсы. Провал этого этапа грозит для путешественников высокими рисками. Ни одно путешествие, равно как и бизнес, не терпит халатности. Менеджерам следует помнить, что то, что будет определено на этапе планирования, не всегда выдерживает испытание реальностью и по ходу дела придется какие-то моменты корректировать. Однако важно помнить, что любая система – инертна. Чем сложнее система, тем больше у нее инертность. Поэтому невозможно в процессе кардинально менять намеченный курс. Также все то, что будет разработано на данном этапе, необходимо активно использовать. Нельзя разработать и «пустить в стол». Например, во время организации крупного события, менеджеры знают, что должны сделать чек-лист, распланировав сроки, ресурсы и ответственных, однако в процессе работы то, что было спланировано, не использовалось. В итоге команда перерабатывала, долгое время находилась в состоянии стресса, и не обошлось без проблем. Однако, если бы то, что было разработано на этапе планирования, использовалось, многих проблем можно было бы избежать. Поэтому уделять внимание планированию нужно не только потому, что так принято, а потому, что это облегчает работу и помогает ориентироваться в процессе.

Планирование является важной частью в организации работы любой организации. Несмотря на то, что планы не учитывают всего многообразия внешних факторов, и не так или иначе нуждаются в корректировке, тем не менее, наличие понятного на всех уровнях плана способствует достижению целей компании, определяя основные направления и задачи. Одним из примеров того, что провал планирования равносилен планированию провала, демонстрирует кейс компании Wal-Mart, крупнейшего мирового ритейлера.

В начале 1990-х годов Wal-Mart начала экспансию за пределы родного рынка США, предложив своим иностранным покупателям «кусочек» Америки. И в этом состояла ошибка. В сходящей с ума по футболу Бразилии Wal-Mart усиленно продвигала клюшки для гольфа. В субтропической Мексике – коньки.

Проблемы Wal-Mart не были одинаковыми в разных странах. В Германии имели место неурядицы с работниками, которые подали на компанию иск, заставив ее изменить часть этического кодекса, который запрещал романтические отношения между начальниками и подчиненными. Несмотря на то, что такое положение – норма для США, в Германии это посчитали вопиющим вторжением в личную жизнь. Немецкие потребители не приняли обычную для американских магазинов практику выкладывать на прилавках кулинарию уже упакованной. К тому же в сдержанной Германии привычку продавцов быть «приветливо улыбчивыми» местные потребители воспринимали как неуместный флирт. Огромные магазины с автостоянками размером с футбольное поле отпугивали немцев, привыкших покупать товары повседневного пользования в небольших и уютных семейных магазинчиках и лавочках.

Когда компания выходила на зарубежные рынки в 1991 г., у нее не было никакой региональной стратегии – считалось, что работающее в США сработает везде. Это не могло не привести к сбоям. Машинки для стрижки придомовых лужаек в Мексике оказались никому не нужны – в этой стране люди живут просто по-другому. Не сразу догадались, что бразильцы, как и немцы, предпочитают видеть, как им отрезают кусок мяса или, когда они сами могут выбрать рыбу на стеллаже, вместо того, чтобы покупать запакованные продукты, как это обычно делают американцы. В Китае пришлось существенно расширить ассортимент за счет черепах и змей, которые являются популярной составляющей ужинов. Недавно, глава международного подразделения Wal-Mart Майкл Дьюк ездил в Индию, чтобы изучить особенности местного потребления, несмотря на то, что на индийском рынке до сих пор существуют запреты на появление иностранных ритейлеров. Когда-нибудь запреты будут сняты, говорит Дьюк, а готовиться надо уже сейчас: «Нельзя вести бизнес, не зная своих потребителей лично». Нынешние действия компании говорят о том, что она распознала ошибки и начала их исправлять, став ведущим мировым ритейлером, покупая лидеров местных рынков, нанимая местных топ-менеджеров и изучая местные предпочтения. Пятая часть прибыли Wal-Mart сегодня приходит от ее операций за пределами США. Эти же подразделения демонстрируют наибольшую динамику[59].

Функция организации

Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

Позволяет объединить все ресурсы бизнес-организации в единую систему. Результат организации – определенная структура и функции каждого элемента этой структуры, взаимосвязь и взаимозависимость элементов. Функция организации выражает собой системное начало управления компанией[60].

Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия.

Организация как функция менеджмента реализуется через:

– определение структуры предприятия;

– распределение функций между подразделениями;

– установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления.

Важно отметить, что менеджеру необходимо обратить свое внимание на организационную функцию по следующим причинам. Функция организации ориентирована на создание и моделирование условий взаимодействия внутри системы, от того, насколько логично и рационально будет выстроена структура управления, распределены полномочия и ответственность, зависит то, насколько гибкой, быстрой и конкурентоспособной будет организация. Основой задачей функции является разработка организационной структуры – фундамента бизнес-системы. Разработка организационной структуры является процессом творческим и непрерывным, требует системной адаптации к изменениям в окружающей среде. Менеджеру важно видеть разрыв между желаемым образом или моделью организационной структуры и ее воплощением в организации: необходимо находить хрупкий баланс между глобальной задачей, вызвавшей потребность в пересмотре структуры, и существующими возможностями.

