ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

США, СЕВЕРНАЯ АМЕРИКА И ЕВРОПА

Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается "человеческий фактор", т. е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо, кроме того, создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы (производственной деятельности), реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей.

Структура управления американской корпорацией представлена на рис. 7.1.

Крупные новшества в управлении американскими компаниями — введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда.

РИС. 7.1. Структура управления корпорацией в США

Проблемам совершенствования работы с руководящими кадрами в США всегда придавалось исключительно важное значение. Экономические основы построения и общая социальная направленность систем управления наемным персоналом в США находятся под сильнейшим влиянием отношений труда и капитала, заработной платы и распределения прибавочной стоимости (прибыли). Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях и существенно отличаются от подходов, практикуемых, например, в западноевропейских странах и Японии.

Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих. Она приспособлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промышленности США, осложняющей проблему формирования резерва кадров (Согласно данным проводимых в США выборочных обследований, срок пребывания главного руководителя (председателя совета директоров, президента) в его должности для основной массы средних корпораций составляет примерно 10 лет, а следующих по уровню высших руководителей (вице-президентов и др.) — около 6 лет; руководители средних уровней и специалисты меняют место работы примерно 1 раз в 5 лет. Нередко это отрицательно сказывается на выработке долгосрочных хозяйственных стратегий, и многие фирмы принимают меры по закреплению руководящих кадров в своем штате на более длительные сроки.). В американском управлении значительно выше прослойка "дженералистов", т. е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т. п. Широко используются программно-целевые, матричные структуры управления, требующие развития особых навыков гибкости, приспособляемости в деловом поведении руководителей высшего и среднего уровней. Системы отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах. Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т. п.

Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления. Это позволяет выделить в них ряд аспектов, заслуживающих внимания.

Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только заработную плату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Отбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляются индивидуально, эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании. Формы повышения их квалификации и подготовки к занятию новой должности построены так, чтобы, минимально используя время руководителя, дать ему максимум полезных сведений и навыков.

Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности. Именно для руководителей этого уровня в крупных организациях создаются комплексные системы кадровой работы, охватывающие:

планирование обеспечения фирмы руководящими кадрами, их "карьеры" и продвижения;

конкурсный отбор кандидатов на замещение вакантных руководящих должностей;

формальную (основанную на четких критериях) оценку результатов труда работников, а также их профессиональных, деловых и личных качеств;

регулярную процедуру оценки всех управляющих среднего уровня при непосредственном участии в ней высших руководителей;

активное проведение переподготовки и повышения квалификации управляющих с учетом перспектив их продвижения.

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность.

При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ "управления карьерой руководителей" и программ "управления человеческими ресурсами". Наиболее характерные их черты: во-первых, конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся на данной фирме вакантными; во-вторых, индивидуальное "планирование карьеры" каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учетом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность, создание стимулов к повышению эффективности личного труда в связи с перспективой продвижения в должности.

Типичная программа "управления карьерой руководителя" включает:

определение потребности фирмы в кадрах высшей квалификации на 5 лет;

ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;

собеседование с работниками по поводу перспектив их продвижения, выявление их личных склонностей, консультирование работников их начальниками по этим вопросам;

определение потребности в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров, составление индивидуальных планов "развития управляющих" (включая примерное определение должности, которую может в перспективе занять данный руководитель или специалист, составление плана его переподготовки и повышения квалификации, стажировки во внешних организациях, временного занятия других должностей в той же фирме для расширения кругозора и накопления опыта работы и т. п.).

Кадровые службы многих фирм составляют на пятилетний период схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется большая работа по стимулированию планирования работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу данного руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

Очень большое значение в американской практике придается отбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности на всех уровнях руководства. При замещении должностей высших руководителей это заключается, как правило, в тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата на должность. Руководство компаний держит процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена под контролем. С этой целью в большинстве крупных и средних корпораций созданы комитеты по назначениям как постоянные секции совета директоров, в которые включаются члены совета директоров, обладающие наибольшим опытом и авторитетом.

Если возникает необходимость в поиске кандидата на ту или иную руководящую должность вне корпорации (примерно 1/3 американских фирм прибегает к этому), то руководство фирмы часто обращается к помощи консультативных фирм. Последние отыскивают кандидатов на вакантные должности и выступают гарантами их соответствия выдвигаемым требованиям.

Важные функции в отборе кандидатов на руководящие должности в нижнем (реже в среднем) управленческом звене выполняют центры оценки, основная задача которых — выявлять работников, способных к управлению, и объективно оценивать их способности.

По итогам оценки составляется подробный отчет о выявленных качествах кандидата на должность, его сильных и слабых сторонах, который затем хранится в личном деле. Рекомендацию для участия в такой программе обычно дают начальники, непосредственно знающие рабочего или служащего, но ряд крупных компаний начинает допускать всех желающих пройти такого рода проверку.

