ОСНОВНЫЕ МОТИВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
3.1. Общая характеристика мотивов приобретения[2]
Понятие о мотивах приобретения и оценочных показателей трудовой деятельности. Оценочные показатели, основанные на объеме трудовой деятельности. Оценочные показатели, основанные на культуре обслуживания клиентов. Оценочные показатели, основанные на прибыли. Характеристика индивидуальных мотивов приобретения.
Знание менеджером способов практического использования мотивов приобретения дает ему возможность выбрать оптимальную форму материального стимулирования труда персонала, что в современных условиях способствует значительному росту эффективности работы любой организации.
Понятие о мотивах приобретения и оценочных показателях трудовой деятельности. Факт существования мотивов приобретения становится понятие, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая может принимать форму заработной платы, материальных благ, моральных поощрений и т.п.
Поскольку человек склонен эффективно работать только за то, чего у него нет, на современной стадии экономического развития России при катастрофическом падении жизненного уровня населения данная группа мотивов во многом доминирует при анализе причин организационного поведения персонала.
Практический менеджер должен знать, что основными факторами, изменяющими силу действия мотивов приобретения на персонал, являются
-факторы, увеличивающие силу действия мотивов приобретения:
четкая связь вознаграждений с результатами труда; минимизация промежутка времени между концом работы и получением вознаграждения; низкий уровень жизни; низкий интеллектуальный уровень; увеличение среднего возраста персонала.
-факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения:
уравнительная система вознаграждений за результаты труда; получение вознаграждений в строго установленные периоды времени; высокий уровень жизни; высокий интеллектуальный уровень; уменьшение среднего возраста персонала.
Управление на практике мотивами приобретения возможно лишь при условии использования менеджером оценочных показателей, т.е. параметров, на базе которых можно определить количество и качество труда, произведенного индивидуумом или рабочей группой. В менеджменте принято выделять три их основные группы: основанные на объеме трудовой деятельности; базирующиеся на культуре обслуживания; связанные с-расчетом прибыли от трудовой деятельности.
Оценочные показатели, основанные на объеме трудовой деятельности. Объем трудовой деятельности в предприятиях торговли, массового питания и гостинично-туристского комплекса чаще всего принято выражать в виде выручки от продажи товаров и услуг. Гораздо реже используется не стоимостная, а физическая форма данного показателя.
Положительными аспектами использования подобного оценочного показателя являются: простота и наглядность его применения для персонала; развитие на этой основе положительных установок к расширению объемов деятельности организации, что повышает ее устойчивость в конкурентной борьбе; возможность для работника четко проверить справедливость его поощрения и др.
Отрицательными аспектами чаще всего бывают: сложность сравнения различных видов деятельности с целью повышения объективности вознаграждений; развитие у персонала положительных установок на повышение цен и тарифов на их услуги, что в перспективе снижает конкурентоспособность предприятия; "пренебрежение" вопросами снижения затрат, (т.е. рост объемов любой ценой); возможность ситуации, когда персонал не может получить заработанные им материальные вознаграждения из-за снижения доходов предприятия по тем или иным причинам.
В практике менеджмента использование оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, возможно лишь в следующих случаях: при стабильной экономической эффективности работы организации; для оплаты труда привлеченных в разовом порядке лиц; при необходимости срочной реализации каких-либо товаров; при индивидуальном характере труда и т.п.
Оценочные показатели, основанные на культуре обслуживания клиентов. Эти показатели на практике применяются сравнительно редко ввиду следующих причин: очень сложно количественно и объективно оценить уровень культуры обслуживания клиентов, особенно не рабочей группой в целом, а ее отдельными представителями; рост культуры обслуживания связан с определенными затратами, что не всегда положительно отражается на конкурентоспособности объекта управления; в условиях даже ограниченного дефицита товаров и услуг рост культуры обслуживания клиентов существенно не увеличивает объемы деятельности предприятий, но требует повышения оплаты труда персонала и т.п.
Можно выделить крайне ограниченное число случаев, когда в практике менеджмента применение подобных оценочных показателей можно признать оправданным. В первую очередь это этап внедрения на рынок на базе интенсивного использования неценовых форм конкурентной борьбы. Во-вторых, подобные оценочные показатели можно использовать в очень престижных предприятиях, где качество обслуживания клиентов является основным конкурентным преимуществом.
