Широкая область Лидерство по Дифференциация
конкуренции издержкам
 |
Узкая область Сфокусированные Сфокусированная
конкуренции
издержки дифференциация
Рисунок - Базовые стратегии конкуренции (по Портеру)
Лидерство по издержкам (стратегия минимизации издержек).
Основным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (т.е. использование эффектов масштаба и освоения), так как снижение затрат на НИОКР, переход на более дешевое сырье и т.п. приведет к снижению качества продукции, а, следовательно, к снижению цены.
Низкая себестоимость (при одновременном поддержании среднего по отрасли качества), во-первых, может позволить предприятия проводить при необходимости ценовую конкуренцию, и, во-вторых, является источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на такую продукцию будет оставаться на уровне средней в отрасли.
Однако, в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому доступ к преимуществам эффекта масштаба, организуя крупносерийное и массовое производство, могут получить лишь относительно крупные предприятия.
Кроме того, данная стратегия связана с определенными рисками:
чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей;
если в отрасли по производству товаров широкого предприятия ведут преимущественно ценовую конкуренцию, значительные преимущества получит только лидер по издержкам, второе и третье места дадут лишь незначительные выгоды;
многие пути достижения низких издержек могут быть легко скопированы;
наиболее уязвимы предприятия, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек, к величине загрузки мощностей (обычно оптимальной является 95% загрузки от максимальной).
Таким образом предприятию, выбравшему стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой внести должные коррективы в номенклатуру выпускаемой продукции, для чего необходимо в приемлемый срок осуществить модернизацию или даже полную замену производственных мощностей (что отчасти облегчается применением гибкого производства). В противном случае оно рискует потерпеть неудачу.
Стратегия дифференциации.
Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Вам необходимо знать, что именно нужно потребителю и предоставлять ему требуемый набор качеств, назначая соответствующую цену.
Выделяют две разновидности стратегии дифференциации:
вертикальная - связана с ощутимым различием цен;
горизонтальная - характеризуется примерно одинаковым уровнем цен, но какие-то особые свойства товара определенного производителя, отличающие его продукцию от аналогичной продукции конкурентов (например, использование широкой цветовой гаммы), позволяют такому производителю увеличить объем продаж и тем самым получить дополнительную прибыль.
Кроме того, стратегии дифференциации могут быть разделены на инновационные и маркетинговые.
Предприятие, выбравшее стратегию инновационной дифференциации, для того, чтобы опережать своих соперников, постоянно должно разрабатывать новые технологии, системы, подходы и т.д. Для этого оно должно обладать организационной гибкостью и может нуждаться в некотором обновлении персонала для привлечения новых идей.
При маркетинговой дифференциации более высокий уровень цен достигается в основном за счет маркетинговых усилий, например, широкой рекламной компании, новых методов организации сбыта и т.д. При этом нет значительных требований по разработке новых продуктов, все новое связано с маркетингом (такую стратегию используют многие успешно действующие производители потребительских товаров высокого качества, например -Nestle).
Если предприятие, использующее данную стратегию, добилось успеха, то определенная группа покупателей на некотором сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителей его продукции.
В отрасли может быть несколько успешно действующих предприятий, использующих стратегию дифференциации. Эта стратегия уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.
Однако и стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией.
Во-первых, если основа дифференциации, то есть то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие компании могут воспользоваться тем же в случае ее успеха. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую.
Во-вторых, предприятия, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены теми, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
В-третьих, если данная стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда быть на шаг впереди конкурентов), то предприятие рискует оказаться в невыгодном положении из-за больших расходов на исследования и новые разработки, в то время как ее конкуренты будут просто использовать результаты ее деятельности (стратегия имитации).
В-четвертых, если предприятие будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.
Стратегия фокусирования (специализации).
Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента (группы сегментов) в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.
Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером в области издержек, которая обслуживает данный сегмент, так и фирмой, реализующей стратегию дифференциации и удовлетворяющей специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить более высокую цену.
Отличительной особенностью стратегии фокусирования в обоих случаях является то, что она основывается на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Разница между широкой и сфокусированной дифференциацией основывается на том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель отыскивает сегмент со специфическими требованиями и удовлетворяет их значительно лучше.
Основные риски, связанные со стратегией фокусирования, заключаются в следующем:
целевой сегмент, на который ориентировано предприятие, может по каким-либо причинам исчезнуть;
специализированный рынок, обслуживаемый предприятием, может превратиться в массовый;
перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, что может привести к сильному росту издержек, если не сократить вовремя накладные расходы, которые должны теперь соответствовать более низкому объему выпуска продукции;
если вы обнаружили возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене, то же самое могли заметить и ваши конкуренты. Выход на небольшой сегмент сразу нескольких фирм может положить конец вашей возможности устанавливать более высокую цену;
вероятность переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок может повысить падение цен на стандартизованную продукцию, а также усиление дифференциационных тенденций среди предприятий, действующих на общем рынке.
Согласно М.Портеру, только данные три стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию ни по одному из трех путей, называется “застрявшей на полпути” и оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Совместить требования, необходимые для успешной реализации одновременно нескольких из перечисленных стратегий чрезвычайно сложно. Так, дифференциация требует постоянных и часто существенных усовершенствований продукции, что ведет к увеличению затрат, тогда как достижение минимальных издержек в отрасли обычно означает, что предприятию требуется отступить в определенной степени от дифференциации вследствие стандартизации продукции. Исключение из этого правила возможно только на базе коренного обновления технологий, позволяющего в ряде случаев резко снижать издержки и проводить дифференциацию одновременно. Большие трудности возникают и из-за несовместимости, даже противоречивости требований к организационной структуре управления предприятием при выборе той или иной стратегии.