ГЛАВА 5. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Трудное – это то, что можно сделать немедленно.
Невозможное требует несколько больше времени.
Фритьоф Нансен
Реструктуризация предприятия – это изменение его структуры для улучшения управления, повышения производительности труда, эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также снижения издержек.
Целью реструктуризации является обеспечение роста эффективности деятельности и управляемости предприятия.
В большинстве случаев реструктуризацией начинают заниматься предприятия, попадающие в кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно работающих производств. К реструктуризации часто прибегают и предприятия, нуждающиеся в привлечении внешнего финансирования и заинтересованные в повышении своей инвестиционной привлекательности.
Содержанием реструктуризации предприятий являются комплексные работы по совершенствованию и приведению во взаимное соответствие всех структурных элементов предприятия. Таким образом, основными объектами реструктуризации являются:
1. Система управления.
2. Организационная структура.
3. Имущественный комплекс.
4. Задолженности предприятия. Методы и формы реструктуризации представлены в табл.
Среди современных методов реструктуризации предприятий и компаний выделяют также:
реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering);
ABC/ABM-методологию (Activity Based Costing / Activity Based Management);
методы «точно в срок» (Just-In-Time);
методология всеобщего управления качеством (Total Quality Management);
методы управления знаниями (Knowledge Management).
Эти методы подробно рассмотрены в источнике. В рамках реструктуризации можно выделить два принципа осуществления преобразований:
1) принцип непрерывного совершенствования (стратегия КАЙЗЕН);
2) радикальное совершенствование бизнес-процессов1 (стратегия КАЙРИО).
Для осуществления задуманных преобразований в стратегии КАЙЗЕН приходится предпринимать определнные усилия и осуществлять ряд мероприятий, основными из которых считаются:
изменение организационной культуры в сторону солидарности идеала непрерывного изучения, готовности к переменам и адаптации, рассматриваемым как основные процессы в организации, а также в сторону сотрудничества;
развитие способностей и мотивации у каждого сотрудника с тем, чтобы тот принимал участие в непрерывном совершенствовании;
частичное изменение роли руководства, чтобы оно стало консультантом и служило примером ответственности и соучастия;
выделение ресурсов, времени, необходимых для введения и последующего функционирования КАЙЗЕН;
введение в практику средств и инструментов, позволяющих, в частности, стимулировать творческую активность, определять и решать проблемы.
Осуществление таких мероприятий может занять несколько лет. Для реализации перечисленных путей необходимо создание соответствующих условий. Важное место среди них принадлежит коммуникации и информации, способствующей установлению каналов связи между сотрудниками, работающими над взаимосвязанными задачами по улучшению функционирования предприятия.
Для реализации стратегии КАЙЗЕН организуются команды совершенствования в подразделениях, целевые группы, осуществляется статистический контроль процессов, структурирование качества и т.д. В случае, где надо существенно сократить время производственного цикла и (или) затраты и улучшить качество конкретного бизнес-процесса на предприятии, применяется радикальное совершенствование процессов. Она объединяет такие подходы как бенчмаркинг, реинжиниринг, латеральный маркетинг, определение затрат, связанных с деятельностью, анализ предприятия в целом.
Реализация стратегии КАЙРИО, например, в виде реинжиниринга, обеспечивает быстрый рост показателей в несколько раз, тогда как при осуществлении стратегии КАЙЗЕН – только на 1020% в год. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:
1) разработку образа будущей компании;
2) создание модели существующей компании (обратный инжиниринг);
3) разработку нового бизнеса (прямой инжиниринг);
а) перепроектирование бизнес-процессов;
б) разработку бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов;
в) разработку поддерживающих информационных систем;
4) внедрение перепроектированных процессов.
Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.
При реинжиниринге для удовлетворения требований к качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные. Применение одного из методов реинжиниринга бизнеспроцессов можно проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия.
Процесс работы персонала с заказами включает следующие основные операции:
прием потенциального клиента;
переговоры с клиентом;
заключение договора.
