Разработка рекомендаций по стратегическому развитию предприятия

Разработка стратегических направлений развития организации

Задачи:

· Используя инструменты формирования оптимального стратегического развития предприятия (матрицу БКГ) определить долю предприятия в соответствующем сегменте рынка;

· предложить рекомендации по отдельно взятому виду продукции, товару, услуге на основе матрицы БКГ;

· для выявления проблемных товаров, вида услуг провести АВС-анализ номенклатуры;

· исходя из проведенного анализа методом БКГи методом АВС- анализа сформировать основные приоритетные направления стратегического развития исследуемой компании в зависимости от требований качества, диктуемых рынком.

Пример

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

Для возможности формирования матрицы Бостонской консультационной группы целесообразно определить долю рынка, которую занимает каждое направление (услуга) рассматриваемого предприятия. Результаты представлены в таблице 3.1

Таблица 1.4 - Характеристика основных направлений деятельности МУП «Агентство по приватизации» на рынке земельных отношений.

Сформируем матрицу Бостонской консультативной группы применительно к МУП «Агентства по приватизации» рисунок 3.1.

Рисунок 3.1 - Матрица Бостонской консультативной группы применительно к МУП «Агентства по приватизации»

Условные обозначения:

1- Оформление недвижимости в собственность;

2- Совершение сделок «купли – продажи» недвижимости;

3- Операции по межеванию земель;

4- Изготовление топосъемки;

5- Оформление технической документации на жилые дома;

6- Оказание юридических услуг;

7- Оформление отдельно стоящих объектов недвижимости;

8- Сопровождение сделок;

9- Узаконивание перепланировки.

Согласно, матрице Бостонской консультативной группы, представленной на рисунке 3.1 все услуги предприятия «Агентства по приватизации распределились по квадрантам исходя из данных таблицы 3.1:

1. "Проблемы" – характеризуется быстрым ростом и малой долей рынка: товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. К этому квадранту ни одна из услуг МУП «Агентства по приватизации» не относится.

2. "Звезды" - характеризуется быстрым ростом и высокой долей на рынке – это рыночные лидеры. Оформление недвижимости в собственность на рассматриваемом предприятии приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" - характеризуется медленным ростом и /высокой долей на рынке. Две услуги МУП: совершение сделок «купли – продажи» недвижимости и операции по межеванию земель – это услуги способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" – характеризуется медленным ростом и малой долей на рынке – это услуги МУП, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения.

Оптимальный вариант соотношения номенклатурного портфеля предприятия должен включать 2–3 услуги – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток "собак" указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Основные рекомендации по итогам представлены в таблице 3.2.

Таблица 1.5 – Рекомендации матрицы БКГ применительно к МУП «Агентство по приватизации»

Таким образом, важными факторами, определяющими стратегию развития МУП «АПЖП» являются мониторинг оказываемых услуг, оценка возможностей и резервов компании. В зависимости от ситуаций в меняющейся внешней среде, руководители должны соответственно реагировать, изменяя ассортимент и объем услуг и переходить в нужные сегменты рынка. Гибкий подход к решению поставленных задач и постоянный мониторинг компаний предоставляющих данные услуги, с заимствованием их опыта, являются залогом успеха. Сформированная на основании этого стратегия позволяет работать на перспективу. Основой для определения стратегий является выбор диапазона услуг. Расширение возможностей «Агентства по приватизации» - важнейший фактор при формировании стратегической программы развития.

В целях повышения компетентности производимых расчетов обоснования выбора стратегии развития МУП «АПЖП» используем методику ABC-анализа, которая позволяет быстро сделать выводы, способствующие быстрому обзору проблемной области. С помощью ABC-анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. В результате появляется возможность целенаправленного снижения затрат на остальные сферы.

1. Цель анализа — оптимизация ассортимента предоставляемых услуг МУП «АПЖП»;

2. Объект анализа — услуги МУП «АПЖП».

3. Параметр по которому будем производить разбиение на группы — выручка от реализации МУП «АПЖП».

4. Перечень услуг отсортирован в порядке убывания выручки.

Таблица 1.6 - Ранжирование услуг МУП «АПЖП»

Представленный в таблице 1.6 перечень услуг рассматриваемого предприятия необходим для дальнейшего использования с целью выявления наиболее рентабельных видов услуг. Вычислим долю выручки по каждому виду услуг в общей сумме выручки.(таб. 1.7)

Таблица 1.7 –Расчет доли услуг в общем объеме выручки МУП «АПЖП»

Очевидно из таблицы 1.7, что приоритетными направлениями развития являются позиции МУП «Агентства по приватизации» с удельной долей выручке в общем объеме свыше 20%. Вычислим для каждого вида услуг долю нарастающим итогом, а также сформируем виды услуг в группы.(Таб.1.8)

Таблица 1.8 –Расчет доли услуг МУП «АПЖП» нарастающим итогом

Таким образом, услуга, для которой доля нарастающим итогом ближе всего к 80%. составляет нижнюю границу группы A. Верхняя граница группы A – первая позиция в списке. Нижняя граница группы B услуга, для которой доля нарастающим итогом ближе всего к 95% (80%+15%). Все, что ниже относится к группе C.

Количество наименований услуг в каждой группе. A — 2, B — 1, C — 6. Общее количество услуг - 9. Таким образом, доля количества наименований услуг в каждой группе: A — 22,2%, B — 11,1%, C — 66,6%.

Рекомендуемые значения [16, с.34]:

Группа A — 80% выручки, 20% наименований

Группа B — 15% выручки, 30% наименований

Группа C — 5% выручки, 50% наименований

Сравнивая результаты ABC-анализа с рекомендуемыми значениями получаем:

Группа A — 71,3% выручки, 22,2% наименований

Группа B — 20,1% выручки, 11,1% наименований

Группа C — 9,6% выручки, 66,6% наименований

Исходя из проведенного анализа методом БКГи методом АВС- анализа сгруппируем основные приоритетные направления стратегического развития исследуемой компании МУП «АПЖП» в зависимости от требований качества, диктуемых рынком (таблица 1.9)

Таблица 1.9 - Организация мероприятий по формированию направлений стратегического развития МУП «АПЖП»

Очевидно, что каждое предложенное направление развития МУП «Агентство по приватизации» требует детальной разработки его реализации, с использованием имеющихся способов и инструментов разработки мероприятий, способствующих внедрению в компании данных направлений.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 345
• Далее ⇒