Другое направление в практике формирования и использования резерва кадров — значительное расширение практики конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей низшего и среднего уровней. До 90 % промышленных компаний публикуют для широкого круга работников информацию об имеющихся или ожидаемых вакантных должностях и о требованиях к ним. В ряде случаев фирмы заблаговременно собирают с сотрудников заявки о том, какую должность сотрудник хотел бы в будущем занять.

Одна из серьезных проблем, возникающих при назначении на должности в высшем и среднем уровнях руководства, — часто наблюдаемое расхождение между требованиями к руководителю, вытекающими из данной конкретной должности, и тем фактическим образованием и предыдущим опытом, которыми обладает сотрудник, зачисленный в резерв на продвижение. Американцы считают, что назначение даже талантливого администратора на должность, не соответствующую его профилю, чревато пагубными последствиями для организации, а длительное эмпирическое приобретение необходимых знаний и навыков — самый неэффективный путь "развития управляющего".

Ведущую роль в преодолении этого разрыва играют подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров и специалистов с помощью внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и привлеченных преподавателей, ежегодно обучающих около 3/4 руководителей низшего звена и 2/3 управляющих среднего уровня. Однако для подготовки руководящих кадров высшей квалификации используются главным образом внешние семинары и программы образования в области управления.

Формируя резерв кадров, большинство крупных фирм предпочитает направлять на двухгодичную подготовку с отрывом от производства сотрудников в возрасте 25 — 30 лет с высшим образованием и стажем работы на фирме не менее трех лет, хотя для некоторых особенно престижных программ отбираются более опытные сотрудники 35 — 40-летнего возраста. Отбор кандидатур осуществляется с учетом данных выдвигаемых лиц, а также индивидуальных результатов оценки их труда за последние 2 — 3 года.

При формировании резерва кадров на продвижение в должности:

во-первых, для каждого кандидата на продвижение составляется (часто в рамках внутрифирменного плана работы с резервом кадров) индивидуальный план повышения квалификации в зависимости от выявляемого недостатка знаний в конкретных областях, с учетом чего выбирается учебный центр для переподготовки и строится учебный процесс;

во-вторых, в процессе учебы все больше внимания уделяется в дополнение к освоению новых знаний развитию навыков собственно управленческой деятельности, т. е. принятия решений, делового поведения, работы с людьми и т. п.

Однако американский опыт показал, что учебные программы по "развитию управляющих" при всей их важности могут лишь создать или же укрепить основу для выполнения руководителем его функций в современных условиях. Полученный же опыт практической работы не может быть ничем заменен, и поэтому необходимо специально организовывать приобретение управляющими (менеджерами) разнообразных управленческих навыков. Для этого повсеместно используется так называемая ротация управленческого персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании в другое: между техническими, финансовыми и другими функциональными службами, между подразделениями компании в разных регионах США и за рубежом, а также между различными по отраслевому профилю отделениями или производствами на фирме. Ротация рассматривается как главный метод подготовки управляющих — "дженералистов", имеющих широкий профиль, преодоления функциональной (чисто инженерной, экономической, сбытовой) ограниченности их взглядов на проблемы, с которыми сталкивается компания.

Типичный высший руководитель американской компании до назначения на должность президента или вице-президента уже проработал, как правило, в трех-четырех различных службах. Лишь 1/5 руководителей в американской промышленности работают всю свою жизнь в одной функциональной сфере деятельности (в Великобритании эта доля составляет 43%, а в Японии она еще ниже, чем в США). В результате этого опыт, накопленный в ходе практической работы, становится более важным фактором при назначении на руководящую должность, чем характер базового образования, полученного в вузе или в программах повышения квалификации.

Планомерное перемещение перспективных молодых руководителей с одних должностей на другие начинается, как правило, заблаговременно, когда они находятся на руководящих должностях в средних звеньях. Помимо планомерной смены должностей, предусматриваются соответствующее повышение их квалификации и переподготовка.

Следующий метод достижения соответствия кандидата на руководящую должность вытекающим из нее требованиям — длительный поэтапный ввод в должность. Опыт показывает, что для работников со стороны (особенно сравнительно молодых), выдвигаемых на руководящую должность среднего уровня, срок приспособления к специфике деятельности фирмы и ознакомления с особенностями ее производства может достигать 12 — 18 месяцев даже для специалистов высокой квалификации, получивших профессиональную степень магистра и имеющих стаж работы.

Годичный период ввода в должность рассматривается одновременно и как испытательный срок по определению способности кандидата со стороны занять должность, на которую он планируется. В этот период может быть эффективно осуществлена также ротация работника — предоставление ему возможности поработать по нескольку месяцев на должностях, смежных с его будущим назначением.

Формирование резерва руководящих кадров тесно связано с общей системой оплаты и стимулирования работников и их продвижения в должности. Повышение в должности или существенное увеличение оплаты рассматриваются в американской практике совместно — как главные формы поощрения работников аппарата управления.