Организация, как и любая функция менеджмента, должна отвечать текущим требованиям компании. Джек Уэлч, председатель правления совета директоров General Electric, принял решение пересмотреть схему взаимодействия между подразделениями с целью повысить конкурентоспособность компании. Идея задуманных изменений заключалась в создании организации, схема которой не определяется и не сдерживается границами, характерными для традиционной структуры. Несмотря на огромные размеры компании, Дж.Уэлч стремился ликвидировать вертикальные и горизонтальные ограничения внутри нее и уничтожить внешние барьеры между компанией и ее клиентами, с одной стороны, и поставщиками – с другой[61].

Первым делом Дж. Уэлч разделил компанию и ликвидировал её слабые и ненужные, по его мнению, подразделения. Он сокращал штат, ежегодно увольняя 10% всех работников, которые проявили себя с худшей стороны и предоставили наихудшие результаты работы. За время максимальных увольнений штат сократился практически на половину (с 400 тысяч до 220 тысяч работников). Кадровая политика строилась на пропорции: 20-70-10, где 20 – лучшие работники, лидеры, 70 - средние, рабочие лошадки и 10 – худшие работники. Теперь в корпорации стало меньше сотрудников, меньше подразделений, меньше управленцев и больше лидеров.

Второй шаг был направлен на борьбу с бюрократией и излишней централизацией.. Дж. Уэлч внедрил политику автономных подразделений среднего звена, руководителям которых разрешалось принимать самостоятельные решения без подтверждения высших лиц. Фактически Дж.Уэлч заменил жесткую иерархичную машину на адаптивную, гибкую структуру координации и исполнения задач. Несмотря на мнение многих менеджеров о компании General Electric, как об «иконе» американского бизнеса, священной организации, в которой нельзя менять установившееся положение вещей. Дж.Уэлч применил правило Ч.Дарвина «выживает только сильнейший и наиболее приспособленный» как к организации в целом, так и ко всем ее бизнес-единицам и сотрудникам в отдельности. Те, кто «выжил», и были по-настоящему нужны компании.

Это структурная инновация получила название «организация без границ». Были созданы командные цепочки, не ограничивающие нормы управляемости, а традиционные отделы замещены командами, наделенными расширенными полномочиями.

Функция координации

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологическом оснащении.

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними[62].

Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства. Оперативная координация работ состоит из этапов:

– выяснение причин отклонений от плановых заданий;

– определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

– определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;

– уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванными устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Наиболее ярким примером, демонстрирующим важность и результативность грамотной реализации функции координирования, стала система «точно-в-срок» (just-in-time, JIT), разработанная компанией Toyota Motors в 50-е годы прошлого века. Логистическая концепция завоевала умы многих менеджеров. Поскольку при грамотной организации системы координирования значительно снижаются затраты и повышается производительность. Ниже представлен кейс тайваньской компании Daioku Company.

Компания Daioku Company расположена в городе Тайнань, в Тайване. Основная продукция компании включает в себя различные виды автомобильных фар. С тех пор, как на мировом рынке автомобильных фар появилось большое разнообразие предложений и в целом снизилось качество продукции, а время ожидания покупателем заказа значительно сократилось, руководство компании Daioku Company было вынуждено заняться улучшением своих конкурентных позиций, повышать качество продукции и производительность. В 1990 году исполнительный директор начал внедрение системы «точно в срок» с надеждой, что получится сократить объем незавершенного производства и улучшить продуктивность работ. Это бы значительно помогло компании стать более конкурентоспособной на международном рынке, предлагая качественный товар по конкурентным ценам.

Начиная с июля 1990 года, компания модицифировала системы с традиционной жестко заданной системы организации производства к организации гибкого типа. Это было сложнее, чем предполагалось, и вызвало целый ряд координационных задач: объединить информационные и материальные потоки, вместо присущего разделения, установить процесс производства и поставки продукции без промежуточных звеньев, изменить существующую систему организации производства с L-образной на U-образную, закупить новое оборудование и внедрить новые методы организации. Требовалось участие всех подразделений, включая отдел развития и логистики. Каждый отдел также самостоятельно должен был разрабатывать новые пути для более простой и эффективной работы в рамках системы.

Процесс внедрения был непростым, поскольку зависел не только от внутренней системы координации самой компании, но и от поставщиков, которые должны были также изменить свой подход к ведению дел. Для решения данной проблемы компания помогала своим поставщикам внедрять данную систему у себя, обучала их и создала единую информационную систему, связавшую ее и поставщика. В итоге через несколько лет доля незавершенного производства у Daioku Company снизилась до рекордно низкого значения[63].

Функция мотивации

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов.

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способ­ствующих выполнению определенной задачи, направленной на до­стижение целей предприятия.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнерге­тический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотивация в значительной степени находится под влиянием разделения труда внутри предприятия и в тоже время под влиянием внешней социо-этнической среды его функционирования.

Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Мотивация в значительной степени находится под влиянием разделения труда внутри предприятия и, в то же время, социо-этнической среды его функционирования.^[64]

В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на две большие группы:

• содержательные, цель которых установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;

• процессуальные, цель которых установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения.

Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и производительности труда. При этом каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Итак, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

Основные теории мотивации

· Пирамида потребностей А. Маслоу

Теория Д.МакКлелланда

Теория Ф. Герцберга

Теория ожидания В.Врума

• ⇐ Назад
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• 101112
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• Далее ⇒