Глава 2А. …и особые условия, в которых он может быть эффективен
Ученые, изучающие человеческую мотивацию, выявили не только множество уязвимых мест традиционного подхода, но и узкий круг обстоятельств, в которых метод кнута и пряника достаточно эффективен. Но отталкиваться нужно, разумеется, от того факта, что базовые вознаграждения — зарплаты, жалованья, пособия и так далее — должны быть адекватными и справедливыми. В отсутствие разумного базового уровня любая мотивация будет затруднена и зачастую вообще невозможна.
В случае рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют включения творческого мышления, вознаграждения могут давать небольшую мотивационную встряску без вредных побочных эффектов.
При решении творческих задач вы можете повысить эффективность труда — в большей степени ради будущих задач, чем для выполнения текущей, — путем деликатного применения вознаграждений. Важное требование: любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагать лишь после выполнения задания. Но не забывайте об одном важном условии: повторяющиеся премии типа «вот теперь, когда» могут быстро превратиться в ожидаемые привилегии из серии «если-то» и стать в конечном итоге помехой для эффективной работы.
Не забывайте про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки. Предоставляйте людям полезную информацию. Чем больше в обратной связи конкретики и похвалы по поводу приложенных усилий и выбранной стратегии, а не в связи с достижением конкретного результата, тем более эффективной она может быть.
Глава 3. Тип I и Тип X
Эдвард Деси и Ричард Райан психологи из Университета Рочестера разработали концепцию, которую называют теорией самодетерминации. Эта теория начинает с понятия универсальных человеческих потребностей. Она утверждает, что у нас есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы. В каждом из нас заключена эта третья побудительная сила. Она является частью нашего представления о том, что значит быть человеком. Когда люди используют вознаграждения для мотивации, они в большей степени демотивируют. Вместо этого, говорят Деси и Райан, мы должны сосредоточить наши усилия на создании условий, максимально удовлетворяющих наши врожденные психологические потребности.
В революционной книге под названием «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), изданной в 1960 году, Дуглас Макгрегор, преподаватель менеджмента в MIT доказывал, что люди, возглавлявшие компании, исходили в своей деятельности из ложных представлений о человеческом поведении. Многие лидеры были убеждены, что люди в их организациях в корне негативно относятся к своей работе и если могли бы, то просто избегали бы ее. Эти обезличенные подчиненные боятся брать на себя ответственность, стремятся к максимальной безопасности и отчаянно нуждаются в руководстве. В результате «большинство людей необходимо принуждать, контролировать, направлять и пугать наказанием, чтобы заставить их прикладывать должные усилия для достижения организационных целей». Но Макгрегор говорил, что существует альтернативный взгляд на сотрудников, более точно оценивающий условия жизни человека и предлагающий более эффективную стартовую позицию для управления компанией. Этот взгляд подразумевал, что испытывать интерес к работе «так же естественно, как играть или отдыхать», что творческий подход и изобретательность свойственны большинству людей и что при соответствующих условиях они будут готовы брать на себя ответственность и даже стремиться к этому.
Макгрегор назвал первую точку зрения теорией X, а вторую — теорией Y. Если ваша исходная точка — теория X, ваши методы управления неизбежно будут приносить ограниченные результаты. Но если вашим отправным пунктом будет теория Y, то открывающиеся перед вами возможности будут безграничными. Поэтому заставить коммерческие организации работать лучше можно лишь одним способом: переключить мышление менеджмента с теории X на теорию Y.
Поведение, которое я называю поведением типа X, направляется в большей степени внешними стимулами, чем внутренними желаниями. Операционная система Мотивация 3.0 — обновление, необходимое для того, чтобы обеспечить соответствие с новыми реалиями, с тем, как мы организуем, осмысливаем и обустраиваем собственную деятельность, зависит от того, что я называю поведением типа I. Поведение типа I определяется скорее внутренними желаниями, чем силами. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы. В основе поведения типа X лежит вторая движущая сила. Ядром поведения типа I является третья движущая сила. Если мы хотим укрепить наши организации, мы должны перейти от типа X к типу I.
· Поведение типа I приобретенное, а не врожденное. Любой человек с поведением типа X может овладеть поведением типа I.
· Люди типа I, как правило, более успешны в долговременной перспективе, чем люди типа X. Это не всегда справедливо в отношении краткосрочных задач.
· Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию.
· Поведение типа I — возобновляемый ресурс. Считайте, что поведение типа X — это уголь, а поведение типа I — солнце.
· Поведение типа I способствует большему физическому и психическому благополучию.