Следуя заключениям социальных психологов, ряд фирм при составлении пятилетних планов кадровой работы делит руководящих работников и специалистов на три категории:

1) достигшие отличных результатов труда за год и обладающие высоким потенциалом на продвижение (для этой категории должно осуществляться поощрение не реже одного раза в полтора года);

2) обладающие отличным уровнем по одному из двух названных параметров и удовлетворительным уровнем по другому (поощрение — один раз в три года);

3) обладающие удовлетворительным уровнем по обоим названным параметрам (поощрение — один раз в пять лет).

В некоторых системах каждому работнику присваивается (секретно) код его "ценности для фирмы" по пятибалльной системе:

5 — уход был бы невосполнимой потерей для фирмы;

4 — работника очень трудно заменить;

3 — работника можно заменить;

2 — уход работника существенно не отразится на результатах деятельности фирмы;

1 — работник должен быть уволен.

Соответственно строится кадровая политика по отношению к руководителям и специалистам.

Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях в США — центральный элемент всей кадровой политики по отношению к ним. Она постепенно вытесняет нормативный подход к оценке результатов труда (предусматривающий премирование по установленным нормативам всех работников подразделения за выполнение планового задания независимо от их личного вклада).

Оценка индивидуальных результатов деятельности используется комплексно и служит для установления размера оплаты и премирования работника, определения его соответствия занимаемой должности и целесообразности повышения или перемещения, выявления недостатков в организации труда работника и в его использовании, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки. Практическое внедрение такого подхода предполагает наличие четко сформулированных критериев качеств индивидуальной работы руководителя или специалиста.

Как правило, для оценки формируется соответствующий коллегиальный орган (комитет), в состав которого входят представители высшего руководства фирмы или министерства, представители кадровой службы, непосредственные начальники оцениваемых работников, один из представителей той же профессионально-квалификационной группы, что и оцениваемые работники. На ряде фирм высшее руководство еще более непосредственно участвует в оценке руководителей среднего уровня. Так, в корпорации "Дженерал моторс" 6,5 тысячи ее руководящих работников получают оценку при непосредственном участии главы корпорации, шести старших вице-президентов ее и десяти групповых (курирующих несколько отделений) вице-президентов. Процедура оценки осуществляется дважды в год в течение 6-дневной сессии, длящейся без перерыва. Примечательно, что во многих системах уровень оценки руководителя связан с гарантированным поощрением или же наказанием.

Американская практика в ее наиболее современных и передовых с управленческой точки зрения проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с резервом руководящих кадров. Они тесно увязываются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием.

Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т. д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых целевым назначением. Роль и значение кадровых служб непрерывно возрастают, а заработная плата вице-президентов по кадрам согласно собеседованиям лишь за последнее пятилетие возросла на 60 — 80%.

Внедрение современных форм и методов работы с руководящими кадрами должно опираться на общий высокий уровень организации труда и управления, предусматривающий наличие в организации разработанных должностных инструкций, критериев и процедур оценки персонала, развернутых планов работы с кадрами, систем их учета и т. п. Большое влияние на организацию работы с кадрами руководителей и специалистов в США накладывает также повсеместно культивируемая и развиваемая конкуренция не только между фирмами, но и внутри них — между подразделениями и отдельными работниками, а также наличие резервной армии труда.

Все это превращает в американских условиях новейшие формы и методы работы с руководящими кадрами в инструмент постоянной интенсификации их труда.

Заслуживает внимания практика оценки кадров и работы с резервом, установившаяся на ряде предприятий энергетического профиля. Для совершенствования этой работы проводится ежегодный обзор и анализ кадровой работы, проводимой в каждом структурном подразделении. Основными целями этой работы являются:

анализ эффективности деятельности организации и изменений планов;

анализ и подготовка отзыва о деятельности, готовности к замещению более высоких должностей и проблемах развития управляющих (менеджеров) высшего уровня управления;

рассмотрение планов преемственности (определение кандидатур основных претендентов на ключевые управленческие должности);

выявление на ранней стадии талантливых работников с высоким потенциалом и обеспечение необходимого их развития и роста;

концентрация внимания на ключевых корпоративных идеях и лидерских инициативах;

оценка запаса талантов в областях, расширяющихся под влиянием производственных результатов.

Причем уделяется внимание каждому сотруднику и его росту.

Определен следующий порядок проведения этой работы, которая проходит с 1 января по 1 июня каждого года.

Она включает три этапа. На первом из них (январь — март) в каждом структурном подразделении собирают планы и документы организаций, годовые обзоры достижений и развития подразделений и индивидуальные годовые обзоры достижений и развития работников компании. Эти материалы рассматриваются с учетом ежегодно разрабатываемых и утверждаемых планов, а также с учетом системы ценностей фирмы. На втором этапе (март — апрель) обрабатываются данные в каждом структурном подразделении компании. На третьем этапе (апрель — май) обобщенные данные передают на рассмотрение главе компании, который на их основании принимает решения по направлениям:

организационные вопросы и решения;

списки кандидатов на ключевые должности;

деятельность и потенциал старших лидеров (руководителей подразделений);

запасы талантов для осуществления важнейших функций и деятельности предприятий компании;

взаимодействие предприятий в вопросах перемещения персонала;

рост потенциала будущих руководителей предприятий (лидеров бизнеса);

изменение в составе должностных лиц; кандидаты на выдвижение на вышестоящие должности;

прирост и потери корпуса руководителей главного и высшего звена управления;

кандидаты на должности руководителей главного и высшего звена управления; списки кандидатов на Кротонвильские курсы управления;

ожидаемые ключевые вакансии и планы их замещения; лучшие кандидаты на раннее развитие карьеры;

активность по диверсификации и состояние производства.

