Чтобы деловое общение было деловым
Чтобы деловое общение
было деловым…
Хорошо, алгоритм грамотного решения проблем, цепочка:
проблема → анализ → решение →
Задачи → шаги к цели → отчет о Результате
— теперь ваша хорошая знакомая и организует большинство ваших дел. А как она может работать в такой предметной области, как взаимодействие руководителя со своими сотрудниками, и вообще, может ли? Итак,
Руководитель обращается к сотруднику. Сотрудник обращается к руководству. Как?
Алгоритм грамотного решения проблем — какое он имеет отношение к взаимодействию руководителя и сотрудников? Самое прямое.
Можно сказать, что суть взаимодействия руководителя и сотрудников — это обмен проблемами. Действительно, обработав свалившуюся на организацию проблему, шеф раскидывает ее между сотрудниками, повесив на каждого выполнение какой-то ее части. С другой стороны, если сотрудник столкнулся с проблемой, которую решить он самостоятельно не в силах, он может и должен перекинуть ее на руководителя, который обладает возможностями большими.
Но обмен проблемами — не такая-то простая вещь.
Отдавая распоряжение, руководитель должен быть уверен, что сотрудники действительно понимают, что, как и для чего они должны сделать. Но это полноценное понимание возможно только тогда, когда руководитель полноценно вводит их в курс дела, передавая им по сути всю продуманную им цепочку «проблема — анализ причин — пути решения — конкретные шаги». Поэтому ядро любого распоряжения составляют следующие пункты:
ü суть проблемы,
ü задача,
ü конкретные шаги ее реализации (обычно вместе с четким указанием, кто за что отвечает),
ü отчет о результатах (когда и в какой форме).
Аналогично, если у сотрудника появилась проблема и он решил обратиться к руководству за помощью в ее решении, то при грамотном подходе, если он хочет, чтобы руководитель понял его адекватно, он также должен передать ему всю ту же самую цепочку: «проблема — анализ причин — пути решения — конкретные шаги». С учетом ролей «начальник — подчиненный» схема обращения в этом случае принимает следующий вид:
В чем проблема(данные: суть проблемы и ее последствия)
· Репортажное изложение, без ужасов и эмоциональных преувеличений, без повторов: четкие последовательные факты.
Ее причины(максимально конкретно и с выходом на «что делать»)
· Но без категоричности и обвинений. Разборка с виноватыми делается в другой технике. А также в другой должности и в другом месте.
Что требуется для исправления(ваше видение путей и средств)
· Только не настаивая, что именно это и немедленно. Это решает руководитель, а не вы.
Что готовы взять на себя вы (сделать сам)
· 
В деловом стиле, не представляя себя за это героем.
Что требуется от руководителя(подсказки, кому-то звонки, деньги и прочие его ресурсы)
· Внятно, но без уверенности в продуманности и правоте, чтобы руководитель ваши мысли мог сформулировать как свое личное решение.
Как обучить этому людей
Когда вы привыкнете жить без проблем, точнее, привыкнете быстро переводить тяжелые проблемы в решаемые задачи, вас начнет тяготить склонность людей безрезультатно переживать, будет бить по глазам неконструктивность сотрудников и резать уши неграмотная постановка ими вопросов.
Да, это проблема. Поэтому — переформулируйте ее в задачу: что я могу сделать, чтобы окружающие меня люди чаще использовали тот же алгоритм и реже грузили себя (и меня) неграмотными вопросами и пустыми переживаниями?
Как минимум, не уподобляйтесь тем, чьи реакции кажутся вам глупыми: не возмущайтесь ими сами и не кидайте им критические замечания. Более разумными средствами обычно оказываются:
ü предварительное обучение,
ü оперативная (ситуативная) корректировка и, по возможности, оперативное обучение,
ü техничное «выруливание» — избегание проблемных ловушек.
Из этих вариантов оптимальным является, конечно, предварительное обучение, а самым типичным — оперативная корректировка. Да, люди привыкли реагировать тогда, когда проблемная ситуация возникла, когда человек уже совершил ошибку, но в этом случае и простая корректировка поведения, и предложение научить более эффективной стратегии обычно воспринимается очень лично, как наезд, и вместо готовности учиться вы, как правило, встречаете варианты защитно-агрессивного поведения.
Поэтому, по возможности, чаще используйте предварительное обучение: лучше потратить два часа (в общей сложности) на обучение, но сэкономить кучу нервов и десятки часов будущих разборок. Можно пригласить специалиста, можно подготовиться и выступить самому, можно просто подарить друзьям и сотрудникам соответствующую литературу — все это себя окупит.
Практикум
Кстати, а как учитесь вы?
Проверочка. Возьмите ручку и напишите пять пунктов схемы: «У вас проблема, и вы идете к руководству».
| 1. |
| 2. |
| 3. |
| 4. |
| 5. |
Можете себя поздравить?
Если чем-то недовольны, продумайте, какие цели перед собой поставите и как и когда намеченное выполните.
К сожалению, не все окружающие нас люди готовы у нас учиться, и не всегда есть подходящая для учебы ситуация, и при любом раскладе когда-то приходится реагировать оперативно: здесь и сейчас. В этом случае в вашем багаже —