Тема: Психологічні особливості підготовки й проведення ділових бесід і переговорів.
Мета: Визначити поняття ділових бесід та переговорів, ознайомитися з психологічними особливостями підготовки та проведення ділових зустрічей, визначити стилі ведення переговорів з урахуванням психічних особливостей формувати культуру поведінки особистості.
Питання до теми:
1. Поняття ділових бесід і переговорів.
2. Етапи підготовки до переговорів.
3. Стилі ведення переговорів.
4. Мотивація переговорного процесу.
5. Урахування індивідуально-психологічних особливостей учасників переговорів.
Експрес-опитування.
Практика переконливо свідчить, що успіх або невдача будь-якого спілкування в багато що залежить від відповідної підготовки до нього. Тому прийнято виділяти підготовчу фазу (докоммуникативную), фазу безпосереднього спілкування (комунікативну) і фазу підведення підсумків спілкування (комунікативну для поста).
На прикладі підготовчої фази видно, що кожна з них передбачає різні за змістом і складнощі види діяльності керівника.
На перший погляд, безпосереднє спілкування керівника – злитий процес, деколи безперервний. Проте його можна завжди розглядати як локальний акт: розмова з певним співбесідником, обговорення конкретних питань з групою людей, інформаційний виступ в аудиторії, на нараді, переговорах і т. д. У кожному такому акті спілкування можна виділити наступні етапи:
1) встановлення контакту;
2) орієнтації в ситуації, обговорення питань, ухвалення рішення, досягнення мети;
3) вихід з контакту.
У повсякденному спілкуванні ці етапи зазнають різного роду трансформації. Проте незалежно від того, з ким входить у взаємодію працівник: з однією людиною, з невеликою групою співбесідників або з більшою аудиторією, ці етапи мають місце.
Починається спілкування зі встановлення контакту. Ділове спілкування з одним співбесідником починається з традиційних вітальних слів. З перших хвилин контакт повинен показати, що працівник відкритий для спілкування, доброзичливий. Це досягається легкою усмішкою (якщо вона доречна), невеликим нахилом корпусу, голови у бік співбесідника, виразом очей (увага і зацікавленість), спрямованих на співбесідника. Бажано витримати невелику паузу (1–3 секунди). Якщо ваш партнер не дивиться на вас, то краще звернутися до нього на ім'я та по батькові (якщо знаєте його), а потім сказати традиційне: добридень, здрастуйте і т. д. І після цього обов'язково витримати паузу, з тим щоб людина відповіла вам, включився в спілкування. Якщо партнерів більше: двоє троє, то потрібно очима «звернутися» по черзі до кожного.
При контакті з групою також необхідна пауза після вітання. Лише після неї треба представитися, якщо незнайомі. Темп повинен бути не швидким, слова чіткими, інтонація спокійної. Все це закладає основи подальшого спілкування і показує таким, що оточує, що ви – коректний, доброзичливий і зацікавлений в спілкуванні співбесідник.
Слід зазначити, що встановлення контакту тісно пов'язане із сприйняттям партнера по спілкуванню і виникненням першого враження про нього. Пізнання об'єкту спілкування починається із знайомства з відомостями про людину. Отримання відомостей від інших на етапі передспілкування створює у людини певну думку про майбутній об'єкт спілкування, установку на його сприйняття. Іншим шляхом отримання інформації про об'єкт спілкування є безпосереднє сприйняття його при входженні в прямий контакт з ним. Навіть побіжний погляд дозволяє багато що побачити в людині: його зовнішній вигляд, вираз обличчя, постава, зачіска, одяг, манера поводитися, говорять, чи охайний він, який рівень його культури.
Вивчаючи процес сприйняття, соціальні психологи відзначили деякі типові спотворення уявлень про іншу людину, які повинен знати і враховувати керівник. До їх числа відноситься ефект ореолу. Він виявляється в приписуванні людині, про яку є сприятлива думка, позитивних оцінок і тих якостей, які в даний момент не спостерігаються. І, навпаки, якщо загальне враження про людину негативно, то навіть хороші його вчинки тлумачаться як негативні. Під впливом ефекту ореолу керівник може не відмітити маленький хороший початок у "постійного порушника", а у вельми благополучної людини – ознаки егоїзму і т. д.