Годовой обзор достижений и развития (анкета отдела кадров) состоит из нескольких разделов, в которых указываются анкетные данные сотрудника (фамилия, имя, персональная информация). Работник (сотрудник) описывает важнейшие вклады в работу предприятия (организации) за последние 12 месяцев. Его непосредственный руководитель делает (в письменном виде) комментарии по данному разделу анкеты.

В следующем разделе ("Развитие лидерства") сотрудник дает по 5-балльной системе самооценку работы, навыков и потенциала по качествам и элементам поведения, которые считаются приоритетными для достижения успеха на фирме:

Непосредственный руководитель работника также оценивает проявленные им навыки по каждому из перечисленных элементов поведения по трем критериям: а) "исключительно сильный"; б) "отвечает ожиданиям"; в) "требуется улучшение".

В третьем разделе годового обзора достижений и развития сотрудник приводит свои важнейшие сильные стороны и две-три области, в которых он желает совершенствоваться в дальнейшем, а также описывает (если это применимо к нему) кратко- и долгосрочные карьерные интересы, включая конкретные новые назначения, место своего карьерного роста и сроки. По этим же вопросам непосредственный руководитель дает свои комментарии.

В разделе "План самоусовершенствования" сотрудник обязан описать свои успехи в достижении целей, предусмотренных прошлогодним планом самоусовершенствования. Во время его беседы с непосредственным руководителем рассматривается и согласовывается план дальнейшего развития навыков и персональной эффективности сотрудника на следующие 12 месяцев, который также отражается в этом разделе.

Годовые обзоры достижений и развития сотрудников подписываются ими и их непосредственными руководителями и сдаются в кадровую службу. На их основе составляются годовые обзоры достижений и развития структурных подразделений компании, которые в последующем используются в качестве исходной информации при подведении итогов работы за истекший год и при составлении планов на следующий год.

В январе — феврале каждого года сотрудники компании заполняют анкету "Годовой обзор и развитие". Непосредственный руководитель сотрудника проводит с ним беседу, в ходе которой обсуждаются его деятельность и карьерные вопросы (планы карьерного роста).

Глава компании разрабатывает и доводит до сведения сотрудников компании программу такой работы на текущий год, определяющую мероприятия, которым будет уделено особое внимание во время рассмотрения деятельности каждого предприятия. На основании этой программы руководители предприятий (организаций, отделов) разрабатывают организационные документы и планы, присваивают коды готовности к выдвижению на вышестоящие должности каждому из сотрудников и составляют списки очередности выдвижения претендентов на каждую должность в своих подразделениях. Эта информация последовательно рассматривается в каждой из вышестоящих инстанций данного предприятия и после обобщения и сопоставления с утвержденной программой составляет исходную информацию, предназначенную для рассмотрения руководством корпорации.

В марте — мае глава компании, другие члены высшего исполнительного совета и управляющий людскими ресурсами компании совместно с руководителем каждого предприятия и его штабом (заместителями) детально рассматривают и обсуждают поступившую информацию. Для решения ключевых проблем рассматриваемой деятельности могут быть привлечены и другие сотрудники, имеющие отношение к ней. После завершения этого этапа работы президент компании периодически проводит видеоконференции с каждым руководителем предприятия, цель которых — контроль за решением вопросов, поставленных в ходе этой работы. Руководитель службы управления персоналом (управляющий людскими ресурсами) обобщает результаты по всем предприятиям и составляет план работы с кадрами в компании, включающий ключевые организационные мероприятия, очередность выдвижения кандидатов на высшие должности в руководстве, ближайшие повышения должностных лиц, "тренировочные планы" (планы стажировок) управляющих и другие связанные с людскими ресурсами вопросы, затрагивающие компанию в целом.

