Модель К.Левінапроцесуорганізаційнихзмін
Відповідно до моделі К.Левіна процесс організаційних змін включає в себе наступні кроки:
1. Визнання необхідності змін;
2. Визначення цілей організаційних змін;
3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін;
4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:
n визначеннявитрат, пов’язаних зі здійсненням змін;
n визначення впливу змін на інші елементи організації;
n визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;
n вибір техніки (засобів) здійснення змін.
5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.
6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.
Американський науковець Грейнер розробив модель процессу управління організаційними змінами, яка включає шість етапів:
1. Тиск і спонукання.
2. Посередництво і переорієнтація.
3. Діагностика і усвідомлення.
4. Знаходження нового рішення і зобов’язання щодо його виконання.
5. Експеримент і виявлення.
6. Підкріплення і згода.
Визначення опору
Основними причинами опору організаційним змінам є такі:
n Невизначеність;
n власні (особисті) інтересиокремихменеджерівабогрупробітників;
n різнесприйняття;
n відчуттявтрати.
Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:
n стратегіяз алучення до участі.Працівники, якіберуть участь в планування та реалізації змін краще розуміють їх причини.
n Стратегія навчання.Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи організації;
n Стратегія сприяння.Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін.
n Стратегія переговорів.Має на метіухвалення „нововведень” шляхом „покупки згоди” тих, хто чинить опірзмінам за допомогою матеріальних стимулів;
n Стратегія кооптації.Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін;
n стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;
n стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведення організаційних змін.
n Практичні поради з управління змінами
Ø Підвищуйте поінформованість
Ø Поверніться до цілі
Ø Трансформуйте зміни
Ø Залучайте та інтегруйте команду
Ø Відмовляйтесь від стереотипів минулого
n Процес проведення організаційнихз мін охоплює комплекс робіт, який включає:
1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніхзмін. Цілі:
n виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;
n виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;
n виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.
2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:
n директивною ( примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);
n тактикою переконань;
n тактикою залучення.
3. Створення умов для здійсненнязмін:
n Повний опис змін і ознайомлення з ними кожногопрацівника, якогоцейпроцесстосується;
n залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих працівників, яких вони стосуються;
n спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;
n надання змінам якомога більш прийнятного характеру;
n демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.
n Шість кроків керування змінами
n Проаналізуйте проблему разом з колективом та підштовхніть таким чином до змін.
n Виробіть спільно уявлення про те, як організувати процес досягнення цілей.
n Стимулюйте узгодженість, компетентність та згуртованість у роботі.
n Поширюйте процес оновлення на інші підрозділи, не опускаючи його зверх