Ввод в действие ресурсов для повышения продуктивности

В своей классической книге «Свобода выбирать» («Free to Choose») Милтон и Роуз Фридман приводят матрицу, изоб­раженную на рис. 6, как схему оценки относительной продуктивности расходов в различных обстоятельствах.

Эта схема предполагает, что ресурсы расходуются самым оптимальным обра­зом, когда они «принадлежат» человеку и он их тратит на свои цели. Покупая семье машину, человек потратит, скорее всего, столько, сколько он может себе позволить, и получит машину, которой будет доволен. Вместе с тем во втором блоке показан случай, когда человеку удается тратить на себя чужие деньги. Покупая обед за счет компании, он по­лучит, наиболее вероятно, то, что ему надо (результативно), но потратит боль­ше, чем если бы он платил из своих денег (неэффективно). В третьем блоке человек тратит предусмотренную сумму (эффективно), чтобы купить подарок, ко­торым получатель вряд ли будет пол-


носгью удовлетворен (без результата). Б четвертом блоке кому-то, (чиновникам) . поручено тратить чужие деньги (напри­мер, налогоплательщиков) на то, что их напрямую не касается (например, на со­циальную помощь). Такой вид расходов и безрезультатен, и неэффективен.

К сожалению, компании направляют большой объем затрат в четвертый блок и очень малый — в первый. Например, цен­трализованный отдел снабжения прово­дят закупки для периферийных подраэ-. делений. Бюджет компании на иссле­дования и разработки расходуется без четкой связи с потребностями производ­ственных подразделений. Посмотрим, как с^ычно распределяется в компании бю- -дзкет на маркетинг и обязанности, свя­занные с клиентами. Бюджет маркетинга обычно обеспечивает рекламу, стимули­рование сбыта, исследования рынка и часть затрат на распределение. В его со-. став могут входить расходы на торговый персонал, хотя во многих компаниях это не так; в него почти никогда не включа­ется стоимость обслуживания клиентов и обычно не входит разработка продуктов. Таким образом, сбыт, обслуживание клиентов и разработка новых продуктов могут финансироваться из бюджетов, не­подконтрольных службам маркетинга, и влияние маркетинга на них минималь­но. Если перед маркетингом поставить задачу по обеспечению максимальной ве­личины клиентского капитала (т. е. NPV успешной клиентской базы), то обна­ружится, что на первый блок матрицы Фридмана приходится сравнительно ма­лая часть расходов. Разработка продук­тов и сбыт воздействуют на привлечение клиентов, хотя ни то ни другое не отно­сится к сфере действия маркетинга. Сбыт (через него формируются ожидания) и обслуживание клиентов (оно отвечает за исполнение этих ожиданий) отражаются (в числе прочих факторов) на удержании клиентов. Бюджет маркетинга, конечно, воздействует и на привлечение, и на удержание клиентов, но результат может


быть полностью перекрыт воздействием расходов в других сферах.

Мы полагаем, что наилучший способ разрешения этого противоречия — пре­доставление маркетингу стимулов и воз­ложение на него ответственности за ло-вышеняе NPV клиентской базы и эффек­тивный контроль всех участков затрат, которые непосредственно влияют на кли­ентский капитал. При этом логичным подходом в целях повышения продук­тивности маркетинга было бы расши­рение круга обязанностей маркетинга (и соответственно, бюджета маркетинга) с включением в него всех видов деятель­ности, которые оказывают прямое воз-действяе-"на привлечение и удержание клиентов. Иными словами, под контроль маркетинга следует поставить сбыт, об­служивание клиентов и разработку но­вых продуктов, а также й такие участ­ки, как ценообразование, роль марке­тинга в котором тоже снизилась.

