Тема 5. Типы организационного оформления и структурирования

М.Вебер сформулировал характеристики рациональной структуры, он считал, что выстроенная по этим принципам организация отличается более высокой эффективностью и гибкостью. К этим характеристикам относятся:

· четкое разделение труда;

· иерархия уровней управления;

· наличие формальных правил, стандартов, процедур, инструкций, которые обеспечивают однородность выполнения задач и координацию деятельности;

· властные полномочия определяются должностью, а не личностью;

· занимаемая должность должна соответствовать квалификационным требованиям.[115]

Идеи М.Вебера не потеряли своей актуальности. Фактически, сегодня под организационной структурой понимается формальная схема, на которой отражено, как разделяются, группируются и координируются рабочие задачи.

Чаще всего, когда организация не достигает поставленных целей, решения менеджмента по изменению ситуации направлены на изменение ее структуры: каким образом разделять ответственность, осуществлять координацию действий, распределять ресурсы. При этом используются фундаментальные концепции, такие как разделение труда, формирование структуры власти и механизмов координации выполнения рабочих задач.

Как правило, организация состоит из нескольких уровней управления и подразделений, которые разделены по функциональным областям. Однако для того, чтобы ее деятельность достигала своих целей, необходимо, чтобы взаимоотношения между подразделениями, уровнями организации и людьми были определены и скоординированы.

Организация как функция менеджмента заключается в процессе создания организационной структуры, которая позволит координировать выполнение множественных задач, формализовать отношения исполнителей. Организационная структура – инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами.

Характеристиками организационной структуры являются: разделение труда (горизонтальное и вертикальное), норма управляемости, уровень централизации и децентрализации, высота, вид департаментализации.

Структура организации отражает логические связи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющими организации максимально эффективно достигать своих целей.

Прежде, чем перейти к проектированию структуры, необходимо обсудить два аспекта, напрямую связанных со структурой: разделение труда и норма управляемости.

Одним из важнейших управленческих решенийявляетсяразделение труда. Разделение труда является первым звеном всей системы организации труда.

Разделение труда — это обособление различных видов трудовой деятельности и деление трудового процесса на части, каждую из которых выполняет определенная группа работников, объединенных по общим функциональным, профессиональным или квалификационным признакам.

Одним из критериев деятельности организации является производительность труда. Горизонтальноеразделение труда позволяет существенно повысить этот показатель.

Рисунок 5.1 Разделение труда

Традиционно в организациях труд распределяется горизонтально по направлениям специализации, специалисты группируются по функциональным областям (Рис. 5.2).

Рисунок 5.2 Разделение по функциональным областям

Отделы создаются для выполнения задач, являющихся важными для компании. По мере развития организации ее структура усложняется, так как добавляются новые функции. На рисунке представлена зависимость степени координации от затрат на нее.

Рисунок 5.3 Механизмы создания горизонтальной связи и координации

Повышение эффективности управления организацией достигается за счет делегирования полномочий на основании разделения труда как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное разделение труда позволяет отделить функции координации от непосредственного выполнения задач. В результате такого разделения формируется иерархия уровней менеджмента.

Рисунок 5.4 Система организации управления

Таким образом, иерархия пронизывает всю систему управления. Количество сотрудников, которые подотчетны одному менеджеру, называют нормой управляемости.Этот аспект влияет на «высоту» структуры организации. Считается, что если норма управляемости мала (то есть одному менеджеру подчиняется мало сотрудников), то организация имеет высокую (пирамидальную) структуру. Высокая норма управляемости дает плоскуюорганизационную структуру (крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления по сравнению с организацией аналогичного размера с иерархической структурой). На рисунке 5.4 представлена взаимосвязь между нормой управляемости и организационной иерархией.

Норма управляемости (норма контроля, объем ответственности) это число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. В соответствии с теорией организационного строительства норма управляемости на одного менеджера не должна превышать 7 ± 2. На деле «идеальной» нормы управляемости не существует. На этот показатель влияет большое количество факторов. В частности – однотипность рабочих заданий, опыт сотрудников, регламентируемые правила и процедуры, стиль руководства менеджмента.

Корпорация FedEx (www.fedex.com) первой в мире начала оказывать услуги по экспресс-доставке грузов и до сих пор остается крупнейшей в мире в этой отрасли. История компании началась в 1973 году, когда в первую же ночь непрерывной работы 389 работников с помощью четырнадцати самолетов «Дассо Фалькон» доставили 186 посылок в 25 американских городов. Сегодня каждый день компанией доставляется более 6,5 миллионов грузов, обслуживается около 127 стран и территорий. Руководство FedEx, опасаясь, что такое динамичное развитие организации может привести к потере контроля в ней, пошло на весьма решительные меры – было решено сформулировать организационные цели, предусматривающие сохранение неразветвленной организационной структуры.

Между любым рядовым работником и руководителем высшего звена, например, главным менеджером фирмы, должно быть не более пяти уровней управления. В среднем норма управляемости в организации составляет примерно 12 подчиненных, но в подразделениях, выполняющих однотипные задания, она достигает 20 человек.

Например, менеджер низового звена может руководить 15 - 18 курьерами, а менеджер следующего уровня управления – всего тремя менеджерами низового звена.