Остановимся на опыте подготовки руководителей различных отраслей бизнеса. В США существует более 1000 школ бизнеса, лучшие из которых созданы при университетах и крупных корпорациях. В 1991 г. около 700 таких школ выдали почти 75 тысяч дипломов "магистра деловой администрации" (МВА), высоко котирующихся в других странах. Государственная школа бизнеса, старейшая в Америке и самая престижная, является родоначальницей метода конкурентных ситуаций. С момента основания (в 1908 г.) она готовила руководителей компаний по отраслевому признаку (нефть, газ, металлургия, торговля, транспорт и т. д.). Сейчас, откликаясь на потребность практики, школа готовит выпускников к работе в качестве функциональных руководителей для любой отрасли бизнеса. Основная деятельность этой школы — обучение по программе МВА. Цель программы — развить у выпускников качества, требующиеся руководителю:

1) умение увидеть место своей организации в окружающем мире;

2) аналитические интеграционные навыки, т. е. способность разобраться в запутанной ситуации, определить и сформулировать проблему, разработать альтернативные варианты ее решения и реализовать избранный вариант;

3) технические и функциональные навыки, т. е. компетентность в области производства, маркетинга, финансов;

4) умение сочетать личную деловую этику с успешной деятельностью по управлению компанией;

5) навыки взаимодействия с людьми и умение уверенно работать в атмосфере конкуренции.

Особое место в структуре школы занимают программы обучения (повышения квалификации) уже работающих руководителей компании. Их несколько. На обучение по программе для высших руководителей принимаются лица, имеющие не менее 15 — 20 лет опыта управленческой работы на должностях руководителей компаний или их заместителей. Существуют международная программа для руководителей высшего уровня (ISMP), программа для подготовки функциональных руководителей крупных акционерных компаний к занятию должностей высших руководителей (со стажем не менее 10 лет) и программа для президентов — владельцев компаний (ОМР). Программа включает следующие курсы:

1) общее управление;

2) стратегическое управление;

3) управление финансовыми ресурсами компании;

4) бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности;

5) управление производством и качество;

6) международная экономика, взаимоотношения бизнеса и государства;

7) информация, организация и контроль;

8) руководство.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки, например в "Ла Блэнк айрон веркс", — каждые полгода. Большинство компаний (например, "Ксерокс") требуют, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда как минимум еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдоналдс" руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через 3 месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. В короткий срок работника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрация американских фирм опасается полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как, скажем, в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые новому работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуют развернутые обоснования. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника или особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Открытый характер названной части оценочной формы обусловлен назначением оценки, которая включает обязательную процедуру собеседования (обсуждение итогов оценки) и служит началом разработки планов работы подчиненного на следующий год. Эти индивидуальные планы часто оформляют в виде специальных документов ("планов действия", "планов повышения квалификации и развития работника"), которые составляют либо одновременно с обсуждением итогов оценки, либо позднее. Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы, опираясь на такой анализ, выявить резервы повышения уровня отдачи работника.

Значительная формализация этих процедур нацелена на то, чтобы не только помочь руководителю в достижении указанных задач, но и обеспечить документальную основу для контроля сверху за самим руководителем со стороны вышестоящего общекорпоративного и дивизионального руководства при посредничестве кадровых служб. Это касается всех вопросов текущей работы руководителя с подчиненными (организация работы, наблюдение и контроль, обучение на рабочем месте, инструктаж, воздействие на ценностные ориентации работника, управление морально-психологическим климатом в группе). Здесь руководитель играет ключевую роль, и ему предоставлена свобода действий в рамках общекорпоративной политики. Вместе с тем ряд фундаментальных вопросов работы с кадрами остается в ведении общекорпоративного дивизионального руководства, прежде всего вопросы оплаты и продвижения (ротации), а также сокращения персонала. Эти вопросы также включены в оценочные формы. Руководитель высказывает конкретные суждения по каждому из подчиненных, однако они рассматриваются лишь как рекомендательная информация, предназначенная для вышестоящих руководителей и центральной кадровой службы. В отличие от рассмотренных выше этот заключительный раздел оценочных форм не предназначен для показа работнику, именно на его основе принимаются ключевые кадровые решения. Так, в Стенфордском исследовательском институте (СИИ) у руководителя, проводящего оценку, руководство института запрашивает следующие рекомендации: по сохранению или увольнению специалиста фирмы, о предпочтительности дальнейшего использования в качестве специалиста либо изменения карьеры на управленческую, о целесообразности повышения квалификации в ближайшее время (и направлении обучения).

Существенная черта американского подхода к управлению персоналом — требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят установленные стандарты, требуется еще одно утверждение, на более высоком уровне. Это позволяет руководителям верхнего уровня участвовать в решении кадровых вопросов, имея информацию из первых рук по ключевым должностям и наиболее перспективным работникам. Такое участие обеспечивает реальную централизацию кадровой политики.

Пристальное внимание к оценке и подбору кандидатур линейных управляющих отличало многих менеджеров, известных своими преобразованиями в крупнейших корпорациях. Например, в "Дженерал моторе" эти традиции были заложены еще А. Слоуном, президентом корпорации с 1923 г. По свидетельству сослуживцев, Слоун неизменно затрачивал много времени на анализ кадровых вопросов. Управляя гигантской организационной машиной, насчитывающей более сотни заводов, он по 3—4 ч отводил обсуждению кандидатуры главного инженера завода, выделяя время даже за счет самых важных корпоративных совещаний, на которых определялась производственная политика фирмы. Сегодня такая практика становится все более распространенной, принимается как официальная политика корпораций, а формальные процедуры оценки позволяют руководителям держать в поле зрения больше подчиненных.