В организационном плаве для выпол­нения поставленных задач требуется де­централизовать распределение маркетин­говых ресурсов (затрат) и формирование доходов до уровня клиента или некоей единицы учета. В максимально возмож­ной степени это должно контролировать­ся небольшими командами, нацеленны­ми на клиента, которым поручено на­ходить и поддерживать клиентов или группы клиентов и увеличивать их чи­сло. Таким командам надо предоставить прямые стимулы увеличения прибыльно­сти клиентов за счет создания хорошо продуманных механизмов участия в при­были, работающих на локальном уровне, а не на уровне компании в целом. Лояль­ность клиента компании часто считается вопросом маркетинга; однако долгосроч­ной лояльности никогда нельзя добиться с помощью одной только маркетинговой программы. Всеобъемлющая ориентация на клиента должна проводиться в жизнь на всех участках бизнеса, а усилия по укреплению лояльности клиентов фирме должны дополнять ее во всех функциях


 


 

 


Проблемы и анализ продуктивности маркетинга

 


бизнеса. - Следствием этого являются круп­ные перемены в способах организации и управления, применяемых на большинстве предприятий. Автор работы [Reichheld, 1996] обнаружил, что в компаниях, ко­торые он назвал «ведущими по уровню лояльности клиентов», 80-90% затрат приходится на первый блок. Таким спо­собом достигается наивысший возмож­ный уровень согласования между собствен­ными интересами и интересами компа­нии. Отсюда также следует гораздо более напористое и изобретательное стремле­ние к инновациям, повышающим про­дуктивность. Так создается новая цен­ность, которая: затем распределяется меж­ду отдельными сотрудникам»,- - местным подразделением и компанией. Вместе с тем в отстающих компаниях наблюдает­ся тенденция к сосредоточению значи­тельной доли затрат в четвертом блоке матрицы Фридмана.

16. Выстраивание системы стимулов

Проведенный выше анализ свидетельству­ет о необходимости создания прозрачных схем стимулирования, с тем чтобы наце­лить всех сотрудников маркетинга на до­стижение основных целей: прибыльности их работы и сохранения высоких уровней удовлетворенности и удержания клиентов. Рассмотрим сферу рекламы. Согласно ра­боте [Jones, 1993], постоянная ставка ко­миссионных в размере 15%, действовав­шая до 1980-х гг., означала, что агентствам доставались все выгоды от масштаба по мере роста рекламных .бюджетов. Это ста­ло причиной избыточной численности пер­сонала и резкого роста прибыли. При этом также возникли стимулы для низкого ка­чества рекламы, потому что высококаче­ственную рекламу не требовалось запу­скать так же часто, как посредственную, для достижения того же результата. Ко­гда рекламные бюджеты упали, а рекла­модатели одновременно стали давить на агентства, требуя снизить 15%-ю ставку (во многих случаях до 9%), агентства при-


Д. Шет, Р. Сисодиа

шли в упадок. Многие заняли весьма

консервативную и близорукую позицию, сосредоточив внимание на способах сохра­нения собственной прибыльности в ущерб удовлетворенности клиента. Рекламным агентствам надо переходить к стимулиру­ющей структуре вознаграждения, что с успехом вошло в практику в Северной Ев­ропе [Jones, 1993]. Выстраивание стимулов должно стать руководящим принципом по­вышения производительности маркетинга. Среди прочих примеров укажем на созда­ние таких схем вознаграждения службы сбыта, которые будут поощрять удовле­творенность клиента и его удержание (как это делается в последние годы в сфере страхования), а также на стимулирование коллективов разработчиков новых продук­тов создавать новые высококачественные продукты за короткое время и без потреб­ления непомерного объема ресурсов.