Оценочные показатели, основанные на прибыли. В условиях рыночной экономики они являются наиболее эффективными. Основными их положительными аспектами являются: четкая зависимость вознаграждений от конечных результатов деятельности организации; невозможность ситуации, когда заработанное вознаграждение нечем выплачивать; выработка у персонала установок на сокращение затрат и др.
Недостатками использования данного оценочного показателя в управлении персоналом могут быть: несправедливость материальных поощрений из-за действия внешних факторов (неправильное государственное регулирование экономики, дебиторская задолженность, одновременное использование на рынке свободных и фиксированных цен и.т.п.); невозможность отдельных категорий работников влиять на показатель прибыли (уборщики помещений, стенографисты и др.), что приводит к отсутствию связи качества и количества их труда с объемом вознаграждения; технические сложности в расчетах, которые не дают возможность персов налу самостоятельно оценивать результаты своего труда.
В практическом менеджменте подобный оценочный показатель можно применять практически всегда, за исключением предприятий, попадающих под строгое государственное регулирование своей деятельности. Кроме того, нежелательно его использование для оплаты труда ряда технических работников.
Характеристика индивидуальных мотивов приобретения. К индивидуальным мотивам приобретения принято относить заработную плату, плановые премии, внеплановые премии и неденежные материальные поощрения.
Все многообразие применяемых на практике систем оплаты труда можно свести к двум видам:
-рассчитываемым на основе отработанного времени (повременная оплата труда);
-определяемым на основе выработки (сдельная оплата труда).
Основными положительными и отрицательными сторонами реализации мотивов приобретения через повременную форму оплаты труда являются:
ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
простота расчетов способствуют снижению эффек-
не приводят к снижению качест- тивности труда до минимально
ва труда допустимого уровня
носят более гарантированный стимулируют потребность в при-
характер, что способствует сни- влечении дополнительных тру-
жению стрессов довых ресурсов
не приводят к росту внутригруп- воспринимаются персоналом как
повых конфликтов из-за распре- несправедливые
деления работ и др. способствуют росту карьеризма
"подсиживанию" и т.п.
В практике менеджмента повременные формы оплаты труда целесообразнее применять при необходимости повышения качества обслуживания клиентов, т.е. при отказе о ценовой конкуренции, при наличии высокого уровня безработицы и в ситуации выполнения однородных работ реализуемых в групповой форме труда.
Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на сдельные формы заработной платы, положительные и отрицательные стороны которой имеют противоположный характер.
Плановые премии в квалифицированно управляемых организациях обычно не применяют. Причины этому следующие: нарушается основополагающий принцип материального стимулирования, согласно которому темпы роста производительности труда должны опережать аналогичный показатель оплаты персонала; появляется заинтересованность любым путем занижать нормы выработки, доказывать их необъективность и т.п.; многие работники получают премии за показатели, на которые не могут лично влиять (например, уборщица за выполнение заданий по объему продаж), что нарушает связь между результатами труда и объемом вознаграждения, а установление множественных оценочных показателей приводит к описанному ниже "конфликту мотивов"; как правило, трудно непосредственно увязать объем премирования с личным вкладом каждого работника в результаты деятельности организации, а использование посредственной связи через размер оклада, стаж работы и т.п. приводит к нарушению принципа справедливости в оплате труда и т.д.
В принципе применение плановых премий возможно лишь в единичных случаях, когда необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неходовых товаров и др.).
Внеплановые премии в последнее время все больше внедряются в практику управления персоналом. Их применяют в разовых случаях в виде вознаграждений поступков работников, которые выходят за рамки их прямых обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т.п.). С их помощью можно побуждать у индивидуумов заинтересованность в инициативных действиях, повышающих эффективность работы организации.
Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки и др.) все реже и реже применяются в развитых системах управления. Их существование обычно связано с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую, стимулирующую роль. Рост предложения на рынке товаров и услуг приводит к тому, что подобный индивидуальный мотив приобретения воспринимается персоналом как "навязывание", что резко снижает его стимулирующую роль.
В заключение следует отметить, что индивидуальные мотивы приобретения эффективны, когда они не носят гарантированный характер, подбираются индивидуально для каждого человека, ориентированы в первую очередь на наказание, а не поощрение персонала.