Адекватність сприйняття і розуміння працівником цілей, з якими він спілкується, залежить від його соціально перцептивних умінь і якостей, що є основою спостережливості будь-якого керівника. Жінки перевершують своїх колег чоловіків по спостережливості. Вони повніше і глибше розуміють інтелектуальні і вольові якості, а також риси вдачі, що виражають відношення людини до інших людей і до самого собі. Чоловіки ж краще бачать ті риси вдачі, які виражають відношення до праці, суспільної роботи.
Основними механізмами пізнання іншої людини, які найяскравіше виявляються на даному етапі спілкування є, емпатія, ідентифікація, рефлексія.
Емпатію характеризують як емоційне розуміння. Вона пов'язана з умінням поставити себе на місце іншого, врахувати його стан, мотиви поведінки. Уміння поглянути на ситуацію і самого себе чужими очима – найважливіший компонент загальної культури керівника. Можливі два способи реалізації цього уміння: ідентифікація і рефлексія.
Ідентифікація, або ототожнення себе з іншими, полягає в уявній постановці себе на місце партнера по спілкуванню, узяття на себе ролі, яку виконує цей партнер, побудова своєї поведінки таким же способом, як і партнер, примикання до його позиції. Поставити себе на місце іншого не так просто, як може показатися з першого погляду. Крім того, уява себе на місці іншого може деколи не тільки не дати очікуваних результатів, але навіть ускладнити взаєморозуміння. Це може бути викликано тим, що замість дійсного звернення до чужої точки зору у тих, що спілкуються виникає ілюзія погляду з боку.
Рефлексія в перекладі з латинського – звернення назад, вона теж припускає постановку питання: "А якби на його місці був я?" Але вона означає не просто розуміння співбесідника, а усвідомлення людиною того, як він сприймається партнером по спілкуванню, корекція своєї поведінки у зв'язку з можливою поведінкою іншого. Прикладом рефлексії є розгадування намірів співбесідника в обговоренні спірних питань. Рефлексія, так само як ідентифікація, є найважливішим механізмом, що дозволяє проникнути у внутрішній стан, наміри, мотиви, думки, відчуття і ціннісні орієнтації іншої людини.
В процесі спілкування важливо, щоб партнер по спілкуванню зрозумів себе. В зв'язку з цим керівник повинен знайти можливо доступнішу для співбесідника форму самовираження і поклопотатися про самообмеження. Перше завдання вирішується шляхом постановки питань: "Що мій співбесідник (партнер по спілкуванню) думає про мене?", "Як йому бачиться моя позиція в цьому питанні?", "Як він сприймає і оцінює мої дії?". Виходячи з цього, керівник повинен будувати свою поведінку: утриматися від вчинку або вислови, які можуть викликати невиправдану або небажану у відповідь реакцію. Наприклад, знаючи про хворобливу самолюбність одного з партнерів, що беруть участь в переговорах, не варто підкреслювати його недоліки при кожній слушній нагоді. Разом з тим необхідно враховувати і свої недоліки, а це викличе самообмеження. Адже взаєморозуміння, а отже, і спілкування багато в чому залежать і від поведінки керівника, від того, як він управляє своїми випадковими емоціями, наскільки у нього тісно сплетене раціональне і емоційне. Для цього керівникові необхідне постійне вивчення себе, своїх реакцій, своїх установок в оцінках інших людей. Н. Г. Чернишевський писав: "Хто не вивчав людини в самому собі, ніколи не досягне глибокого знання людей".
Важливо, щоб керівник умів дати простій відповідь на важке питання співбесідника, не прийняти на свій рахунок двозначної образливої репліки. Даючи ту або іншу оцінку поведінки окремого учасника переговорів, потрібно уміти показати свою доброзичливість, щоб не виникла оборонна реакція.
Слід підкреслити, що при забезпеченні взаєморозуміння, і в цілому спілкування з людьми, керівникові слід частіше спиратися на те позитивне, що є у людини, а не боротися з ним. Адже при обговоренні негативних якостей у того, що говорить прослизають в мові нотки зневажливості, владності, неповаги до людини. Виявлення ж позитивного у співбесідника заряджає його емоційно позитивною енергією, стимулює діяльність, оскільки росте в очах людини його власний престиж. Виникає бажання виправдати сказане. Саме тому так важливо для ефективного керівника прагнення налагодити спілкування з людьми, ширше бачити їх психологічні особливості. Підхід же працівника до співбесідника саме з позитивного боку сприяє взаєморозумінню, виникненню довіри до керівника. Це забезпечує перехід до етапу зближення позицій і підтримки взаєморозуміння.