17. Выводы

В большинстве компаний маркетинг пред­ставляет собой самый крупный участок, определяющий затраты по своему усмо­трению. При этом он же является участ­ком, на который многие компании хоте­ли бы расходовать еще больше ресурсов. Тем не менее нет сомнений в том, что деньги, выделенные на маркетинг, часто используются плохо, а иногда даже во вред тому бизнесу, который они обеспе­чивают. Данная статья рассматривает вопрос производительности маркетинга с более широкой точки зрения, чем обыч­но. Проблемы производительности марке­тинга можно свести к избыточному мар­кетингу (например, рекламе, купонам, продажам постоянным клиентам, слиш­ком сильному упору на собственные служ­бы сбыта, излишне усложненным систе­мам распределения), недостаточному мар­кетингу или неверному маркетингу. Пока измерение показателей остается трудной задачей, мы больше внимания обращаем на некоторые объективные препятствия для достижения высоких уровней про-


ш ■


изводительности маркетинга. Среди этих препятствий встречаются такие, которые входят в состав самой функции марке­тинга и для преодоления которых нужно сменить направление. Большая их часть существует на уровне компании, где в результате длительного опыта работы без заметных результатов влияние службы маркетинга и доверие к ней оказались ниже, чем следовало бы, исходя из ее жизненно важной роли в обеспечении успеха на рынке.

Бытует мнение, согласно которому рост производительности затрат на маркетинг принципиально противоречит ориентации на рывок. Иными словами, ориентация на клиента означает рост затрат на марке- -тинг. Как отмечалось, это не обязательно так. Описанные нами механизмы долж­ны повышать как лояльность клиентов, так и производительность маркетинга.

Затраты на маркетинг должны опреде­ляться открывающимися возможностями

ЛИТЕРАТУРА

Anderson E. W., Fornell С, Rust R. Т. 1997. Customer satisfaction, productivity and profitability: Differences between goods and services. Marketing Science 16 (2): 129-145.

Behara R. 1995. Systems theoretic perspec­tives in service management. Advances in Services Marketing and Management 4: 289-312.

Blattberg R.C, Deighton J. 1996. Manage marketing by the customer equity test. Harvard Business Review 74 (4): 136-144.

Buzzel R. D. 1957. Marketing Productivity. PhD Dissertation, Ohio State University,

Davis A., O'Doimell J. 1997. Modeling com­plex problems: System dynamics and per­formance measurement. Management Ac­counting-London 75 (5): 18-20. ■

Day G.S., Jocz K. E., Root H. P. 1992. Do­mains of ignorance: What we most need


и соразмеряться с ними. Обычно возмож­ности не выражаются напрямую деньга­ми. Например, реклама не располагает большими возможностями добиться нуж­ного воздействия (т. е. стать результатив­ной), если речь идет о бренде, который уже хорошо знаком на рынке и с кото­рым связан высокий уровень показателя «уже пробовали». Поэтому требуется от­делить разработку бюджета на маркетинг бренда от текущего уровня доходности бренда я вместо этого привязать его к тем возможностям роста дохода и прибыли, которые предоставляет бренд.

Процветающие сегодня компании от­лично понимают своих клиентов и связа­ны с нями общей судьбой. Они уделяют большое внимание пожизненной ценности существующих клиентов и стремятся к тому, чтобы голос клиента был слышен всюду — от цеха до заседания Совета ди­ректоров. В деле достижения этих резуль­татов маркетинг играет центральную роль.

to know. Marketing Management 1 (1): 9-22.

Hawkins D. I., Best R. J., Lillis С. М. 1987.
The nature and measurement of market­
ing productivity in consumer durable in­
dustries: A firm level analysis. Journal
of Academy of Marketing Science 15 (4):
1-8. ■ .

Houston N. 1948. Methods of Efficiency Analysis in Marketing. PhD Dissertation, Harvard University, p. 344; cited in Buz-zell (1957).

Jones J. P. 1993. Advertising's crisis of con­fidence. Marketing Management 1 (1): 15.

Kerin R. A. 1996. In pursuit of an ideal: The editorial and literary history of the jour­nal of marketing. Journal of Marketing 60 (1): 1-15.

Meade W. K-, Nason R. W. 1991. Toward a uni­fied theory of macromarketing: A systems