Оптимизация проектирования процедур отбора
Как было проиллюстрировано на примере компании МопеуВох, существенные финансовые выгода в значительной степени зависят от оптимальных процедур отбора. Однако на практике процедуры отбора обычно определяются скорее предпочтениями специалиста отдела по работе с персоналом, чем систематической оценкой пригодности процедур. Обзор теории и практики анализа полезности Кабреры и Раджу (Cabrera and Raju, 2001) подчеркивает противоречивые выводы, затрагивающие степень влияния результатов анализов полезности на руководителей и лиц, принимающих решение. Лэсэм и Уайт (Latham and Whyte, 1994) полагают, что предъявление свидетельств полезности процедуры отбора действительно может негативно повлиять на тех, кто принимает решение, в результате чего понижается вероятность, что они примут валидные и эффективные с точки зрения издержек процедуры. Тем не менее точка зрения, что анализ полезности в общем вызывает негативную реакцию у принимающих решение, была поставлена под сомнение другими исследователями (например Кроншоу (Cronshaw), 1997) и позднее уточнена Уайтом и Лэсэмом (1997). В общем и целом, Кабрера и Раджу предлагают: чтобы убедить руководителей и других лиц, принимающих решение, в том, что результаты анализа полезности имеют объективную природу, надо позаботиться о способе представления результатов. Это отчасти объясняет то, почему наименее достоверные и валидные методы отбора (то есть традиционные интервью и рекомендации) используются так широко (Робертсон и Макин (Robertson and Makin), 1986; Шэклетон и Ньювэлл (Shackleton and Newell) 1991). Однако систематическая оценка включает применение известных принципов для определения, формирования и поддержания оптимальной процедуры отбора. Основываясь на принципах модели этапа технического проектирования, Рой (Roe) (1984, 1989) предлагает технологию отбора, при которой возможна систематическая оценка составных частей существующих или предполагаемых процедур отбора. Главным достоинством этого типа технологии отбора является гибкость: его можно применять одновременно, например к проектированию методов отбора, инструментам анализа содержания работы или ко всей процедуре отбора.
Функции процедур отбора
До того как процедуры отбора компании будут полностью оптимизированы, полезно понять, какие функции выполняет каждый компонент, потому что они формируют окончательный вариант процедуры. Рой и Грутер (Grueter) (1989) определили четыре основные функции:
• сбора информации;
• прогнозирования;
• принятия решения;
• предоставления информации.
Функция сбора информации используется главным образом для получения информации о вакансиях, содержании и требований работы и т.д., а также о личностных качествах, которыми должны обладать кандидаты (см. Главу 3). Будет нелишне также сфокусироваться на таких типах контекстуальной информации, как характер и местоположение организации, перспективы карьерного роста, виды контрактов личного найма, рабочее время и условия найма, ограничения времени и ресурсов. Превалирующая политическая и корпоративная культура также могут быть довольно важными составляющими. Типы информации, которые, скорее всего, потребуются, во многом будут зависеть от характера работы, ситуации на рынке труда и взаимных позиций организации и кандидата на переговорах. Тем не менее, применяя метод приближенного подсчета, стоит руководствоваться соображениями о соотношении прибылей и затрат, чтобы сбалансировать усилия, потраченные на сбор информации, полезностью ее применения в рамках организации.
Прогнозирующая функция: информация о качествах кандидата преобразуется в прогноз о его будущем поведении на работе — с точки зрения получения компанией прибыли (см. Главу 4). Обычно этот этап включает выбор наиболее подходящего метода (или методов) отбора, применяемых для рассматриваемой вакансии (см. Главы 7, 8, 9 и 10).
Функция принятия решения представляет собой трансформацию прогнозирующей информации о кандидатах в реальные действия (то есть принятие или отклонение кандидатов) (см. Главу 12). Это может поставить перед выбором между статистическим методом принятия решения и методом принятия решения, основанном на мнении экспертов. Например принятие стратегии максимального риска может быть приемлемым в предпринимательских компаниях, ищущих высокоталантливых работников и поэтому готовых нести риск неудачи. И наоборот, крупные известные корпорации, возможно, захотят перестраховаться и минимизировать риск, отбирая кандидатов со средними способностями.
Функция предоставления информации выступает механизмом обратной связи для всех участвующих в этой процедуре, позволяя проводить дальнейшие модификации или усовершенствования. Она включает информирование клиентов (то есть функциональных отделов) о результатах этого процесса отбора, а также обеспечение индивидуальной обратной связи с кандидатами. При планировании оптимальных процедур отбора следует помнить о цели каждой из них, так как частично они выступают в роли стандартов, в соответствии с которыми должна оцениваться процедура.