Тема 4. Технология Assessment Center
Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.
Цели оценки персонала
Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.
Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основные задачи оценки персонала:
Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.
Ассесмент-центр(assessment centre, центр оценки) - это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциальных возможностей.
Технология ассесмент-центра появилась в годы Второй Мировой войны на Западе. Первоначально ассесмент использовался в британской армии для набора офицерского состава, а затем в Соединенных Штатах при подборе разведчиков. Впоследствии технология ассесмента была адаптирована для бизнеса и впервые применена в таких Компаниях как IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Nestle, Shell и других.
На сегодняшний день, практически каждая крупная западная Компания использует для оценки персонала ассесмент-центр. В России данная технология стала применяться вначале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые используют центр оценки в настоящее время, можно назвать Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Северсталь, Газпром, Альфа-Банк, Уралсиб, Билайн, М.Видео и др.
Ассессмент центр (от англ. Assessment Center, далее сокращенно –АЦ) – это технология оценки кадров, которая представляет собой конгломерат взаимодополняющих методов. Она включает в себя ранее известные методы оценки. Такие, как психологические и профессиональное тестирование, интервью, анкетирование. Кроме этого, в АЦ используется интерактивное взаимодействие участников оценки между собой в специально смоделированных ситуациях.
Перед началом оценки разрабатывается система профессиональных и корпоративных требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудников. Она называется системой компетенций. Требования формулируются на языке поведенческих индикаторов – как должен и не должен вести себя человек в компании и на определенной должности.
Существует несколько подходов в определении уровня компетенции в зависимости от задач оценки. Кем-то используется 4-уровневая модель (уровень некомпетентности, развития, опыта и мастерства), а кем-то используется 3-уровневая модель (оперативный, тактический и стратегический уровень).
По сути, в АЦ оцениваются навыки поведения, но чтобы вести себя определенным образом, человек должен обладать определенными знаниями и чертами характера, они подразумеваются сами собой.
Форма проведения АЦ напоминает тренинг. Только никто никого не учит. Оценка проводится в группе из 6 –10 сотрудников, которые занимаются схожим видом деятельности. Под руководством тренера участники оценки выполняют ряд заданий, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2–3 экспертов и непосредственного руководителя.
Участники выполняют 2 вида заданий. Основную часть времени в АЦ занимают задания, моделирующие профессиональную деятельность. Например, перед руководителями ставится задача провести стратегическое совещание по решению актуальной проблемы в коллективе и принять управленческое решение. Также существуют задания, которые называются проективными. Эти задания не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Например, участникам АЦ нужно построить башню из бумаги и заработать на этом максимально возможную сумму денег (деньги зарабатываются в зависимости от высоты, скорости построения башни и количества израсходованной бумаги). Участники оценки работают в мини-группах. В начале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность работы своей команды. Проективные задания отвлекают внимание участников тренинга, человек «заигрывается» и перестает демонстрировать социально-ожидаемое поведение.
Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники в каждом задании. Дальше ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе АЦ, с результатами, полученными другими методами оценки. Сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Сопоставление результатов позволяет определить, на каком уровне развития в этой системе находится сотрудник. А также определить, есть ли у сотрудника потенциал для развития и над чем конкретно ему необходимо работать, чтобы повысить личную эффективность.
Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным для всех уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель увидит, как ведет себя подчиненный с другими в разных ролях, сможет понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других при прочих равных условиях.
С АЦ полезно начинать длительную программу обучения сотрудников и им заканчивать процесс обучения.
Оценку сотрудников при приеме на работу, а также оценку специалистов для составления программ развития целесообразно проводить собственными силами в компании, если есть, кому это делать. Для этого можно пройти открытый тренинг по передаче технологии АЦ и сэкономить на этом достаточно средств.
Оценку руководителей целесообразно поручить внешним провайдерам, так как по статусу внутренний сотрудник отдела оценки не воспринимается адекватно и может негативно повлиять на восприятие результатов оценки и карьеру сотрудника в компании.
Однако качество предоставляемых внешними консультантами и провайдерами на российском рынке услуг в настоящее время бывает очень разное. Бывают случаи, когда технологию искажают, в качестве наблюдателей привлекают низкоквалифицированных специалистов.
АЦ проводится в три этапа.
1 этап – это разработка системы компетенций. Т.е. определение стандартов профессии, требований к должности. Эти требования могут быть корпоративные, профессиональные и индивидуальные.
2 этап – это подготовка к процедуре АЦ.
Он включает в себя:
– информирование участников о целях и регламенте оценки, форме предоставления обратной связи;
– подготовка инструментов для проведения оценки (если в компании уже внедрена эта технология, время от времени стоит обновлять используемые упражнения);
– обучение наблюдателей.
3 этап – проведение оценки.
Сама оценка может проводиться также в два этапа: индивидуального и группового. Длительность оценки может быть от 3 часов до 2 дней. Все зависит от целей и задач и категории оцениваемых сотрудников.
По результатам собранной информации составляется аналитический отчет по заранее оговоренной форме. Иногда составляются 2 варианта отчетов: полный и усеченный. Полный отчет отдается руководителю, который должен сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения. В этом отчете содержится качественная и количественная информация об уровне развития необходимых компетенций сотрудника, а также рекомендации по использованию специалиста, общие выводы по группе.
Усеченный (индивидуальный) отчет отдается на руки оцениваемым сотрудникам (только не в случае приема на работу). Он содержит в себе информацию, способствующую развитию сотрудника.