Заявки на пополнение трудовых ресурсов регулярно сопоставляются с показателями производительности. Статистика в этой области свидетельствует о повышении прошлых показателей, благодаря перераспределению заданий и автоматизации. При принятии решений об увеличении штата плановый отдел FedEx использует также статистические данные, полученные в результате исследования. Оно показало, что в преуспевающих фирмах аппаратных работников (в расчете на миллион долларов объема сбыта) в два раза меньше, чем в среднем по отрасли.

Руководство FedEx для сохранения простой организационной структуры разработало специальную информационную кампанию, предусматривающую проведение презентаций, публикацию информационных бюллетеней и статей. Для работников, сделавших большой вклад в достижение этой цели, была создана система стимулирования.[116]

Г. Минцберг определяет природу современного менеджмента как «контролируемый беспорядок». Деятельность руководителя противоречива, так как с одной стороны, он должен поддерживать стабильность деятельности организации, с другой, – ее развивать (то есть, фактически выводить организацию из зоны стабильности). Для эффективной реализации такой разнонаправленной деятельности, в качестве одного из инструментов управления, применяется организационная структура.

Руководитель распределяет работу, организует ее в соответствии с иерархией и полномочиями, определяет обязанности сотрудников. Структурно это распределение и связи отражаются на организационной схеме.

Схема организационной структуры представляет собой визуальное отображение всех видов деятельности и процессов.

Считается, что использование схем в бизнесе началось с появлением железных дорог, в частности, менеджмент Западной железной дороги в Техасе (США) создал такую схему для усиления контроля работы железнодорожников в 1841 году.

Структура организации способствует выполнению следующих функций:

· задает формальные отношения подотчетности, включая уровни иерархии и диапазон контроля (вертикальная иерархия);

· отражает объединение сотрудников в подразделения, а самих подразделений – в организацию (вертикальная иерархия);

· предусматривает дизайн, который обеспечивает эффективные коммуникации, координацию и интеграцию подразделений компании (горизонтальная интеграция).

Структура позволяет руководителю более эффективно выполнять две функции: контроль и координацию. Составляя структурную схему организации, на ней необходимо отобразить подразделения, связи между ними и отношения подотчетности.

Следует обратить внимание, на то, что схема образует как вертикальные, так и горизонтальные связи. Вертикальные связи обеспечивают контрольную функцию, горизонтальные – функцию координации. Горизонтальные связи на схеме не отображаются. Поскольку обе функции строятся на обработке информации, то организационный дизайн должен предусматривать потоки информации как по горизонтальным, так и по вертикальным связям.

Основная деятельность руководителя заключается в принятии и реализации решений. Решения принимаются на основании информации. Одним из источников информации является коммуникация.

Как правило, организация, которая делает акцент на вертикальных коммуникациях и контроле, характеризуется централизованным принятием решений.Это означает, что решения принимаются на верхних уровнях иерархии, при этом существуют жесткие правила подотчетности.

Организация, ориентированная на горизонтальные коммуникации, характеризуется децентрализованным принятием решений. Это означает, что полномочия по принятию решений делегируются на более низкие уровни иерархии, акцент смещается в сторону обучения, иерархия ослаблена, существует значительное количество целевых групп и команд, коммуникации часто осуществляются «лицом к лицу».

NB! Надо помнить, что даже в децентрализованной компании иерархическая базовая структура сохраняется.

На практике сочетание централизации и децентрализации эффективно используется. Например, функция закупок может быть централизована (для сокращения издержек), а функция подбора персонала – децентрализована (так как каждое подразделение может иметь свои кадровые потребности).

Нeобходимо различать вертикальную децентрализацию и горизонтальную. Первая означает, что полномочия по принятию решения передаются вниз по иерархии, менеджерам предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решения. Горизонтальная же децентрализация предполагает, что право принятия решений может находиться за рамками линейной структуры (например, внедрение новых технологий в организации будет прерогативой технических специалистов).

Преимущества централизованной и децентрализованной структуры представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1

Преимущества централизованной и децентрализованной структуры

Различные организационные структуры имеют свои преимущества и недостатки. Наиболее подходящая структура будет зависеть от размера и типа бизнеса.

При децентрализации передаются властные полномочия – официальное легитимное право менеджера отдавать приказы, принимать решения, требовать отчет, распределять ресурсы, контролировать результаты для достижения целей организации. Характеристика властных полномочий:

· определяются должностью,

· принимаются подчиненными,

· распределяются сверху вниз.

С понятием властных полномочий связаны и такие понятия, как управленческая цепочка, ответственность, подотчетность, делегирование.

Управленческая цепочка – линия властных полномочий, которая связывает всех сотрудников организации – определяется двумя принципами: принцип единоначалия (у подчиненного может быть только один руководитель) и принцип скалярности (охватывает полностью многоуровневую цепочку сотрудников).

В этом контексте под ответственностью понимается обязательство выполнять задачи и своевременно отчитываться о степени их выполнения. Подотчетность означает, что менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач. Многие организации увязывают сегодня результаты работы с системой стимулирования и мотивации сотрудников.

Делегирование – процесс передачи полномочий и ответственности подчиненному сотруднику. Надо понимать, что ответственность делегировать невозможно. В любом случае, ответственность за выполнение задачи остается на менеджере.

Подходы к департаментализации [117]