Важным вопросом организации оценки является выбор оценщиков. В большинстве фирм он решается однозначно — оценку проводит только непосредственный начальник. Однако в отдельных фирмах применяется более широкий подход. В СИИ к оценке специалиста привлекаются также руководители проектов, коллеги, подчиненные и он сам.

От специалиста запрашивают перечень всех выполненных работ (в каких проектах он участвовал, с кем из заказчиков работал, какие поданы заявки-предложения, как и где повышал квалификацию, вплоть до указания круга прочитанной профессиональной литературы, какую научную деятельность вел вне института, включая публикации, получение степеней от других университетов и др.). По этим данным в СИИ уточняют показатели оценки и круг лиц, привлекаемых к оценке работника. Запрашивается также информация о профессиональных задачах, которые ставит перед собой работник на ближайший год. Наконец, самооценка по тем же критериям, по которым его оценивают другие, позволяет выяснить, насколько хорошо представляет работник свои сильные и слабые стороны, и эффективнее организовать процедуру их обсуждения.

Привлечение руководителей проектов к оценке работников связано с матричной структурой организации СИИ. Специалист участвует в течение года обычно в нескольких проектах, выполняя задания различных руководителей (помимо прямого начальника). Они оценивают уровень профессионального вклада работника в реализацию "своего" проекта; впечатление, произведенное специалистом на заказчиков, навыки групповой работы и межличностного общения; способность к руководству людьми, лидерству; сильные и слабые стороны профессиональной деятельности.

Важное место в современных системах оценки и организации двусторонних отношений между руководителем и подчиненным заняло собеседование, которое становится главным официальным каналом передачи работнику информации от администрации о том, как воспринимается его деятельность и насколько она отвечает предъявляемым фирмой требованиям. Работник получает на руки экземпляр оценочной формы, за исключением конфиденциальных разделов. Он должен принять участие в обсуждении с руководителем сильных и слабых сторон своей деятельности.

В "Контрол дейта", например, работника за неделю предупреждают о дате собеседования. Он должен заранее к нему подготовиться по следующему кругу вопросов:

как он сам оценивает свою деятельность?

насколько успешно справился с поставленными целями?

что мешало более успешной работе (включая вопросы организации труда, планирование работы, другие организационные факторы, а также личные качества и квалификацию, отношение к работе)?

что можно сделать для того, чтобы достичь лучших показателей в следующем периоде?

Цель обсуждения состоит не в ревизии оценок (они пересмотру не подлежат). Во главу угла поставлено мотивационное воздействие на подчиненного. Оно опирается как на моральное поощрение, признание заслуг (успешно выполненных заданий, достигнутых целей), положительных качеств, так и обычно на скрытую угрозу наказания, включая увольнение. В результате обсуждения либо должна появиться конкретная программа действий работника по улучшению работы в предстоящем году, либо как минимум достигается согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться работник для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с помощью руководителя, курсов повышения квалификации и пр.).

В процесс разработки соответствующих программ действий фирмы стремятся активно вовлечь самих работников, чтобы повысить ответственность исполнителей и противодействовать возможной конфронтации между руководителем и подчиненным по поводу принятия напряженных обязательств. В "Контрол дейта" от работников требуют представления своего проекта программы в течение месяца со дня обсуждения оценки. В военно-строительной корпорации "Бектел" за 10— 15 дней до собеседования по итогам оценки работники должны заполнить специальную форму с самооценкой, в которой должны также изложить предложения по повышению производительности своего труда.

В наиболее формализованных программах действий, принимаемых по итогам оценки, не только содержится перечень контрольных мероприятий, но и определены сроки, промежуточные результаты, по которым будут оценивать их выполнение, например, указывают программу повышения квалификации, даты начала и окончания обучения (месяц и число), кто проводит обучение, как будет оцениваться эффективность.

Вместе с тем обсуждение итогов оценки прямо или косвенно используют для обоснования производственной программы, целевых показателей работы подразделения, т. е. используют в рамках системы управления по целям. В корпорации "Ксерокс", например, обсуждение итогов оценки выводит на задачи (индивидуальные целевые показатели) работника на последующий период. Целевые показатели деятельности устанавливают после подведения итогов оценки в начале следующего года, затем их утверждают на вышестоящем уровне управления, и они становятся базой сравнения при подведении итогов год спустя. Общие целевые установки, определяемые на вышестоящем уровне управления, непосредственно преобразуются в показатели, за достижение которых отвечает тот или иной работник. Это позволяет перейти от расплывчатых и нередко противоречивых требований к строго индивидуальной ответственности.

Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, и в частности проведению собеседований. Исследование, проводившееся в компании "Дженерал электрик", применяющей оценку с 1960 г., содержало вывод о том, что умение, с которым начальник проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит, эффективна ли программа оценки в стимулировании положительных изменений в трудовой деятельности. Большинство корпораций осуществляет целевое (хотя бы краткосрочное) обучение руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных.