В ходе анализа выявилась тенденция к увеличению удельного веса клиентов, отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых договоров оставался неизменным. Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с увеличением притока потенциальных клиентов.
Задача реинжиниринговых мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных бизнес-процессов.
Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:
типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты;
применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого типа клиентов.
В результате объем договоров, заключаемых службой, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
Задание 1.
Проанализируйте табл. 25, 26 и рис. 7.
Ответьте на следующие вопросы:
1. Что такое реструктуризация?
2. Чем прежде всего продиктована необходимость реструктуризации предприятий и отдельных отраслей промышленности?
3. Каковы основные задачи реструктуризации?
4. В каких ситуациях целесообразно проводить реструктуризацию предприятия?
5. При разработке проекта реструктуризации предприятий необходимо учитывать краткосрочные или долгосрочные результаты деятельности?
6. Как определяются основные этапы реструктуризации?
7. Каково значение стратегической реструктуризации?
8. Что такое реструктуризация материальных активов предприятия? Что она может включать?
9. Что такое консервация материальных активов предприятия? С какой целью она проводится?
10. Что такое инжиниринг и реинжиниринг бизнеса? В чм разница между ними? С какой целью они проводятся?
11. Актуально ли использование технологий бизнесреинжиниринга для небольших компаний?
12. Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от бизнес-планирования?
13. Что нужно для того, чтобы организовать работу по бизнес-реинжинирингу в компании?
14. К каким конкретным результатам приводит проведение бизнес-реинжиниринга в компаниях?
15. Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении бизнес-реинжиниринга? Насколько эффективнее, на ваш взгляд, метод бенчмаркинга для реорганизации бизнеспроцессов?
16. Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?
17. Как начать внедрение реинжиниринговых изменений в компании?
18. Что нужно учитывать при реструктуризации системы управления компанией, чтобы максимально облегчить внедрение новой системы управления в практику?
19. Кто должен заниматься внедрением необходимых изменений в компании?
20. Что должна делать реинжиниринговая команда, чтобы успешно внедрять в практику новую систему управления компанией?
21. Чем должно завершиться внедрение новой системы управления в практику?
22. Что понимается под «непрофильными бизнесами»? В каких случаях они необходимы предприятию?
23. Что вы знаете о системах «кайзен» и «кайрио»? Насколько они эффективны для российских предприятий?
Задание 2.
Определите, присутствуют ли в утверждениях работников предприятий указания на ошибки руководства. Если да, то в чм они состоят и как их преодолеть?
1. Наше руководство в последнее время занимается перестройкой совсем незначительных процессов, а на реальные проблемы с организацией работы в отделе продаж не обращает внимания.
2. В последнее время наша компания старается разрабатывать новые виды товаров. Но продвигать их на рынок у нас не получается. Как нужно изменить систему управления, чтобы дела пошли лучше?
3. В нашей компании постоянно проводятся какие-то усовершенствования и даже проводился реинжиниринг, но ни к каким результатам это не приводит.
4. По указанию руководства наша группа занималась проектированием нового бизнес-процесса, но теперь руководство не спешит с принятием решения о внедрении этого процесса в практику.
5. Мы хотим провести реинжиниринг, но у руководителя на это не хватает времени, поэтому мы решили поручить это задание сотрудникам, у которых много свободного времени.
6. Я рассчитывал, что бизнес-процессы смогут перепроектировать мои менеджеры, но это оказалось не так.
7. После тех изменений в способах работы, которые были проведены в нашем отделе, даже не хочется идти на работу, все как-то стало непривычно.
8. В нашей компании реинжиниринг начинался, но не был закончен, поскольку часть сотрудников была недовольна тем, как это происходит.
9. Наш руководитель любит внедрять различные новые методы управления, по-моему, реинжиниринг у нас тоже был.
Задание 3.
Проанализируйте табл. 26. В каком случае предприятие может использовать каждую стратегию? Что такое специализация? В каких случаях е надлежит использовать?