Одна, но пламенная страсть

Бюрократ способен извратить цели организации, настаивая на соблюдении

буквы закона, даже когда отступить от нее жизненно необходимо. Он счи-

тает своей основной, а то и исключительной обязанностью внедрение пла-

на — неважно, разумен ли он и соответствует ли нравственным нормам. Изменить решение

Разрешение конфликтов

Бюрократ не выносит межличностных конфликтов. Он считает, что такие

конфликты «раскачивают лодку» и мешают контролировать систему. Поэто-

му он запрещает конфликты. Такая позиция заставляет людей прятать про-

блемы под ковер.

Бюрократическая организация безупречна лишь на первый взгляд —

вам кажется, что вокруг чистота и порядок, пока вы не заглянете под ковер.

Там вы обнаружите уйму острейших проблем и неразрешенных конфлик-

тов, которые способны уничтожить компанию.

Образ мышления

Бюрократ мыслит линейно: A, B, C, D, E, F, G. Ему невдомек, что иногда G

связано с H, H связано с A, A с J, а J имеет отношение к B. Он ужасно рас-

страивается, если видит, что дискуссия идет не так, как предполагалось. Для

него это слишком сложно. «Постойте! О чем мы говорим? Куда вы клоните?

Почему мы обсуждаем этот вопрос? Разве это имеет отношение к делу?»

В этом Бюрократ похож на P---. Оба предпочитают линейную логику

изложения. Это выводит из себя предпринимателя, для которого все на

свете связано. Мышление E— это поток сознания, от которого у Aтемнеет

в глазах, а у Pпортится настроение.

-A-- невдомек, что дискуссия предполагает множество разных точек

зрения. Вам придется сказать ему: «Не волнуйся. Пока мы просто изучаем

альтернативы, причем в перспективе любой из вариантов можно будет ин-

терпретировать по-разному».

Обработка информации

Бюрократ стремится полностью контролировать информацию администра-

тивного характера, которая определяет, «как выполнить работу правильно».

Чтобы составить проект бюджета, нужно соблюсти сотни формальностей,

а чтобы нанять или уволить сотрудника — заполнить десятки бланков.

Занимаясь реорганизацией компании, я обозначаю каждое подразделение

определенным цветом. Так, зеленый отдел отвечает за прибыли. Красный

занимается управлением и обслуживанием. Коричневый ведает сервисным

обслуживанием или себестоимостью.

Благодаря таким обозначениям достаточно взглянуть на схему организа-

ционной структуры, чтобы понять, как распределяются обязанности. Неред-

Глава 3. Администратор pAei и Бюрократ -A- - 79

ко обсуждение этого вопроса преподносит сюрпризы. Кому быть зеленым?

Какое подразделение действительно является центром прибыли? Иногда это

товарная группа, в других случаях — отдел маркетинга или отдел, который

отвечает за один из этапов разработки. Вариантов множество.

Этот процесс приводит Бюрократа в смятение: «Вы разрушите нашу

базу данных, вы перепутаете всю информацию! Ситуация может выйти из-

под контроля!» Он требует объяснить, какого черта вы это делаете, сколько

это будет стоить и какие выгоды принесет. Он не видит основного преиму-

щества, которое нельзя оценить в долларах, — возможности разобраться и

уяснить, кто за что отвечает.

Управление персоналом

Наем

Бюрократ берет на работу себе подобных — людей, которые делают все так,

как им сказано, и не проявляют инициативы. Они не задают вопросов, не

сомневаются в существующем положении вещей и не позволяют себе рас-

качивать лодку. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят домой,

а что они делают на рабочем месте — не так уж важно.

Герой-одиночка не возражает, чтобы подчиненные нарушали правила,

если они добиваются хороших результатов. Бюрократа волнуют исключи-

тельно методы достижения результата. Возьмем, к примеру, торгового

агента, которому удалось неожиданно заключить несколько крупных сделок.