Одна из задач обсуждения состоит в том, чтобы предотвратить оборонительное поведение оцениваемых работников, которые отказываются признавать недостатки, думать об улучшении собственного стиля управления. Специалисты в области психологических наук настаивают на придании обсуждению итогов оценки конструктивного характера, предлагают для этого специальные методические приемы.

Важным методическим требованием является концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности работника и возможностях ее улучшения. Могут быть затронуты вопросы карьерных устремлений и другие, содержащие стимулы преимущественно морального порядка, с помощью которых рассчитывают укрепить позитивные установки, готовность работников к дополнительным усилиям. Материальные вознаграждения (выплата премий, изменение ставок оплаты), напротив, планируют через один — три месяца после обсуждений по итогам оценки. Тем самым обходят препятствия, которые могут помешать принятию напряженных обязательств работниками на ближайший год. В "Контрол дейта" такая практика существовала уже в 70-е гг., в фирме "Ксерокс" - с 1983 г.

Многие фирмы в прошлом применяли прямое ранжирование работников (от лучшего к худшему), что являлось источником трений и конфликтов. Сегодня, как правило, корпорации отказываются от такой практики. Некоторые из них идут еще дальше. Так, в фирме "Ксерокс" отказались от выведения общей балльной оценки результатов труда, применявшейся свыше 20 лет. Взамен нее составляют краткое описательное резюме итогов деятельности работника. Однако часто количественные оценки переносят в закрытую часть оценочной формы.

Рекомендации психологов по проведению собеседований сводятся к следующему. Обсуждение итогов оценки проходит в индивидуальном порядке и обычно с глазу на глаз. Беседа должна быть рассчитана не менее чем на час, не прерываться посторонними делами и чьим-то вмешательством. Подчеркивается умение использовать обсуждение для получения руководителем интересующей его информации и совместного выявления и решения проблем, касающихся данного работника и деятельности всего подразделения. Считается особенно важным, чтобы руководитель конкретно знал работу подчиненного, располагал примерами, убедительно раскрывающими как результаты труда, так и личностные факторы. Критика должна быть обращена на результаты труда, а не на оцениваемого работника.

Разработка мероприятий по улучшению работы оцениваемого персонала выдвигается в теоретических разработках сегодня едва ли не на первое место, ей отдается предпочтение перед такими функциями оценки, как определение места работника среди прочих оцениваемых, выявление положительных сторон и недостатков в его деятельности для установления оплаты и выявления кандидатов на увольнение. Однако обследования в корпорациях показали, что управляющие прежде всего проявляют интерес к сокращениям персонала и распределению вознаграждений, в меньшей степени — к выявлению сильных сторон в деятельности работников и менее всего — к оценке .перспектив продвижения и рекомендациям по улучшению работы подчиненных. Поэтому в практике оценки нередко наиболее тщательно обоснованы негативные выводы, тогда как обсуждению итогов оценки с работником и выработке необходимых рекомендаций управляющие уделяют минимальное время. Одна из главных функций оценки деятельности работников — определение контингента персонала, за счет которого следует проводить сокращения. Корпорации считают обязательным освобождаться от работников, ставших по каким-либо причинам лишними. Различают две причины: индивидуальные увольнения, целью которых является замена недостаточно эффективных менеджеров, либо упразднение управленческих рабочих мест (или их совмещение). Часто функции упраздняемых должностей передают на более низкий уровень управления.

К сфере управления с внедрением в нее компьютера стало применимо понятие "технологическое замещение", которое резко усилилось в первой половине 80-х гг. По американским оценкам, в этот промежуток времени были уволены 0,5 млн. управляющих. Так, "Дженерал моторс" сократила численность "белых воротничков" на 25% за счет перестройки управленческих процессов, распространения новой информационной технологии, устранения лишних управленческих звеньев, "Юнион карбайд" сэкономила на увольнении управляющих 250 млн. долл., компания "Дюпон" — 230 млн. долл.

Увольнения в корпорациях носят регулярный характер, под них сегодня подводится "научная база", основанная на психологических и экономических исследованиях. Увольнение за неэффективность проводится по итогам оценки в отношении работников, чья деятельность определена как не соответствующая установленным требованиям; если их не увольняют сразу, применяют так называемую программу по улучшению деятельности. Она рассчитана на два-три месяца и содержит конкретные целевые задания исполнителю. По окончании отведенного срока работника в обязательном порядке вновь оценивают. Недостижение поставленных планом целей автоматически ведет к увольнению.

Угроза наказаний присутствует в сознании наемных работников, не исключая и управляющих. На этот счет имеется много красноречивых признаний самих американских руководителей, в том числе и занимающих высокие посты в корпорациях. Культ личного успеха и конкуренция, поддерживаемая на всех уровнях управления, создают положение, когда только самые высокие баллы могут дать чувство неуязвимости. Размер оклада может пересматриваться по итогам оценки (в отдельных случаях ежегодно) и рассматривается как основной рычаг стимулирования, значительно более важный, чем премирование.