Як показує практика, далеко не завжди погляди співбесідників співпадають. Це у свою чергу впливає на спілкування людей.
Яким чином можна зближувати позицію з того або іншого питання у людини, щоб прийти до компромісного рішення? Головне – виявити мотиви тих або інших вчинків або висловів людини і зіставити їх з мотивами своєї поведінки. Це допоможе не тільки зрозуміти причину відмови конкретного співробітника виконати те або інше прохання або доручення, але, а це головне, і знайти шлях для зближення позицій рядового члена колективу і керівника.
Слід зазначити, що обговорення питання і ухвалення рішень нерідко пов'язані з подоланням розбіжностей і негативного відношення до теми бесіди. На будь-якому етапі спілкування може виникнути конфлікт. У основі будь-якого конфлікту, незалежно від рівня його протікання, можуть лежати організаційні, виробничі або міжособові причини. Для розуміння суті конфлікту і причин його виникнення завжди необхідно конкретно знати (або хоч би представляти) конфліктуючі сторони. Щоб звести до мінімуму психологічні втрати в конфліктах, необхідно добиватися їх розумної регуляції, використовуючи психолого-педагогічні методи дії на людей.
Існує ще один прийом зближення позицій що спілкуються – використання понять "Має рацію і обов'язки" члена трудового колективу. Проте робити це потрібно завжди коректно і не зловживати цим.
Прощання, як і початок бесіди, повинні бути привітними. У цей момент важливо бачити і відчувати співбесідника. В кінці ділової бесіди бажано висловити співбесідникові надії на подальшу співпрацю і майбутні зустрічі. Напередодні свят, що наближаються, або знаменних дат необхідно привітати учасників розмови, висловити якнайкращі побажання. Оволодіння основами спілкування дає можливість керівникові, щиро охочому мати повсякденний успіх в своїй діяльності, ефективніше вирішувати завдання сьогоднішнього дня. У сучасних умовах ситуації спілкування керівника настільки багатообразні, що немає можливості запропонувати готові рецепти на всі випадки життя. Вибрати ж оптимальне рішення – є завданням, над яким керівний працівник повинен трудитися щодня.
Вимоги до характеру бесіди:
– спокійний тон, навіть в тому випадку, якщо партнер роздратований або агресивний, необхідно уважно вислуховувати співбесідника до кінця, не перебиваючи;
– через 5–7 хвилин після початку подається чай, кава;
– за годину бесіди чай, кава пропонується повторно;
– після закінчення переговорів (підписання протоколу про наміри, контракту, договору) влаштовується протокольний захід (наприклад, прийом).
Етапи ведення переговорів:
Перший етап – уточнення інтересів, позицій, цілей і т. д. учасників переговорів.
Увага: як би добре не була проведена підготовка, завжди залишається ряд невияснених моментів.
Другий етап – обговорення позицій; головне на цьому етапі аргументація пропонованих рішень.
Третій етап – узгодження позицій.
Доцільно спочатку погоджувати загальні контури угоди (виробити загальну формулу), потім обговорити деталі. Ця тактика економить час. Проте, перш ніж слідувати їй, необхідно отримати на це згоду партнера. На завершальному етапі сторони приступають до редагування тексту.
На переговорах з сильнішим партнером (партнером, що об'єктивно володіє сильнішою позицією) можливі:
– апеляція до продовження відносин з даним партнером надалі (наявність довгострокових угод), а значить зацікавленості партнера в угоді;
– пов'язання різних пропозицій в пакет (будучи слабким з одного питання, учасник переговорів може виявитися сильнішим по іншому. Ув'язка цих питань на переговорах дозволяє «збалансувати» силу сторін);
– звернення до репутації сильного партнера (украй жорстка позиція сильного партнера може пошкодити його репутації).
Алгоритм проведення аналізу переговорів після їх завершення:
– що, які дії сприяли успіху (неуспіху) переговорів;
– які виникали трудності, як ці труднощі долалися;
– що не було враховане при підготовці до переговорів, чому;
– які виникли несподіванці в ході ведення переговорів;
– як була поведінка партнера на переговорах;
– які принципи ведення переговорів можливо і потрібно використовувати на інших переговорах.
Доцільно: після закінчення переговорів підготувати звіт про їх проведення, в якому дати аналіз підсумкам і ходу переговорів.
Робота над тестом.