Если он работает под началом Героя-одиночки и пытается рассказать боссу,

как он добился результата, Герой-одиночка, по горло занятый своими дела-

ми, кивнет: «Молодец, продолжай в том же духе, расскажешь мне об этом

в другой раз».

Однако Бюрократ попросит описать процесс продаж во всех подроб-

ностях. Когда он выяснит, что торговый агент сделал что-то по-своему, он

не успокоится, пока не разберется, каким образом новый метод нарушает

установленные правила.

С этой минуты Бюрократ забывает о достигнутых результатах и сосре-

дотачивается на нарушении. Как торговый агент посмел нарушить правило

или процедуру? Он играет в игру, которая в книге Эрика Берна «Игры,

в которые играют люди»1 называется «Ну что, попался, негодяй!»

Собрания персонала

Проводит ли Бюрократ собрания персонала? Еще бы! Каждый понедельник

и каждую пятницу с девяти до двенадцати. Секретарь ведет протокол, ито-

говые решения обсуждаются, а их внедрение контролируется. Таков порядок,

которому неизменно сопутствует скука и проверка несметного количества

деталей.

Есть ли у Бюрократа повестка дня? Несомненно. Продуманная до мело-

чей. Имеет ли она отношение к важнейшим вопросам? Далеко не всегда.

При распределении работы обсуждаются не цели и значимость заданий,

а методы их выполнения. Компания может терять долю рынка или быть на

грани банкротства, а Бюрократ будет бубнить о необходимости вовремя

заполнить нужные бланки в двух экземплярах. Он строго контролирует

надвигающуюся катастрофу: компания непременно разорится, но это про-

изойдет в назначенный час. Наученные горьким опытом подчиненные Бюрократа никогда не рас-

сказывают об отклонениях и нарушениях порядка и не жалуются на про-

блемы. Они предпочитают заталкивать конфликты и проблемы под ковер. Почему? Потому что они отлично знают: если проблема обнаружена,

Бюрократ примется созывать одно собрание за другим и выяснять, кто, по-

чему, где и когда это сделал. Последствия не заставят себя долго ждать —

появятся новые правила, новые инструкции, новые проверки. Одним словом,

начнется охота на ведьм, и персоналу придется еще труднее.

Чтобы этого не случилось, подчиненные Бюрократа заверяют его: «Все

под контролем», — хотя на самом деле это не так. Бюрократ считает, что,

если подчиненные помалкивают, это свидетельствует о порядке и эффек-

тивной работе. Но нередко верно обратное. Обучение

Разрешение на изменения

Каков типичный ответ -A--, когда подчиненный просит разрешить ему

сделать что-то по-новому? «Нет». Вы даже не успеваете закончить фразу.

«Нет». Есть русский анекдот про Бюрократа, который разговаривает по теле-

фону: «Нет. Нет. Нет. Да. Нет. Нет. Нет». «А к чему относилось “да”?» —

спрашивают его. «Он спросил, хорошо ли его слышно». Управление изменениями

Перемены представляют для Бюрократа серьезную угрозу. Препятствуя но-

вым проектам, он демонстрирует невероятную изобретательность, что дела-

ет его обструкционистом. Организации приходится достигать поставленных

целей, преодолевая его сопротивление, и те, кто отвечает за выполнение

работы, учатся осуществлять преобразования, действуя в обход Бюрократа.

Стратегическое планирование обычно представляет собой анализ рисков

и возможностей. Но Бюрократ с трудом различает возможности, а измене-

ния расценивает как угрозу. Под руководством Бюрократа стратегическое

планирование — это в лучшем случае упражнение в прогнозировании. За-

частую он ограничивается анализом истекшего периода и проецирует по-

лученные результаты на будущее. В отличие от Бюрократа Герой-одиночка вообще не строит планы на

следующий год. Он слишком занят, чтобы уделить время планированию.

«Кто знает, что будет через год? Не стоит и пытаться давать прогнозы», —

такова типичная позиция Героя-одиночки.

Предприниматель планирует реализовать то, чего он желает, и не за-

думывается об ожидаемом (см. схему).

• ⇐ Назад
• 1
• 23