Уровень премирования колеблется в широких пределах. Так, в приборостроительной компании "Аналог дивайсиз" для руководителей высшего звена нормальным считается уровень в 25 % годового оклада, а для распорядителей работ — только в 10 %. Премии выплачиваются лишь по достижении среднеотраслевых показателей и могут составлять от 0,3 до 4 нормальных уровней. Однако в большинстве корпораций отказались от применения любых обезличенных нормативов при материальном стимулировании (в зависимости от общих итогов деятельности организации) и применяют индивидуальный подход. Лишь получение одной из высших оценок по достижению цели или по уровню вклада дает основание для повышения оплаты или премирования. Так, в "Контрол дейта" руководитель может представить к такому поощрению лишь подчиненных, работа которых за истекший год была отнесена к одной из двух высших оценочных категорий. При этом он направляет в кадровую службу представление одновременно с экземпляром оценочной формы. Решение принимается только вышестоящим руководством и по согласованию с кадровыми и финансовыми службами отделения. Вопросы премирования, продвижения, изменения ставок оплаты решаются во взаимной увязке на основе системы оценок. Например, в компании "Юнайтед стейтс стил рисерч" на основе оценок ведется кадровое планирование, охватывающее схемы должностного продвижения сотрудников, определение потребностей в дополнительном наборе и прогноз фонда оплаты на пять лет.

ЯПОНИЯ И ГЕРМАНИЯ

Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике. На рис. 7.2 приведена концептуальная схема японской системы управления, которая определяет направления

РИС 7.2. Концептуальная схема японской системы правления

кадровой политики и организации кадровой работы в японских корпорациях и фирмах, для того чтобы добиваться качественно новых результатов, большей отдачи от каждого руководителя.

Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем:

широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 — 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);

специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;

постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления.

Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота" - 6.

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: "канбан" ("точно вовремя") и "комплексное управление качеством" ("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4 —6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т. п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

Японский опыт работы с персоналом, несмотря на определенные сложности, получает распространение в США, Франции и даже в Германии.

Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.

Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления "человеческим фактором" через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы различные предприятия и фирмы стали уделять проблемам управления персоналом все большее внимание. Причин тому несколько. Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход на хозяйственный расчет и самоокупаемость заставил искать новые резервы и ресурсы, В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и "человеческих ресурсов" как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В-пятых, многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом. И наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования "человеческих ресурсов".

Авторы выражают надежду на то, что настоящее учебное пособие станет основой для совершенствования работы с персоналом как в научно-исследовательской, так и в практической сфере деятельности.

ЛИТЕРАТУРА

1.Андреев Г. М. Социальная психология: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1988.

2.Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М.: ГАУ, 1994.

3.Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! Новосибирск: Наука, 1989.

4.Бударин В. Б. Формы и методы работы с кадрами // Газовая промышленность. 1996. Янв. — февр. С. 13—19.

5.Бударин В. Б., Пасленов А. П. Работа с персоналом — новые возможности // Газовая промышленность. 1995. № 9. С. 2—4.

6.Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

7.Вебер М. Социология религии (типы религиозных сообществ). М., 1975.

8.Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.

9.Веснин В. Р. Менеджмент для всех. М., 1994.

10.Волгин А. П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: Дело, 1992.

11.Ворожейкин И. Е. История труда и предпринимательства: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 1995.

12.Грачев М. В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). М.: Наука, 1990.

13.Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело, 1993.

14.Громова О. Н, Мишин В. М., Свистунов В. М. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 1993.

15.Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 1989.

16.Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации — новый социально-психологический тип личности //Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных исследований).

17.Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. М., 1994.

18.Дятлов В. А. Газпром: концепция кадровой политики //Газовая промышленность. 1994. №11. С. 5—7.

19.Дятлов В. А. Состояние, проблемы и перспективные работы с резервом кадров на выдвижение в РАО "Газпром" // Кадры газовой промышленности. 1995. № 9—12. С. 17—21.

20.Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993.

21.Заславский И. Е. Труд, занятость, безработица. М., 1992.

22.Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1993.

23. Карнсги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Прогресс, 1990.

24.КашеповА. Перспективы занятости // Экономист. 1995. № 12.

25.Кирсанова С. Современные подходы к классификации рабочей силы // Российский экономический журнал. 1995. № II.

26.Киоанов А. Я. Комплексное проектирование систем управления в машиностроении. М.: МИУ, 1987.

27.Кибанов А. Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. М.: МИУ, 1990.

28.Кибанов А. Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. М.: Машиностроение, 1991.

29.Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 1993.

30.Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.

31.Кокно П. А. и др. Управление стимулированием. М., 1993.

32.Кричевский Р. Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1993.

33.Кузьмин И. Психология и эффективный менеджмент. М.: ЕШБ, 1992.

34.Курицын А. Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М., 1994.

35.Ладанов И. Д.Практический менеджмент. Психотехника управления и самотрениро

• ⇐ Назад
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 21
• 22
• 23
• 2425